Maliyet, bir amaca ulaşmak veya bir nesneye sahip olabilmek için katlanılan fedakârlıkların parasal büyüklüğüdür. Maliyet, genellikle mal ya da hizmeti elde edebilmek için ödenmesi gereken parasal büyüklükle ölçülür.

Maliyetin kaynağına veya maliyetin doğmasına yol açan nesnenin niteliğine göre, ham madde malzeme maliyetleri, işçilik maliyetleri ve sabit kıymet maliyetleri biçiminde sınıflandırılabilir.

Projenin hacmine veya büyüklüğüne göre bazı maliyetler belirli bir büyüklüğe kadar sabit, yarı sabit, yarı değişken ya da değişken olabilir.

Maliyetlerin bazıları belirli tek bir projeyle doğrudan ilgili olurken bazıları ise doğrudan ilgili olmayabilir. Bu nedenle maliyetler projeyle bağlantılarına göre doğrudan ve dolaylı maliyetler olarak sınıflandırılır.

Son olarak da zaman temeline göre tahmini, cari ve gerçek maliyetler biçiminde bir sınıflandırma yapılabilir.

Doğrudan maliyetler, proje ürünü veya hizmetlerinin üretilmesiyle doğrudan ilgili olan maliyetlerdir. Doğrudan maliyetler belirli bir iş paketine veya belirli bir projeye doğ rudan ve açıkça yüklenebilir. Doğrudan maliyetler çoğunlukla açık ve net bir biçimde be lirlenebilen maliyet çeşididir. Doğrudan maliyet türleri işçilik, malzeme, teçhizat, eğitim, seyahat maliyetlerinden oluşur.

Dolaylı maliyetler, belirli bir projenin ürün veya hizmetleri ile doğrudan ilişkili olmayan ama projenin tamamlanmasıyla dolaylı olarak ilişkili olan maliyetlerdir. Kurumun kaynakları projede kullanıldığında dolaylı maliyetler ortaya çıkar. Kurumun kaynakları
proje için de kullanıldığından o projeye bu kaynakların maliyetinden pay verilmelidir.  Örneğin, birçok projenin yürütüldüğü bir binanın aydınlatılması için katlanılan elektrik maliyetleri, genel müdürün maaşı gibi dolaylı maliyetler fiilen ve doğrudan olarak sadece tek bir proje ile ilgili değildir.

Sabit maliyetler, belirli bir dönemde belirli bir faaliyet veya belirli bir büyüklük düzeyinde değişmeyen, sabit kalan maliyetlerdir. Sabit maliyetler belirli bir dönem boyunca üretim veya satış miktarına bağlı olarak değişim göstermezler; söz konusu dönem için
sabit kalırlar. Örneğin, projelerin yürütülmesi için kiralanmış olan binanın kira ödemeleri yıllık olarak belirlenmişse o yıl boyunca aylık kira ödemeleri sabit olacaktır. 

Sabit maliyet, işin süresi veya kaynağın işi yerine getirmek için yaptığı çalışma ne olursa olsun değişmez.

Değişken maliyetler, üretim miktarına bağlı olarak artış ya da azalış gösteren maliyetlerdir. Örneğin, doğrudan ham madde-malzeme maliyetleri değişken niteliktedir. Üretim miktarı arttıkça kullanılan ham madde-malzeme miktarı da artacağı için ham maddemalzeme maliyetleri de buna paralel olarak artacaktır.

Proje yöneticileri projenin maliyetini doğru tahmin edebilmek ve yönetebilmek için maliyet unsurlarının neler olduğunu ve projenin tamamlanma maliyetine etkilerini dikkate almalıdırlar. Maliyetler projenin başlangıcında tahmin edilmelidir. Maliyetlerin tahmin edilebilmesi için işlerin, faaliyetlerin ve projenin tamamlanabilmesi için gerekli tüm kaynakların tahmin edilmesi gerekir. 

Gerekli kaynakların neler olduğuna ilişkin iyi bir liste hazırlandıktan sonra proje yöneticileri ve proje ekibi bu kaynaklar için maliyet tahmininde bulunmalıdırlar.

Kaynak: Projedeki görevleri tamamlamak için kullanılan insan, araç ve malzemeleri ifade eder.

• Genel hatları ile (kabaca) tahmin: Projenin genel hedefleri dikkate alınarak projenin bütünü için kabaca yapılan tahmindir. Bu tahmin türü projenin veya tahmin sürecinin çok başlarında, proje hakkında ayrıntılı veri yokken projenin kaça mal olacağını kabaca tahmin etmek için kullanılır. Proje yöneticisi ve üst düzey yönetim tarafından proje seçme aşamasında kullanalan tahmin türüdür. Başlangıç aşamasındaki bir proje için hesaplanan tahmini maliyet, gerçek maliyetin genellikle
  %50 altında ve %100 üzerinde bir aralıkta tahmin edilebilir. Örneğin, gerçek maliyeti 100.000 lira olan bir projenin kaba tahmini maliyeti, 50.000 lira ile 200.000 lira arasında bir rakam olabilir. Proje ilerledikçe tahminlerin daha isabetli yapılabilmesi doğaldır. Başlangıç düzeyinde yapılan bu tahmin bir ön tahmindir ve projenin finansal yapılabilirliği ile ilgili bir fikir ortaya koyar.
• Bütçesel tahmin veya yukarıdan aşağı tahmin: Bu tahmin türü kabaca tahmine göre biraz daha kesindir. Söz konusu bu tahmin projenin planlanması sırasında ve proje faaliyetleri hakkında bilinen bazı ayrıntılar kullanılarak yapılır. Örneğin,
  daha önceden yapılmış benzer bir projeyi rehber olarak kullanarak maliyetler için bir başvuru noktası elde edilebilir. Fakat her projenin özgün ve bir defalık olduğu unutulmamalıdır. Bizim tahminlerimiz diğer projelerin tahminlerinden ve dolayısıyla bütçelerinden farklı olacaktır. Stratejik düzeyde yukarıdan aşağıya tahmin yöntemleri proje teklifinin değerlemesinde kullanılır. Projenin başlangıç aşamasında doğru zaman ve maliyet tahmininde bulunmak için gereken bilgilerin çoğu henüz mevcut değildir. Bu durumda iş kırılım yapısındaki görevler açıkça tanımlanıncaya kadar yukarıdan aşağıya tahminler yapılmak zorundadır. Bu tahmin projenin maliyetini tahmin etmek için daha önceden yapılmış benzer projeler kullanılarak yapılan tahminlerden oluşur.Bütçesel tahmin türünde tahminlerin sapma aralığı genellikle -%10 ve +%25 şeklindedir. Örneğin, gerçek maliyeti 100.000 lira olan bir projenin bütçesel tahmini maliyeti, 90.000 lira ile 125.000 lira arasında bir tutar olacaktır.
• Kesin (tam ve eksiksiz) tahmin veya aşağıdan yukarıya tahmin: Bu tahmin türü projenin tamamlanmasına yakın zamanlarda kullanılır. En kesin tahmin türüdür fakat daha uzun zaman alır. İş kırılım yapısı dikkate alınarak tahminlerde bulunulur. Tahminler genellikle gerçek maliyetin %5 altında ve %10 üzerinde kalan bir aralıktadır. Projenin gerçek maliyeti 100.000 lira ise tam ve eksiksiz tahmin 95.000 lira ile 110.000 lira arasında bir tutar olacaktır.

Projenin toplam süre ve maliyetini tahmin etmek için öncelikle üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimleri bir araya getirilir. Tahminlemede yardımcı olacak konu uzmanlarına danışılır. Uzmanlar bir araya gelir, tartışır, analiz eder ve ortak bir görüşe ulaşılır. Maliyet tahminleri; işçilik ücretleri, malzeme maliyetleri, enflasyon, risk faktörleri vb. pek çok değişkenden etkilenir. Tarihsel bilgilere dayanan uzman görüşleri, tamamlanmış benzer projelerden yola çıkılarak piyasa koşulları konusunda değerli bir bilgi birikimi sağlar. Tahmin yöntemlerinin birleştirilip birleştirilmemesi ve bunlar arasındaki farkların nasıl
giderileceği konularında uzman görüşlerinden faydalanılır.

Örneksel maliyet tahmininde daha önceden yürütülmüş benzer bir projedeki kapsam, maliyet, bütçe ve süre gibi parametrelerin değerleri ve büyüklük, ağırlık, karmaşıklık gibi ölçek ölçümleri, mevcut projedeki aynı parametre ya da ölçümlerin tahmin edilmesinde kullanılabilir. Daha önce yürütülmüş benzer projelerdeki gerçekleşmiş maliyetler, mevcut projedeki maliyetlerin tahmin edilmesinde başvuru noktası olarak alınır. Bu yöntem kaba bir tahmini değer verir ve projenin başlarında sık sık örneksel tahmine başvurulur. Örneksel tahminde tarihsel bilgiler ve uzman görüşleri kullanılır.

Örneksel maliyet tahminleri projenin tamamına ya da bazı kısımlarına uygulanabilir ve diğer tahmin yöntemleri ile birlikte kullanılabilir. Önceden tamamlanmış olan projedeki faaliyetler sadece görünüş olarak değil içerik olarak da benzer olduğunda ve tahminleri yapan ekip üyeleri gerekli uzmanlığa sahip olduğunda, örneksel tahminler daha güvenilir olacaktır. Bu yöntem A ve B tipindeki standart ve küçük projeler için uygundur.

Parametrik tahmin yönteminde genellikle oranlar kullanılır. Tarihsel bilgiler ile diğer değişkenler arasında oransal ilişki kurularak maliyet, bütçe ve süre gibi faaliyet parametreleri için tahmini değerler hesaplanır.  Faaliyetlerin maliyetlerini hesaplarken faaliyetlerde kullanılan her bir kaynağın saat başına işçilik maliyeti, birim başına malzeme ve teçhizat maliyeti gibi birim maliyet oranları bilinmelidir. Örneğin, inşaat işlerinde bir bina inşa etmenin maliyetini ve süresini tahmin etmek için çoğunlukla metrekare ölçü birimi kullanılır. Bir metrekarelik inşaatın maliyeti 160 lira ise 1.000 metrekarelik bir binanın maliyeti 160.000 lira olarak tahmin edilecektir.

Proje yönetiminde zaman ve maliyet tahmini yapmanın en güvenli yolu, büyük olasılıkla iş kırılım yapısını kullanmak ve iş paketlerinden sorumlu kişilere tahminlerini sormaktır. Bu kişiler iş paketleri için sürenin tahmin edilmesi, dolayısıyla birim işçilik saati ve maliyetin tahmin edilmesi konusunda deneyimli olup tahminde bulunmayla ilgili bilgileri nereden sağlayacaklarını daha iyi bilirler. Her bir iş paketinin ya da faaliyetin maliyeti, en yüksek ayrıntı düzeyinde tahmin edilir. Ayrıntılandırılan maliyet, ileride gerçekleşecek raporlama, kontrol ve izleme süreç grubunda kullanılmak üzere daha üst düzeylerde biriktirilerek özetlenir ve bütünleştirilir. Her bir iş unsuru, gerektirdiği kaynaklar açısından değerlendirilmeli ve daha sonra
maliyetleri belirlenmelidir.

Örneğin, belirli bir işin 16 saat işçilik gerektirdiğini ve işçilik saat ücretinin 10 lira olduğunu ve gereken ham madde-malzeme maliyetinin 235 lira olarak belirlendiğini kabul edelim. Dolaylı işçilik gibi genel üretim maliyetlerinden de doğrudan işçilik maliyetlerinin %50’si oranında pay verileceğini varsayalım. Bu durumda işin toplam maliyeti;
235T+ ((16 saat x 10T) x 1,5) = 475T olacaktır.

ahmin belirsizliği ve riski göz önünde bulundurularak tek nokta faaliyet maliyet tahminlerinin kesinlik derecesi artırılabilir. Bu kavram ilk olarak PERT ile ortaya atılmıştır.
PERT’de faaliyet maliyeti için yaklaşık bir aralık tanımlamak amacıyla üç ayrı tahmin kullanılır.
• Enolasımaliyet(CM):Gerekliçalışmalarvetahminedilenharcamalariçingerçekçi bir çaba değerlemesine dayanan faaliyet maliyeti tahminidir.
• İyimser maliyet (CO): Faaliyet için en iyi durum senaryosunun analizine dayanan faaliyet maliyetidir.
• Kötümser maliyet(CP):Faaliyetiçinenkötüdurumsenaryosununanalizine dayanan faaliyet maliyetidir.

PERT analizinde bu üç tahminin ağırlıklı ortalaması alınarak beklenen faaliyet maliyeti hesaplanır.

Aşamalar için tahminleme yöntemi, yukarıdan aşağı tahminleme ile başlar ve uygulamaya başlandıktan sonra proje aşamaları için tahminler yenilenir. Aşama için tahminleme projede çok yüksek belirsizlik söz konusu olduğunda ve projenin tamamı için zaman ve maliyetleri tahmin etmek pratik olmadığında kullanılır. Aşama için tahminleme projenin yaşam çevrimi boyunca hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya tahmin yaklaşımlarını kullanır. Başlangıç aşaması için ayrıntılı tahminleme yapılırken izleyen diğer aşamalar için makro tahminler yapılır. Aşama için tahminleme nihai ürünün kesin olarak bilinmediği ve belirsizliğin çok yüksek olduğu projeler için tercih edilir.

Maliyeti doğru tahmin etmek için öncelikle proje kapsamınızın tamamı için çıktı (ürün/ hizmet/sonuç) odaklı sağlam bir iş kırılım yapısı oluşturun! Projede üretilen hiçbir ürün, hizmet ve sonucu atlamayın. Maliyet oluşturan ve proje süresini etkileyen tüm işlerin iş kı rılım yapısındaki varlığını doğrulayın. Söz konusu bu işler sadece sizin yaptıklarınız değil aldığınız hizmetler, belirli işleri başlatan satın almalar, ödemeler vb. de olabilir.

Proje bütçesi, bir projenin mali kaynaklarını, bu kaynakların nasıl kullanılacağını ve faaliyetler arasında nasıl dağıtılacağını
gösteren bir tablodur.

Bütçeleme, projenin hangi kaynakları gerektirdiğini, her bir kaynaktan ne miktarda (büyüklükte) gerektiğini, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulacağını ve bunların kaça mal olacağını tahmin etme sürecidir.

Yukarıdan aşağıya bütçeleme yaklaşımı, benzer projelerle ilgili üst ve orta düzey yöneticilerin deneyimlerine ve ortak yargılarına dayanır. Bu yöneticiler temel işlerin (görevlerin) maliyetlerini tahmin etme yoluyla projenin toplam maliyetini tahmin ederler. Daha sonra bu tahmin daha alt düzeydeki yöneticilere kendi kontrollerindeki görevler arasında paylaştırmaları için iletilir ve tüm işler bütçeleninceye kadar bu durum bu biçimde sürdürülür.

Aşağıdan yukarıya (parçadan-bütüne) bütçelemede iş kırılım yapısı ile işler (görevler) belirlenir ve bunların ne kadar kaynak gerektireceği işlerin yürütülmesinden sorumlu olan kişiler tarafından tahmin edilir. İşçilik ve malzeme gibi kaynaklar maliyetlere çevrilir ve projenin farklı düzeyleri için toplanır. Böylece nihai olarak projenin genel doğrudan maliyetlerine ulaşılır. Daha sonra proje yöneticisi projenin nihai toplam maliyetine ulaşmak için genel yönetim giderleri, şarta bağlı durumlar için karşılıklar gibi dolaylı maliyetleri ve kâr büyüklüğünü kurumsal politikalar çerçevesinde ilave eder.

Proje maliyet bütçelemesi sürecinde proje maliyet tahminleri, zaman temelinde her bir iş unsuruna dağıtılır. Maliyet tahmini yapılan faaliyetler, içinde bulundukları iş paketinde yer alan diğer faaliyetlerle birlikte değerlendirilir. Onaylanmış bir maliyet temeli veya maliyet performans temel çizgisi belirlemek üzere her bir faaliyetin ya da iş paketinin tahmini maliyetleri bir araya getirilir. Bu maliyet temel çizgisi, tüm onaylanmış bütçeleri içerir. Bu süreçte, maliyet tahmin sürecinde kullanılan girdilere ek olarak maliyet tahmin sürecinin çıktıları olan faaliyet maliyet tahminleri ve bunları destekleyecek ayrıntılar da girdi olarak kullanılmaktadır.

Maliyet bütçelemesine tahminler tamamlandıktan sonra geçilir. Burada maliyetler iş kırılım yapısındaki işlere atanır. Her bir iş
unsuru, projenin iş kırılım yapısı esas alınarak belirlenmiştir.

İyi bir bütçe hazırlamanın sırrı, proje kapsamında yapılacak faaliyetler için ne tür bütçe kalemlerine gereksinim duyulacağını öngörme ve bunları olabildiğince doğru varsayımlarla maliyete yansıtmakta yatmaktadır.

Proje riski, risklerin proje hedeflerini kapsam, kalite, zaman ve maliyet açısından olumsuz etkileme olasılıklarının ve etkilerinin toplamıdır.

Proje risk yönetimi, projenin başarısız olmasına yol açabilecek unsurların belirlenmesi, bunların projenin gidişatına etkilerinin değerlendirilmesi ve riskin gerçekleşmesi durumunda alınacak önlemlerin planlanması, risklerin izlenmesi ve kontrolüdür.

• Risklerin tanımlanması
• Risklerin değerlemesi
• Risklere tepki veya yanıt
• Risklerinin izlenmesi ve kontrolü

• Teknik riskler,
• proje risk yönetimi riskleri,
• kurumsal riskler,
• dışsal riskler.
  
  

Risklerin ortaya çıkma olasılıklarına ve etkilerinin değerlerine göre hesaplanan beklenen zarar değerine göre önceliklendirilmesine “nicel risk analizi” denmektedir.

Eğer bir olayın gerçekleşeceğinden eminseniz bu bir risk değildir. Bu tür olaylar risk yönetiminde ele alınmaz. Burada bir olasılık değil kesinlik söz konusudur. Olasılık yoksa risk de yoktur.  Olasılık 0 ile 1 arasında bir değer alır. 1 kesinliğe 0 ise imkânsızlığa karşılık gelir. 

Risk değerleme için güvenilir ve yeterli sayısal verinin olmadığı, sayısal verileri elde etmenin maliyetinin yüksek olduğu ya da kullanılabilecek sayısal tekniklerin uzmanı olunmadığı durumlarda nitel risk analizlerine başvurulur. Nitel analizlerde risk değerlemesi için sayısal değerler yerine çok düşük, düşük, orta, yüksek, çok yüksek gibi niteleyici kaba ölçüm terimleri kullanılır.

• Riski kabullen: Riske karşı bir eylemde bulunmanın maliyeti beklenen zarardan daha fazla ise hiçbir şey yapmadan sonuçlara katlanmaya razı olabilirsiniz. Kabullenme stratejisinin benimsenmesi riskle başa çıkmak için proje yönetim planını değiştirmemeye karar verildiği veya başka bir uygun yanıt stratejisi belirlenemediği anlamına gelir.
• Riskten kaçın: Riskten kaçınma, proje yönetim planının tehdidin tamamen dışarıda bırakılacak biçimde değiştirilmesini gerektirir. Projenin risk içeren kısımlarını ya da risk yaratan faaliyetini yapmamayı seçebilirsiniz. Proje yönetim ekibi bütün
  riskleri asla ortadan kaldıramaz ama risk doğuran belirli olaylar çoğu kez bertaraf edilebilir.
• Duruma göre davran: Bazı riskler için planın uygulanmasına yönelik yeterli düzeyde uyarının ortaya çıkacağına inanılıyorsa önceden tanımlanmış belirli koşullar altında yürütülecek bir davranış biçimi planlanabilir. Risk sonuçlarıyla ilgilenmek için bir çerçeve plan hazırlanıp riskler düzenli olarak izlenir.
• Riski azalt: Gerçekleşme olasılığını veya etkiyi veya her ikisini birden azaltarak sonuç ve etkilerin kabul edilebilir sınırlar içine çekilmesi anlamındadır. Örneğin, risk azaltma bir prototipin geliştirilmesini gerektirebilir. Böylece, bir süreç ya da ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli çalışmalara geçmenin riski azaltılabilir.
• Riski aktar: Riskin gerçekleşmesi durumunda oluşacak etkiyi tamamen veya kısmen dış kaynak kullanarak üçüncü kişilere aktarabilirsiniz. Örneğin, sigortalama bir risk aktarma yöntemidir. Riski aktarma riski ortadan kaldırmaz sadece riskin yönetilmesi sorumluluğunun başka bir tarafa aktarılmasını sağlar. Ancak riskin aktarılması, riski üstlenen tarafa bir prim ödenmesini gerektirir.