Proje yönetim planı projenin nasıl yürütüleceği, izleneceği ve kontrol edileceğini açıklayan bir belgedir. Bu plan, kapsam yönetimi, takvim ve maliyet temel çizgilerini bütünleş- tirip konsolide ettiği gibi kapsam yönetimi planı, takvim yönetimi planı, kalite yönetimi planı, insan kaynakları yönetim planı gibi birçok planı da birleştirir.

Proje yönetim planı bileşenlerinin bir listesi aşağıda gösterilmiştir:

• Değişim yönetim planı
• İletişim yönetim planı
• Maliyet temel çizgisi

• Maliyet yönetim planı
• İnsan kaynakları yönetim planı

• Süreç geliştirme planı
• Tedarik yönetim planı
• Kapsam temel çizgisi
• Kalite yönetim planı
• Risk yönetim planı
• Takvimleme temel çizgisi
• Kapsam yönetim planı
• Paydaş yönetim planı

Proje kapsam yönetimi projenin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli işlerin ama yal- nızca gerekli işlerin tümünün tanımlandığı süreçtir. Proje kapsamının yönetilmesi temel olarak proje içinde nelerin olduğu ve nelerin olmadığının tanımlanmasıdır.

Proje kapsam yönetim planı proje kapsamının nasıl tanımlanacağı, doğrulanacağı ve kontrol edileceğini tanımlayan belgedir. Proje yönetim planı, proje başlatma belgesi, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları bu alt sürecin girdileridir. Uzman gö- rüşlerine ve toplantılara dayanılarak kapsam yönetim planı geliştirilir. Kapsam yönetim planı içinde aşağıdakiler bulunur:

• Ayrıntılı proje kapsam ifadesi
• İş Kırılım Yapısı (İKY) hazırlanabilmesi için kapsam ayrıntıları
• Tamamlanmış proje teslimatlarının kabulü için resmî kabul sürecinin nasıl yapılacağına ilişkin bilgiler
• Kapsam değişikliği talebi olduğunda kontrol sürecinini nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin bilgiler

İş kırılım, proje faaliyetlerinin daha küçük fa- aliyetlere bölünmesidir. Bir Afrika atasözünde “Bir fili nasıl yersiniz?” sorusu “Her defasında birer lokma alarak” diye cevaplanır. Dolayısıyla iş kırılım, bir anlamda projeleri küçük lokmalara bölmektir. Gerçekten de büyük bir proje için yapılması gerekenlerden biri de projenin yapılabilir küçük parçalara ayrılmasıdır.

İş kırılım yapısı benzeri bir diğer araç da hiyerarşik planlamadır. Başlangıcından istenilen proje hedeflerine ulaşılmasına kadar proje ekibini yönlendirecek bir planın geliştirilmesi için neyin, kiminle, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapılacağının tam olarak bilinmesi gerekir. Proje için, ne kadar küçük olursa olsun gerekli tüm görevler, tamamlanmaları için gerekli malzeme ve insan kaynağı ihtiyaçları ile birlikte listelenmelidir. Böylesi bir listenin oluşturulması sıradan bir iş değildir. Listenin sağlıklı olarak yapılması için sistematik bir yaklaşım gerekir. Bu sistematik yaklaşım “hiyerarşik planlama süreci” olarak adlandırılır.

Proje hareket planları ile ilgili temel noktaları kısaca tekrarlayalım:

1. Tüm proje faaliyetleri kademeli olarak yeterli ayrıntıya kadar tanımlanır ve sıralanır.

2. Her faaliyet için gerekli kaynak tanımlanır.

3. Her faaliyet için öncül faaliyetler ve faaliyet süreleri belirlenir.

4. Tüm proje ara çıktıları tanımlanır ve proje takviminde yerleri belirlenir.

5. Her faaliyet için faaliyeti yürütecek kişi veya ekip tanımlanır.

6. Proje ara çıktıları, faaliyet süreleri ve öncül faaliyetlere bir bütün olarak bakılıp proje ana takvimi oluşturulur.

7. Ana takvim aracılığıyla proje yöneticisi projenin gelişimini takip eder. Ana takvim aynı zamanda bir kontrol belgesidir.

8.  

Faaliyetlerin gösterildiği Gantt şeması 3 adımda çizilir.

Adım 1. Plan içindeki tüm faaliyetlerin listelenmesi

Bu adımda her faaliyet için en erken başlama tarihi, tahmini olarak ne kadar sürede tamamlanabileceği ve faaliyetin sıralı ya da paralel olduğu belirlenir. Faaliyetler sıralı oldu- ğunda faaliyetin hangi faaliyete bağlı olduğu belirtilir.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) ilk olarak 1958 yılında, Taylor ve Gantt tekniklerinin mühendislik dünyasının ihtiyaçlarına yeterli olmaması nedeniyle ge- liştirilmiştir. A.B.D. Deniz Kuvvetlerinin Özel Projeler Bürosu büyük askerî projelerde kullanılmak üzere PERT’i Polaris Askeri Sistemlerinde ortaya koymuştur. PERT bu tarihten sonra tüm sanayiye yayılmıştır.

Amerikan Deniz Kuvvetleri tarafından PERT için belirlenen temel gereksinimler aşağıdaki gibidir:

• Projeyi tamamlamak için gerekli olan tüm görevler bir ağ yapısı içine yerleştirile- bilecek kadar açık olarak tanımlanmalıdır (İKY yapısını hatırlayınız.)

• Olay ve faaliyetler bir ağ içinde temel mantıksal kurallar çerçevesinde sıralanmalıdır. Ağda yer alan olay sayısı 100’den fazla olabilir ama 10’dan az olmamalıdır.

• Her faaliyet için iyimser, en olası ve kötümser olmak üzere üç farklı biçimde zaman tahmini yapılmalıdır. Bu tahminler faaliyete en yakın olan kişi veya kişilerce yapılmalıdır.

• Kritik yol ve gevşek zamanlar hesaplanır. Kritik yol proje içinde en uzun zamanı alacak olan faaliyetler serisidir.

Kritik yol üzerindeki faaliyetlerde gecikme tüm projeyi uzatacağından bu faaliyetler ge- ciktirilemez. Ancak kritik yol üzerinde olmayan faaliyetlerin belirli sınırlar içinde gecikti- rilebilme şansı vardır. Tüm proje süresini uzatmaksızın kritik olmayan faaliyetlerin gecik- tirilebileceği süreye sarkma denir. Herhangi bir faaliyetin sarkma süresi aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

sarkma süresi= GBT-EBAT=GTT-EBİT

Proje çalışanlarının sorumlulukları ve rollerinin açıklanması için RACI matrisi kullanı- lır. RACI, Responsible (Sorumlu), Accountable (Hesap veren), Consulted (Danışılan) ve Informed (Bilgi verilen) İngilizce kelimelerinin ilk harflerinden oluşturulmuştur. Aşağıda RACI matrisi doldurulurken hangi soruların sorulması gerektiği gösterilmiştir.

Kalite politikası üst yönetim tarafından belirlenmelidir. Bir kurumun kalite politikası ISO 9000, Altı Sigma, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) veya Toplam Verimli Bakım (TVB) sistemlerinden birini veya birkaçını izleme biçiminde olabilir. Proje ekibi kurumun kalite politikasını proje süresince uygulamalıdır. Bu, proje yönetiminin ve proje çıktılarının kurumun kalite politikaları ile aynı çizgide olmasını sağlar. Kalite politikaları gereği yapılan denetleme, raporlama, sunum vb. uygulamalar proje süresinin uzamasına ve ek kaynak ihtiyacına yol açabilir.

Maliyet/Kazanç analizi proje kalite planlamasında yararlanılan yaklaşımlarından en önemlisidir. Projeden elde edilecek kazançlar katlanılan maliyetlerden fazla olmalıdır. Maliyet/Kazanç analizi, proje kalite yönetiminde projeden amaçlanan kalite seviyesinin sağlanması için harcanan kalite maliyetlerinin, projenin kaliteli olarak yürütülmesi ile elde edilen kazançlarla karşılaştırılması amacıyla kullanılır.

Kalite planlamasının ana çıktılarından biri kalite yönetim planıdır. Kalite yönetim planı belgesi, proje yöneticisinin proje ekibi ile birlikte kalite politikasını nasıl yerine getireceğini açıklar. ISO 9000 uygulanan yerlerde bu plana “Proje kalite sistemi” adı verilir.

Kalite yönetim planında üç temel unsur vardır:

• Kalite kontrol: İş sonuçlarının istenen kalite standartlarını sağlayıp sağlamadığı

  izlenir. Kalite standartları sağlanmadığında proje yöneticisi neden-sonuç analizi yaparak kötü performansın nedenlerini belirler ve bu nedenlere yönelik çözümler geliştirerek performansın istenen seviyeye gelmesini sağlar.

• Kalite güvence: Genel performans değerlendirilerek projenin gerekli olan kalite standartlarını karşılama seviyesi belirlenir.

• Kalite iyileştirme: Proje performansı ölçülür ve değerlendirilir. Bu değerlendirme- nin ardından düzeltici faaliyetler uygulanarak proje ve çıktısı geliştirilir.