Yetki, emir verme ve emirlerine itaati bekleme hakkıdır.

Bunun en temel nedeni, yöneticinin başarısını belirleyen ancak emri altında olmayan kişiler ve örgütlerin olmasıdır. Bunlar; üstler, çalışma arkadaşları (diğer yöneticiler), tedarikçiler, müşteriler, rakipler, çeşitli kamu kurumları ve sendikalardır.

Chester Barnard (1938), astlar tarafından kabul görmedikçe yetkiden söz edilemeyeceğini belirtmiş ve yetkinin kabul görmesini dört koşula bağlamıştır. Bunlar: (a) astın kendisine verilen emri anlaması, (b) verilen emri yerine getirecek zihinsel ve fiziksel kapasiteye sahip olması, (c) emrin kişisel çıkarları, amaçları ve değerlerine uyması (d) emrin, kuruluşun amaçlarına ve temsil ettiği değerlere uymasıdır.

Bir kişinin istediği sonuçları elde etmek üzere güç kazanmak, gücünü
kullanmak ve geliştirmek için giriştiği tüm faaliyetler (stratejiler, taktikler, oyunlar ve davranışlar) politika veya politik davranış olarak adlandırılmaktadır.

En başta kişisel güç gelmektedir.

Gücü, temelde tüm bölümde de ele alacağımız üzere; ikinci düzeyde, bir
ikili ilişki içerisinde basitçe tanımlamak gerekirse, bir kişinin bir başkasına, onun
normal koşullar altında yapmayacağı bir şeyi yaptırmasına güç deriz (Dahl, 1957: 202-203).

Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin (ör. departmanın)
ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır.

Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır.

Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir, bu gücü, gerek astının gerekse diğer çalışanların da kabullenmiş olduğu yetkisinden almaktadır.

Zorlayıcı gücünü kullanmaktadır.

Genelde yöneticilerin ve sekreterlerin bilgi gücü daha yüksektir
çünkü onlara diğer çalışanlara göre daha fazla bilgi akışı vardır. Ayrıca, İnsan Kaynakları ve Bilgi-İşlem birimlerinde çalışanlar da bu güç itibarıyla örnek olarak verilebilir çünkü örgütte çalışanların tümü hakkında tutulan kayıtlar, özel bilgiler ve aralarındaki elektronik haberleşmeler ellerinin altındadır.

Uzmanlık çeşitli vesilelerle görünür hâle gelmedikçe, göze çarpan bir performans ile ortaya dökülmedikçe uzman gücünden söz etmek mümkün olmayacaktır. Amirler, tüm astlarının performansını her yönüyle ve devamlı olarak takip edemezler. Bu yüzden, işgörenlerin çeşitli başarılarını, bunları gözleme olanağı bulunmayan başka kişilere anlatmaları, onları bilgilendirerek dikkati üzerlerine çekme çabası içinde olmaları, kısaca tanınmaları, uzman gücü geliştirmek için önem arzetmektedir.

Özdeşlik gücünü “Hatır için çiğ tavuk bile yenir” atasözü özetlemektedir.

Gücün ortaya çıkmasının koşulları kişinin veya bir grup insanın (ör.
bir departmanın) ikame edilemezliği, merkezîliği, takdir hakkı, görünürlüğüdür ve içinde bulundukları sosyal ilişki ağıdır.

İkame edilemezlik, alternatif­lerin azlığı veya olmamasıdır. Belli bir kişi veya
grubun çok değerli bir kaynağı tekelinde bulundurması onları müthiş güçlü kılan
bir durumdur.

Görünürlüğü arttırmanın çeşitli pratik yolları vardır. İş yerinde tek kişilik bir ofiste çalışan birinin, zaman zaman ofisinden dışarı çıkıp çalışma ortamında sosyalleşmeye, örneğin, zaman zaman başkalarının ofislerine kısa sürelerle uğramaya, öğle yemeklerine yalnız çıkmamaya özen göstermesi yerinde bir tavır olacaktır.

Çalışanları güçlendirme uygulamalarında yaygın bir yaklaşım kaizen kavramı
etrafında şekillenmektedir. Kaizen, “sürekli iyileştirme” anlamına gelen Japonca
bir terimdir ve Toplam Kalite Yönetimi felsefesi içerisinde önemli bir kavramdır.

Bu iki model, insanların gruplar hâlinde (örneğin, takım veya belli bir departman) diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hâle gelebildiklerini açıklar.

Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar (Hickson vd, 1981)
üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir: Belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt
içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği.

Klasik örgüt kuramcıları, örgütleri, yetkinin titizlikle emir-komuta zincirini
takip ettiği ve yöneticilerin meşru güce sahip olduğu, yüksek düzeyde akılcı yapılar olarak tanımlamaktadırlar.

Kapsamlı bir tanımla örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin bulunması hâlinde, bireyler veya gruplar tarafından, özçıkarlarını koruma veya arttırma amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır (Gray ve Ariss, 1985: 707).

Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır (Miles, 1980: 82-84):Bunlar kaynaklar,kararlar,amaçlar, teknolojik ve dış çevre ve  değişim dir.

Günümüz örgütlerinde yaygın olarak kullanılan politik taktiklere gelince, Yukl
ve Falbe’nin (1990), yaptıkları araştırma sonunda sekiz gruba ayırmış oldukları taktiklerden söz edilebilir (Bkz Tablo 7.1). Yukl ve arkadaşları (Yukl ve Falbe,
1990; Yukl ve Tracey, 1992) bu taktik grupları arasında danışmanlık ve akılcı ikna taktiklerinin daha sıklıkla kullanıldığını, bu iki tür taktiğin heveslendirme taktikleriyle bir arada kullanılmasının etkili olduğunu belirlemişlerdir.

Böl ve yönet

Bir şey yolunda gidiyor görünürken onun iyileştirilmesini sağlamak çok zordur.
Ancak o alanda bir sorunun çıkması ilgililerin dikkatini çeker ve meselenin
halledilmesi (düzeltilmesi) yönünde güçlü bir istek doğurur.

Politikanın örgütsel yaşamda yaratabileceği olumsuz etkileri azaltmaya yönelik olarak aşağıdaki ilkeler (Velasquez vd, 1982) örgüt yönetimlerine yol gösterebilir:
1. İletişim kanallarını açık tutun.
2. Etik ve politik olmayan davranışları gösteren rol modelleri olun.
3. Sadece kendi çıkarları için politik oyunlar oynayan kişilere karşı uyanık ve
tedbirli olun.
4. Bireysel mahremiyeti koruyun.
5. Her zaman “Bu adil mi?” sorusunu sorun.