Karar, sorunları çözüme kavuşturmak için alternatif davranış biçimlerinden birinin seçilmesi ve uygulanması sürecidir. Karar verme, veri ve bilginin kullanıldığı karar modelleri üzerine kurulmuş bir seçim sürecidir.  Karar verme, problem çözme ve amaca uygun değişik davranış biçimlerinden birini seçme süreci olarak da tanımlanmaktadır.

Karar verme fonksiyonu, bazı alt fonksiyonlardan oluşur. Bunlar; amaç tespiti, bu amaçlara ulaşmada muhtemel sorunların tanımlanması, gerekli bilgi ve verilerin toplanması, değerlendirilmesi, alternatif yolların çıkarılması, bu yolların muhtemel sonuçlarının tahmin edilmesi ve bunlardan amaca en uygun olanın seçilmesi şeklinde sıralanabilir.

Karar Verme Problemi,
• Alternatif kararlar nelerdir?
• Karar hangi kısıtlar altında verilmiştir?
• Bu alternatifleri değerlendirmede kullanacağımız uygun bir amaç fonksiyonu nasıl olmalıdır?
sorularına cevap verebilecek bileşenlerle oluşturulmalıdır.

Bu karar çeşitleri şöyle sınıflanabilir:

• Programlanabilen (Rutin) ve Programlanamayan (Rutin olmayan) Kararlar
• Stratejik ve Operasyonel Kararlar
• Kişi ve Grup Kararları
• Alt ve Üst Kademe Kararları
• Belirlilik ve Belirsizlik Altında Verilen Kararlar
• Risk Altında Verilen Kararlar

Rutin kararlar, günlük olağan kararlardır. Daha detaylı bir açıklama ile basit, genel, sık sık karşılaşılan ve çözüm yolları önceden belirlenmiş kararlardır.

Rutin olmayan kararlar, işletmenin gelecek dönemlerdeki karlılığını etkileyecek olan özel kararlardır. Rutin olmayan kararlar genellikle bir defalık gerçekleşen ve programlanmış kararlara göre daha az alınan kararlardır. 

Stratejik kararlar, işletme ve çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen, üst yönetimi ilgilendiren, geniş kapsamlı ve uzun süreli kararlardır. Stratejik kararlar aynı zamanda rutin olmayan kararlardır ve özellikle stratejik finansal kararlar işletmelerin uzun dönemde karlılığı ile yakından ilişkili kararlardır.

Operasyonel kararlar, kısa dönemli olup, olağan faaliyetlerin yürütülmesine yönelik daha çok eyleme dönük kararlardır.

Kişisel kararlarda etkili olan faktörler; kısa yoldan karar verme tercihi, geçmişteki olayların etkisi altında analiz yapma ve karar verme ile geçmişte benzer konularda verilen kararlara bağlı kalarak aynı şekilde karar vermedir.

Grup kararları, kişisel kararlara göre daha analitik olabilen, katılımcıların bilgi ve deneyim birikimleri nedeniyle daha fazla bilgi ve veri sağlayabilen kararlardır.

Üst kademelerde verilen kararların çoğu stratejik nitelikte, rutin olmayan ve belirsizlik şartları altında verilen kararlardır. Örneğin bir hastanenin sermayesinin halka açılma kararı üst yönetimin verebileceği bir karardır.  Alt kademelerde verilen kararlar ise operasyonel, belirlilik şartlarında verilen ve rutin kararlardır. Örneğin maliyeti daha düşük olan bir temizlik malzemesinin alınma kararı alt kademe yöneticiler tarafından verilebilecek kararlardır.

Bütün alternatifler ve sonuçlarının belli olduğu karar ortamlarında verilen kararlar belirlilik altında verilen kararlardır. Alternatiflerin gerçekleşme olasılığı hakkında bilgi yoksa verilen kararlar belirsizlik altında verilen kararlardır.

Alternatiflerin hangi koşullar altında gerçekleşeceği ve sonuçların gerçekleşme olasılığı biliniyorsa verilen kararlar risk altında verilen kararlardır.

İşletmelerin maliyet bilgilerini kullanarak rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü elde etmesi için stratejik maliyet yönetim yaklaşımlarını kullanması gerekmektedir. Stratejik maliyet yönetimi, işletmelerin maliyetlerini düşürmek ve stratejik pozisyonlarını geliştirmek için geleneksel yöntemlerin yanında farklı maliyet yönetim tekniklerinin kullanılmasını kapsar.

Stratejik maliyet yaklaşımlarından bazıları şöyle sıralanabilir:

• Faaliyet Tabanlı Maliyetleme
• Hedef Maliyetleme
• Tam Zamanında Üretim Ortamında Maliyet Yönetimi
• Toplam Kalite Maliyetlerinin Yönetimi
• Değer Mühendisliği (Değer Analizi)
• Kaizen Maliyetleme
• Mamül Yaşam Dönemi Boyunca Maliyetleme
• Maliyet Kıyaslama (Benchmarking)

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (FTM) geleneksel maliyet muhasebesi uygulamaları ile mamul/hizmet maliyetleri hesaplanırken yaşanan sıkıntıları gidermek ve gerçeğe daha yakın maliyet hesaplamak amacıyla geliştirilmiş bir maliyet yönetim tekniğidir.

Hedef maliyetleme, bir pazar payına ulaşabilmek için belirlenen satış fiyatına göre hesaplanan, pazar bazlı maliyeti ifade etmektedir. Hedef maliyetleme; fiyat yönelimli, müşteri odaklı, tasarım merkezli, geniş katılımlı stratejik bir kar ve maliyet yönetim süreci olup, bir mamule ait beklenen kar oranını kazandıracak kabul edilebilir maliyet düzeyinin belirlenmesini ifade eder.

Tam zamanında üretim sistemi (Just in Time, JIT) stok maliyetlerinin düşürülmesi ve sıfır stokla üretim yapılmasını öngören bir sistemdir.

Sağlık Bakanlığı’na göre sağlık hizmetlerinde toplam kalite yönetimini gündeme getiren faktörler olarak hasta hakları, etik, sağlık hizmetlerinin planlanarak uygulanması, çalışanların motivasyonu, hizmet alanların ve paydaşların tam memnuniyetinin izlenmesi ve ölçülmesi, sonuçların dikkate alınması ve kalite yönünden sunulan hizmetlerin değerlendirilmesi, kalite yönetimi anlayışı ile mümkün olabilecek beklentiler olarak ön plana çıkmaktadır.

Değer mühendisliği, bir ürünün maliyetini etkileyen faktörlerin sistematik ve disiplinlerarası incelenmesi süreci olarak tanımlamaktadır.

Değer zinciri analizi, işletmenin rekabetçi avantaj elde edebilmek için, her bir değer faaliyetini ve bu faaliyetler arasındaki ilişkileri açıklayarak daha düşük maliyetlere ulaşmasını ve farklılık yaratmasını sağlayan değer mühendisliği aracıdır.

Kaizen sürekli gelişme anlamına gelen bir kavramdır. Kaizen, girdilerin çıktılara dönüştüğü süreçle ilişkili tüm faktörleri geliştirmeyi amaçlayan bir felsefedir. Kaizen maliyetleme ise, parça ve ürünlerin maliyetlerini önceden belirtilen bir oranda azaltmak için Kaizen tekniklerinin uygulanmasıdır. Başka bir ifadeyle, sürekli iyileşme yoluyla israfın önlenmesi ve maliyetlerin düşürülmesidir. Maliyetleme sistemleri ürün maliyetlerinin raporlanması sırasında karlı olmayan veya karsız olma riski olan ürünleri tanımlar. Bu ürünlerin tanımlanmasıyla birlikte Kaizen maliyetleme devreye girer.

Mamul yaşam dönemi boyunca maliyetlemede amaç en düşük toplam yaşam dönemi maliyetini sağlamaktır. Ayrıca, mamul yaşam döneminin değişik aşamalarında işletmenin alacağı en uygun pazarlama ve üretim kararlarıyla, en yüksek kar hedeflenmektedir. Mamul yaşam dönemince maliyetler yaklaşımın işletme yönetimine sağlayacağı avantaj mamulün geçirdiği her evre için maliyetleri ayrıntılı olarak raporlaması ve bu bilgiler kullanılarak alınacak kararların etkinliğinin artmasıdır.

Maliyet kıyaslama, maliyetlerin rakiplere göre ya da en düşük maliyetli işletmelere göre kıyaslanmasını ve maliyetleri düşürmek için gerekli iyileştirmelerin yapılmasını kapsamaktadır.

Sağlık kurumlarında maliyet kıyaslamasında dikkat edilmesi gereken önemli bir faktör bulunmaktadır. Sağlık kurumlarında, kıyaslama yapılacak sağlık kurumunun kıyaslamayı yapan sağlık kurumu ile aynı özellikleri taşıması gerekmektedir. Kamu hastanesinin özel hastaneyle, eğitim hastanesinin genel hastaneyle, bir özel dal hastanesinin genel bir hastaneyle kıyaslanması gibi farklı mülkiyete ve hizmet niteliğine sahip sağlık kurumlarının kıyaslanmaması gerekmektedir. Sağlık kurumlarında maliyet kıyaslamanın doğru sağlık
kurumu seçimiyle ve taklit değil örnek alma ile gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

Maliyet muhasebe verilerinin en fazla kullanıldığı alanlardan biri verilen bir hizmetin fiyatının belirlenmesi ya da belli bir fiyattan bir hizmetin sunulup sunulmayacağına karar verilmesi sürecidir. Sürekli değişen bir çevrede sağlık kurumları yöneticileri sundukları sağlık hizmetlerinin fiyatlarını belirleyebilmeli, bunun yanında hizmeti sundukları kurum ve kişilere bazı indirimler teklif edebilmeli ve bu indirimlerin miktarlarına karar verebilmelidir. Alınacak bu kararların tümü fiyatlandırma kararları arasında yer almaktadır.

Fiyatlama yöntemlerini; maliyete dayalı, talebe dayalı, rekabete dayalı olmak üzere üç grupta toplamak mümkündür.

Maliyete dayalı fiyatlandırma iki ayrı yöntemle yapılmaktadır. Bunlar:
Maliyet Artı Yöntemi: Bu yöntemde mal ve hizmetlerin maliyetleri üzerine belli bir kar oranı eklenerek fiyat belirlenmektedir.
Hedef Fiyatlandırma: Burada önceden tahmin edilen bir satış hacminde, başka bir deyişle beklenen satış hacminde, oluşacak toplam maliyetlere göre elde edilmek istenen toplam karlılığı gerçekleştirecek fiyat belirlenmeye çalışılır. 

Bu yöntemin temeli, rakip firmaların fiyatlandırmayı yönlendirmesidir. Ancak, rekabetin uygulandığı fiyatların aynen benimsenebilmesi yanında, işletme, rakip işletme fiyatlarının bir miktar altında ya da üstünde bir fiyatı benimseyebilir.

Bu yöntemde fiyatın faaliyet gösterilen endüstri dalının ortalama fiyat düzeyinde saptanmasına çaba gösterilir. Buna cari fiyat ya da taklit fiyat adı da verilmektedir.

İhale yöntemlerinden olan kapalı zarf usulü ile fiyat koyma, sözleşmeyle alınan büyük taahhüt işlerinde söz konusudur. Ülkemizde özellikle devlet ihalelerinde görülen bu yöntem, devlet ihalelerinin yasa gereği bu şekilde yürütülmesi zorunluluğundan doğmaktadır.

Fiyat farklılaşması değişik ölçütler dikkate alınarak yapılabilir. Bunlar; müşteri, yer ve zaman gibi ölçütlerdir.

İşletmelerin belirli bir döneminin toplam geliri ile toplam maliyeti arasındaki olumlu fark kar olarak ifade edilmektedir.

Özellikle ülkemizdeki uygulamaya baktığımızda sağlık hizmetlerinin fiyatlarının esnek olmadığını, fiyatların belirlenmesi konusunda mevzuatın başka bir ifade ile SGK’nın etkili olduğu görülmektedir. Örneğin, hastaneler SGK ile anlaşma yapacaksa, SGK’nın SUT’daki fiyatlarını uygulamak durumunda kalmaktadır. Böyle bir durumda hastanenin sözleşme kararını almadan önce kendi maliyetlerine ve SGK’nın fiyatlarına göre maliyet hacim kar analizleri ile kar-zarar analizlerini gerçekleştirmesi ve bu analizlere göre sözleşme kararını vermesi gerekmektedir. Hastanenin aynı analizleri, sigorta kuruluşları ve kurumsal anlaşmalar başta olmak üzere her türlü sözleşme öncesinde yapması gerekmektedir.

Bazı durumlarda yöneticiler ürettikleri mamul ya da hizmetlerin tamamının ya da gerekli parçalarının üretimine son veya ara verebilirler. Burada etkili olan en önemli iki faktör üretilen mamul ya da hizmetin pazarlanabilme ihtimalinin ortadan kalkması ve maliyetlerdir. İşletmeye ya da sağlık kurumuna zarar ettiren bir mamül ya da hizmetin stratejik bir amaç yoksa üretimine devam edilmesi söz konusu olamaz.

Sağlık kurumlarında yeni bir hizmetin sunulması kararı irdelenirken toplum sağlığına yapacağı katkı kadar maliyetleri de değerlendirilmektedir. Ancak yeni hizmet sunumu ek maliyetler yaratabileceği için maliyetlerin de dikkatle irdelenmesi gerekmektedir. Bu hizmet için araştırma geliştirme, pazar araştırması, yeni yatırımlar (yeni hizmet binası, cihazlar vb.), ek insan gücü, hizmetin tanıtımı gibi bir takım ek giderler ortaya çıkabilir.

Sağlık kurumlarında olduğu gibi birden fazla mamul veya hizmet üretmesi durumunda, en uygun hizmet karmasının belirlenmesinde katkı oranlarından yararlanılması kararlarda önemli fayda sağlamaktadır. Hizmet karmasını oluştururken çeşitli hizmetlerin karlılık durumları konusundaki maliyet-hacim-kar analizlerinden elde edilecek bilgiler, üretim ve satış koşullarıyla birlikte değerlendirilmek suretiyle, en uygun mamul karışımının saptanmasında yararlı olacaktır.

Dış kaynak kullanımı (DKK) ya da yaygn olarak kullanılan İngilizce karşılığı ile “Outsourcing” ya da “Co-sourcing” en basit ifadeyle ürün ya da hizmetlerin örgüt dışı kaynaklardan tedarik edilmesi olarak tanımlanmaktadır. DKK işletmelerin kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetlerini bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığıyla karşılanmasına ve diğer işletmelere karşı rekabet avantajı sağlayabilmesinde büyük bir öneme sahiptir.

Sağlık kurumları, teşhis ve tedavi süreçlerinde yüksek teknoloji kullanan ve teknolojiyi yakından takip etmekte olan işletmelerdir. Bu nedenle de yeni cihaz ve makine yatırımları sıklıkla yapılan ve bütçesinden bu yatırımlara önemli paylar ayıran işletmelerdir. Yeni cihaz ve makinelerin alınması kararını alırken genellikle, bu yatırımın sağlayacağı nakit tasarrufu veya nakit girişleriyle, oluşturacağı nakit çıkışları karşılaştırılır. Sonuç olumluysa, nakit girişleri nakit çıkışlarından fazlaysa, öneri kabul edilebilir. Bu yatırımların nakit giriş ve çıkışları yıllara yayıldığı için bu analizlerde paranın zaman değerinin de dikkate alınması zorunludur. Bu durumda yenilenecek cihazın kapasitesinin belirlenmesi, cihazdan elde edilecek nakit akışlarının (gelirler) ve nakit çıkışlarının (giderler) belirlenmesi için maliyet muhasebesi ve maliyet-hacim-kar analizlerinin uygulanması gerekmektedir.

Teşhisle ilişkili gruplar (TİG), 1970’li yıllarda Amerika Birleşik Devletleri’nde Yale Üniversitesi’nde Diagnosis Related Groups (DRG) ismiyle sağlık hizmetlerinin kalite denetimi amacıyla geliştirilmiş bir araç olup, 1980 yılından itibaren geri ödemelerde de kullanılmaya başlanan bir vaka sınıflama sistemidir. TİG’in oluşturulmasındaki temel amaç, benzer çıktılar veya hizmetler alması beklenen vaka tiplerinin bir tanımının yapılması ve böylece kıyaslanabilir bilgi üretilmesidir.

Yöneticiler maliyet bilgilerini TİG’i oluştururken kullnacabileceği gibi, TİG maliyetlerini de farklı amaçlar ile kullanabilir. Bu amaçları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür;
• Hastanelerin belli periyotlar ile kendi TİG maliyetlerini kıyaslanması,
• Hastaneler arasında TİG maliyetlerinin kıyaslanması ve benchmarking,
• Uluslararası göstergeler ile hastane, sektör ve Türkiye ortalamalarının kıyaslanması,
• TİG maliyetlerinin bir performans göstergesi olarak kullanılması,
• TİG kar-zarar analizlerinin yapılması,
• Fiyat belirleme,
• Ödeme sistemlerinin geliştirilmesinde kullanılması,
• Bütçe verisi olarak kullanılması,
• Kontrol aracı olarak kullanılması.