• Her projenin sonucunda, benzersiz bir ürün, hizmet ya da sonuç ortaya çıkar. Bu, 10 katlı bir binanın inşa edilmesi de olabilir, yeni bir arabanın üretiminin gerçek- leştirilmesi de olabilir. Hedeflenen bu çıktı, gündelik rutin yapılan işler arasında çoğunlukla belirgin olmayacaktır. Örneğin, inşaat işçisi her gün aynı işi yapacaktır fakat sonuçta projenin hedefine de katkı sağlamış olacaktır.

• Projeler geçici bir süre içinde gerçekleştirildikleri için her projenin bir başlangıcı ve bitişi vardır.

• Projelerin tanımlanmış bir bütçeleri ve hedefleri bulunur.

• Projeleri oluşturan faaliyetler tıpatıp aynı değildir.

Bir hizmet, ürün ya da sonuç elde etmek için yapılan “sürekli faaliyetler” ile “proje” kavramları çoğu zaman karıştırılmakta ve sıklıkla birbiri yerine kullanılan kavramlar olarak değerlendirilmektedir. Temelde bu iki kavram birbirlerinden oldukça farklıdır. Örneğin; bir boya fabrikasında üretilen standart bir boyanın tekrar tekrar aynı şartlar altında üretilmesi sürekli yapılan bir faaliyet iken aynı fabrikada daha önce üretilmemiş bir boyanın, üretim şartlarının belirlenmesi için süreli ve belli bir bütçe dâhilinde bir defa- lık yapılan çalışma (faaliyetler bütünü) proje olarak değerlendirilmelidir. Benzer biçimde, bu boya fabrikasında üretilmekte olan standart boyanın farklı bir yöntemle daha ucuza üretimini, tahsis edilen bir bütçeyle belli bir süre içinde araştırma da bir projedir. Buna karşılık aynı boya üretim yöntemi için maliyet azaltma konusundaki küçük denemeler, proje olarak değerlendirilemezler.

Benimsenen tanımlardan, projelerin çok farklı özellikler taşımasının mümkün olduğu gözlenmektedir. Doğal olarak tüm projeleri tek bir sınıf altında toplamak ve hepsi için tek bir proje yönetimi uygulamak mümkün değildir. Projeleri belli özelliklerine göre sınıflandırma ve proje yönetimini de bu proje tiplerine göre odaklama, projelerin başarıyla yürütülmesi ve sonuçlanması için daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Projelerin sınıflandırılmasında, projenin işletme için değerinin (yüksek, orta ve düşük gibi) yanı sıra kullanılabilecek diğer özellikleri aşağıdaki biçimde sıralanabilir:

A tipi projeler: Küçük ölçekli projelerdir. Buna rağmen yine de projenin tanımlan- masına ve kapsamının belirlenmesine gerek vardır. A tipi projelerde, hâlihazırda varolan süreç, ürün ya da hizmette, kısa süre içinde ufak çaplı değişimlerin elde edilmesi hedefle- nir. Süreci yönetmek için pratik bilgi yeterlidir. Bu tip projelerin risk seviyesi de düşüktür. Örnek olarak evinizin boyanması, kimya laboratuvarındaki cihazın akredite edilmesi, yeni ders dönemi için ders içeriklerinin öğrenci değerlendirmeleri ve ilgili alandaki geliş- meler göz önüne tutularak yeniden düzenlenmesi sayılabilir.

B tipi projeler: İşletmelerde yaygın olarak kullanılan nispeten kısa süreli projelerdir. B tipi projelerde genellikle varolan ve bilinen teknolojinin en iyisi kullanılır. Bu projelerin başlangıcında, proje kapsamlarında ufak açık noktalar bulunabilir ancak bu projelerin risk seviyesi C ve D tipi projelere göre yine de oldukça düşüktür. Büyük işletmeler söz konusu olduğunda proje sadece bir bölümdeki çalışanlardan ya da farklı bölümlerden biraraya getirilen 5-6 kişilik bir proje ekibiyle gerçekleştirilebilir. B tipi projelere ürün, hizmet ve süreç iyileştirme projeleri, büyük işletmelerde kurumsal altyapının iyileştirilmesiyle ilgili projeler, küçük işletmelerde ISO 9000 belgesi alınması projeleri örnek olarak gösterilebilir. A ve B tipi projelerde, bu projelerin yapıları gereği kitabın ilerleyen kesimlerinde bahsedilecek proje yönetiminin gerektirdiği tüm araçların kullanılmasına (örneğin; proje başında planlama çalışmalarına, düzenli proje ekibi toplantılarına vb.) gerek olmayabilir. A ve B tipi projelerin bütçeleri C ve D tipi projelere göre oldukça sınırlıdır.

C tipi projeler: A ve B tipi projelere göre daha uzun süreli ve daha karmaşık yapıya sahip projelerdir. Bu tip projeler ilgili alanda yüksek teknolojilerin uygulanmasını ve de- nenmesini gerektirdiğinden projelerin sonuçları her zaman önceden kestirilemeyebilir. Yüksek bütçeli bu projelerin risk seviyeleri de genellikle yüksektir. Ancak bu tür projeler sonucunda yeni özgün ürün, hizmet ve sonuçlar geliştirilmesi mümkün olabileceğinden, bu tip projeler alanda liderliğini sürdürmek isteyen kişi, kurum ya da araştırma grupları için yapılması zorunlu projelerdir. Yeni ürün geliştirme projeleri C tipi projelerdir.

D tipi projeler: Gerçekleştirilmesi en güç projelerdir. Buna rağmen D tipi projeler işletmelere ya da insanlığa şimdiye kadar elde edilmemiş kazançlar ve yararlar sağlayacak niteliktedir. Bu tip projeler pek çok farklı disiplinden insanın bir arada çalışmasını ve en yüksek teknolojik uygulamaların hatta yeni buluşların proje içinde bulunmasını gerektir- mektedir. Bu nedenle bu projeler oldukça riskli ve geniş bütçeli projelerdir. Ayrıca bu tür projeler için ayrılan süre diğer tiplere göre daha uzundur. Bu tip projelere, yeni otomobil tasarımı, büyük hadron çarpıştırıcısı projesi, çöllerdeki güneş enerjisinin kullanılmasına yönelik dev bir proje olan Desertec projesi (http://www.desertec.org/global-mission/) ve geniş kapsamlı bilgisayar yazılım projeleri örnek verilebilir. 

A tipinden D tipine doğru, karmaşıklık ve kapsamın art- masıyla birlikte proje boyutu, kapsam kontrolü, planlama ihtiyacı, alt yüklenici gerekliliği, düzenli kayıt tutma ve bürokrasi artmaktadır. Teknolojik olarak da A’ dan D’ye doğru tek- nik yeteneklerin önemi, esneklik, geliştirme ve test etmeyle teknik iletişim için riskler ve fırsatlarda da artış gözlenmektedir. Tüm bu değişimler gözönünde bulundurulduğunda, A tipi projelerden D tipi projelere doğru proje yönetiminde çoklu sistem planlaması, sistem- lerin entegrasyonu, tasarım çevrimleri, risk analizi ve yönetimine olan ihtiyaç artmaktadır.

Proje yönetimi, projenin hedeflerine ulaşması için gerekli ihtiyaçlarını karşılamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmasıdır. Proje yönetimi, projenin fikir aşamasından kapanış aşamasına kadar geçen tüm faaliyetleri kapsar.

Günümüzde pek çok işletmede yöneticiler, projelerin önceliklendirilmesi ve bunların işletmenin stratejik planıyla nasıl ilişkilendirileceği konusunda güçlük yaşamaktadırlar. Oysaki işletmede yapılan her bir projenin, işletmenin müşterilerinin gelecekteki ihtiyaçla- rını karşılamak üzere kurgulanan stratejisine katkıda bulunması gerekir.

İşletmelerde hem yöneticiler hem de diğer çalışanlar tarafından pek çok proje önerilmektedir. İşletmeler portföylerine bir projeyi almadan önce çok sayıdaki proje fikri arasından stratejik değeri olabilecekleri belirlemeli ve projeler arasında bir önceliklendirme yapma- lıdır. Uyum ve Acil sınıfındaki projeler, yapılması zorunlu projeler olduklarından, proje seçim ve önceliklendirme sürecinin dışında tutulur. Zira bunlar, zamanında yapılmadık- larında işletmeleri kesin olarak kayıplara uğratabilecek projelerdir. Örneğin, girmek istediği yeni bir pazar için ürününün geçerli standartları sağladığını gösteren belgeleri eksik olduğunda, en kısa sürede gerekli belgeleri sağlamaya yönelik bir projelendirme yapıp işletmenin bunu hayata geçirmesi gerekir. Bir diğer örnekte işletme yeni bir kanun uyarın- ca ürünün içindeki ağır metal miktarını bir yıl içinde azaltması gerektiğini öğrendiğinde pazarda kalabilmek için acil olarak ağır metal oranını azaltmaya yönelik projeler geliştir- me zorunda olacaktır.

İşletmelerin stratejik veya operasyonel proje seçiminde kullandığı pek çok farklı kriter olmasına rağmen en genel hâliyle seçim kriterleri finansal ve finansal olmayan kriter- ler biçiminde ikiye ayrılır. İşletme yöneticilerinin çoğu projelerin değerlendirilmesinde finansal kriterleri kullanmayı tercih eder. Bu kriterler genellikle proje çıktılarının gelecekteki nakit akışı ile ilişkilendirilebildiği durumlar için uygun olabilmektedir. Finansal olarak proje değerlendirilmesinde paranın zaman değerini dikkate almayan Geri Ödeme Süresi ve paranın zaman değerini dikkate alan Net Bugünkü Değer (NBD) yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Adından da anlaşılabileceği gibi Geri Ödeme Süresi yöntemi, proje için yapılan harcamanın geri dönüşünün süresini belirlemek için kullanılır. Doğal olarak işletmeler, kısa geri dönüş süreli projeleri tercih eder. Geri Ödeme Süresi’nin yaygın olarak kullanılmasının temel nedeni basit bir yöntem olmasıdır. Bu yöntemde geri dönüş süresi, tahmini toplam proje harcamalarının, elde edilecek tahmini yıllık gelire bö- lünmesiyle hesaplanır.

Projelerin yazımı ve yürütülmesi sırasında gözönünde bulundurulması gereken projeye ilişkin parametreler;

• Kapsam
• Kalite
• Zaman
• Kaynaklar

• Maliyet

• Risk

olarak sıralanır.

Ne?

Bu soru grubunda;
“Projenin amacı nedir?”

“Projeden beklentiler nelerdir?”,

“Projenin kapsamı ve boyutu nedir?”, “Projenin çıktıları neler olacaktır?”,
“Projede karşılaşılabilecek engeller nelerdir?”, “Varsayımlar nelerdir?”

gibi temel sorular yer almaktadır.

Neden?

Bu grup;
“Proje neden yapılmaktadır?”,
“Projenin getireceği kazançlar nelerdir?”,
“Projenin sonucunda seçeneklerin artması söz konusu mudur?”,
“Projeden elde edilecek çıktılar maliyet ve zaman avantajları sağlayacak mıdır?” “Proje sonucunda elde edilecek gelirler proje için yapılacak harcamaları karşılayacak mıdır?”
sorularından oluşmaktadır.

Kim?

“Projede kimler yer alacaktır?”, “Proje paydaşları kimlerdir?”,

“Proje yöneticisi kimdir?”,
“Proje ekibinde kimler vardır?”,
“Projeyi destekleyen kurum ve kuruluşlar (sponsorlar) kimlerdir?”,

Proje yaşam çevrimi, bir projenin başlangıcından sonuna kadar proje ile ilgili olarak gerçekleştirilen tüm faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Projelerin tipi ne olursa olsun genellik- le projeler aynı aşamalardan geçer. Sadece her aşamada gerçekleşecek faaliyetlerle kullanı- lacak araçlar ve beceriler proje tipine göre değişiklik gösterir.

Proje yaşam çevrimleri için 3 aşamalı (fazlı) sistemi kullanan kurumlarda, bu aşama- lar başlangıç, ara ve son biçimindedir. Proje yaşam çevrimi için 4 aşamalı sistemi kullanan kurumlardaysa bir projenin yaşam çevrimi temel olarak 4 ana aşamadan oluşur:

• Başlangıç/Tanımlama

• Planlama
• Uygulama
• Kapanış