Stratejik yönetimin ana kavramlarını vizyon, misyon, amaç, hedef ve stratejinin yansıra politika ve taktik oluşturur.

Stratejik yönetimle ilgilenecek kurumları somut olarak şu şekilde sınıflandırabiliriz:

• İşletmeler

• Kamu kurumları (En geniş anlamda devlet)

• Yerel yönetimler

• Sivil Toplum Kuruluşları (STK’lar).

Stratejik yönetimin ülkemizde kamu kurumlarını da kapsadığına yönelik düzenlemeler de bulunmaktadır:

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10 Aralık 2003 tarihinde TBMM’ce kabul edilmiştir. Kanun 5216 Sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu’nun 7. ve 18. Maddeleri, 5393 Sayılı Belediye Kanunu’nun 18. , 34. , 38. , 41. , 56. maddeleri stratejik planlama ile ilgili düzenlemeler içermektedir. Anılan kanunlara göre nüfusu 50 binin üzerinde olan belediyelerde stratejik plan hazırlamak zorunludur. 50 binin altında nüfusa sahip olan belediyeler ise zorunda olmamakla birlikte isterlerse stratejik plan hazırlayabilirler.

Stratejik yönetimi stratejik kararlar merkezinde açıklayan bir tanıma göre; üretilecek mal ve hizmetlerin belirlenmesine, örgütsel yapının ne olacağının belirlenmesine, kuruluş yerinin ve üst düzey yöneticilerin belirlenmesine yönelik kararların alındığı yönetim şekli stratejik yönetimdir.

Stratejik yönetim konusunda önemli çalışmaları bulunan bir yazar olan John M. Bryson’a göre stratejik yönetim, bir örgütün ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.

Stratejik yönetimin ana kavramları vizyon, misyon, amaç, hedef, plan, bütçe ve stratejidir. Ana kavramlara taktik, politika ve performans değerlendirmesini de eklemeliyiz.

Örgütlerde ya da işletmelerde bazı olumlu ya da olumsuz olaylar stratejik yönetim için aciliyet ortaya koyabilirler. Bunların bazıları şunlardır:

• Performansta ciddi bir daralma mevcut stratejinin uygunluğunu yeniden değerlendirmek için üst yönetimi motive edebilir.

• Başlıca bir rakibin beklenmeyen çıkışı motive edici olabilir.

• Skandallar, olumsuzluklar ve çalışanlar ile tüketiciler örgütün durumunu yeniden değerlendirmeyi gerekli kılabilir.

• Yönetim ekibine yeni katılan birisi stratejik değişim için katalizör olabilir.

• Yönetim geliştirme programı ve eğitimlerine katılanlar statükoyu sorgulamayı başlayabilirler.

• Finansmanı dışarıdan sağlamak ihtiyacı, işletmenin uygulanabilir bir gelecek planına sahip olduğuna yönelik bir kanaati yatırımcılar nezdinde temin etmek için bir iş planı hazırlığını zorunlu kılabilir.

• Başka bir işletme tarafından devralınma, yeni bir planı gerekli kılabilir.

Stratejik yönetime duyarsızlık, olaylara stratejik perspektifle bakamamanın en önemli nedenlerinden bazıları şunlardır:

• Üst yönetimde örgütün gerçek durumu ile ilgili bir farkındalık eksikliği olabilir. Bu durum, rakiplere, satın alma trendleri, görece maliyetlere göre örgütün doğru olarak durumunu değerlendirmeye olanak vermeyecek kötü bilgi sistemlerden kaynaklanabilir.

• Üst yöneticiler örgütün gerçek durumu ile ilgili olarak kendilerini yanıltıyor olabilirler. Rekabet, müşteri ve işgücüne yönelik basmakalıp bilgileri paylaşıyor olabilirler ve kötü, negatif bilgiden hoşnut olmayabilirler.

• İşletmeyi neyin başarılı kıldığı konusunda farkındalık olmayabilir.

• Statükoyu korumaktan çıkarları olan güçlü yöneticiler bulunabilir. Bu da insanların meydan okuyucu soruları sormalarını engelleyebilir.

• Üst yöneticiler günlük operasyonlara fazlasıyla angaje olmuş olabilirler. Bu da onların uzun vadeli stratejik bakışlarını engeller.

• Geçmiş başarı, işletmenin ya da örgütün bugünkü kötü durumunu gölgeleyebilir. Bu durum yöneticinin, denenmiş ve başarıya ulaşılmış stratejisine saplanmasına neden olur ki, bu strateji de bugünü ve geleceği yakalayamamış olabilir.

• Yön değiştirmek geçmişte hata yapıldığı itirafı anlamına gelebilir. Bu da geçmişteki olaylarla anılan yöneticilerin organizasyonu başka bir yöne kayması için gönülsüz olmasına neden olur. 

Stratejik yönetim için bazı engeller oluşabilir:

• Olaylar planlamanın önüne geçebilir.

• Süreç, yaratıcılık ve yenilikçiliği boğabilir.

• Planı uygulama sırasında beklenmedik sorunlar çıkabilir.

• Planlama sürecine katılmayanlar planlamaya bağlılıklarını yitirebilir.

• Kısa dönemli krizler yöneticinin uzun dönemde planın uygulanmasına odaklanmayı önleyebilir.

Stratejik yönetim hazırlık, uygulama ve sonuçları ölçme sorumluluğu bakımlarından üst yönetime ait bir yükümlülüktür. Ancak çoğu zaman orta basamak yöneticilerden birisi, birkaçı bazen de hepsi stratejik yönetim sürecine katılırlar.

Üst yönetim denilince de yönetim kurulu başkanı ve üyeleri, CEO (Chief Executive Officer), Genel Müdür, Bölüm Müdürleri, Danışmanlar, Stratejik Planlama Grubu anlaşılmalıdır.

Stratejik yönetimin diğer yönetim yaklaşımlarından ve özellikle de fonksiyonel yönetimden (operasyon, insan kaynakları, finansman, pazarlama, muhasebe vb.) ince ve fakat önemli farklılıkları ve kendine özgü karakteristikleri vardır:

• Stratejik yönetim çeşitli fonksiyonları bütünleştirir.
• Stratejik yönetim bir bütün olarak bir örgütün ya da işletmenin başarılı olmasına çaba sarf eder.
• Stratejik yönetim, geniş bir paydaş grubunu göz önüne alır.
• Stratejik yönetimden sorumlu olan yöneticiler uzun vadeye odaklanırlar.
• Stratejik yönetim, işletmenin ya da örgütlerin geleceği için şimdiden, bugünden bir şeyler yapmaktır.
• Stratejik yönetim hem etkinlik hem de etkililikle ilgilidir.

Bir işletmenin stratejik yönetim amaçlarından birisi de paydaşlarıdır. Paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak değer yaratmak bir stratejik yönetim amacıdır. Bir işletmenin başarısındaki çıkarı ya da planı olan paydaşlar şu şekilde sıralanabilir:

• Sahipler / hisse senedi sahipleri

• Genel anlamda kamu

• Ticari Birlikler, Ticaret ve Sanayi Odaları

• Tüketiciler

• Yerel toplum ve yerel yönetim

• Kredi derecelendirme kuruluşları

• Tedarikçiler

• Medya

• Hükümet

• STK (Sivil Toplum Kuruluşları)

• Çalışanlar

• Genel anlamda kamu

Stratejik yönetimin çok çeşitli amaçları bulunmaktadır. Bunlardan dördü şöyledir: finansal amaçları önceliklendirmek ve sosyal amaçları göz ardı etmemek, ekonomik katma değer yaratmak, rekabet avantajı yaratma, büyümek ve değişim

Ürünlerde farklılaşma yaratan üstünlükler şunlar olabilir:

• Ürün özellikleri: Bir ürünün fiziksel görünümü, tasarımı farklılaşma biçimi olabilir. Aynı anda iki kanalı gösteren televizyon ekranı gibi.

• Satış sonrası hizmet: Ülke çapında geniş bakım ve onarım servisi bir üstünlük olabilir.

• İmaj: Giyim, ayakkabı ve mücevher gibi moda ürünleri.

• Teknolojik yenilik: Küçük mobil telefonlar, yüksek ses çıkaran mikro mikrofonlar.

• Üretimin sürdürülebilirliği: Ürünün parçalarının bulunabilirliği. Statü sembolü lüks arabaların parçaları önemli farklılaşma aracıdır.

Stratejik yönetim sürecini, stratejik yönetimin hazırlanma ve gerçekleştirme sürecini şu şekilde belirleyebiliriz:

1. Stratejik yönetime olan ihtiyacın belirlenmesi ve stratejik yönetim ekibinin oluşturulması

2. Stratejik analiz: iç ve dış çevre analizi

3. Misyon ve vizyon analizi

4. Stratejik amaçların belirlenmesi: stratejik niyet hiyerarşisi

5. Stratejilerin belirlenmesi: strateji hiyerarşisi

6. Stratejilerin analizi ve seçimi

7. Stratejilerin uygulanması

8. Stratejik değerlendirme ve kontrol

Stratejik yönetim; uzmanlar, danışmanlar, üst yöneticiler ve farklı düzeylerden çalışan ve yöneticilerin katılımıyla hazırlanmış olsa da mutlaka birtakım araçların, özellikle katılmalı yönetim araçlarının ve tekniklerinin kullanımını gerektirir. Bu tekniklerden bazılarını Q Sort, SWOT Analizi, Portföy Analizi, Senaryo Analizi, Delfi Tekniği, Nominal Grup Tekniği, Arama Konferansı, Çoklu oylama Tekniği, Açık Grup, Kalite Kontrol Çemberleri, Fayda/Maliyet Analizi, Risk Analizi olarak sıralayabiliriz.

SWOT Analizi: Örgütlerde yaygınlıkla yararlanılan bir yöntemdir. Katılımcı süreçlerle, beyin fırtınalarıyla örgütlerin ya da işletmelerin kuvvetli ve zayıf yönlerinin belirlenmesinde, fırsat ve tehlikelerinin belirlenmesinde kullanılır. Dış çevreye bakılarak işletmelerin makroekonomik, sosyokültürel, politik, teknolojik, demografik ve küresel çevresi analiz edilir ve fırsat ve tehdit ya da tehlike olarak kaydedilir. Sonrasında iç çevreye bakılarak kuvvetli ve zayıf yönler değerlendirilir. Bir başka deyimle işletmelerin üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, vb. işlevlerinin kuvvetli ve zayıf yönleri belirlenir. Sonraki stratejik yönetim süreçlerinde kuvvetli ve zayıf yönlerden ve fırsat ve tehlikelerden yararlanılarak diğer çalışmalar ve planlamaların gereği yapılır. 

Q Sort analizi: Tüm çalışmalarda alternatifler belirlenirken ve onların içerisinden seçim yapılırken en önemliden en önemsize doğru sıralama yapılır, 1 den 10 a ya da 1 den 5 e alternatifler en önemliden en önemsize sıralanır, böylelikle alternatiflerin önem derecelerine göre en önemlileri belirlenerek seçim yapılmış olur. Sözgelimi işletmeler için girişimcilik kültürü, yönetim kültürü, insan kaynakları, finansman ve teknolojiden oluşan kritik 5 faktörü için şöyle bir sıralama yapılabilir: Girişimcilik kültürü 4.4, yönetim kültürü 4.1, insan kaynakları 3.5, teknoloji 3.2, finansman 3.1

Senaryo analizi: Belirsizliğin çok yoğun olduğu durumlarda uzmanların yetkinliklerinden yararlanılarak geleceğin berraklaştırılmasına çalışılır. En olumludan en olumsuza senaryolar yazılarak alternatif davranış kalıbı için altyapı oluşturulmuş olunur.

Delfi tekniği: Rand Corporation tarafından geliştirilmiştir. Amaç, uzlaşma yöntemiyle konunun uzmanlarının görüş ve düşüncelerinden yararlanmaktır. Uzmanlar bir araya getirilmeden, gönderilen formlar aracılığıyla görüşleri alınır. Formu gönderenlerce yeni bir sınıflandırma yapılarak tekrar formlar gönderilir ve uzlaşı sağlayıncaya kadar işleme devam edilir, en sonunda sorunlar ve çözümler kategorize edilir.

Nominal grup tekniği: Delfi tekniğinden farklı olarak uzmanlar bir araya getirilir ve yazılı olarak görüşleri alınarak, öncelikler için oylama yapılır.

Arama konferansı: Son yıllarda çok yaygınlıkla kullanılan ortak akıl belirleme yöntemidir. Sorunları belirlemede, sorunların önceliklerini belirlemede aynı şekilde çözüm yollarını belirlemede yaygınlıkla kullanılan bir yöntemdir. Stratejik planlamanın hazırlanmasında yaygınlıkla kullanılmaktadır. Bir şirketin stratejik planı belirlenirken tüm çalışanlar aracılığıyla vizyon, misyon ifadeleri, değerler ve ilkeler, amaçlar, hedefler ve stratejiler belirlenir. Belirlemeler için topluca beyin fırtınaları organize edileceği gibi, gruplar halinde beyin fırtınaları da organize edilebilir, her iki türden de beyin fırtınaları organize edilebilir. Sonrasında bu verilerden yararlanılarak uzmanlarca stratejik planlamaya son şekli verilir. Çoğu durumda ortak akılla belirlenen vizyon ve misyon ifadeleri bildirge olarak ilan edilir ve kurumsal Web sayfalarına ve kitaplara konulur. 

Çoklu oylama: Katılımcılar sorunların ve çözümlerin önceliklerini belirlerken çeşitli aşamalarda ve tekrarlı oylamalar yaparak sorun tespitinde bulunurlar. Sonrasında çözüm yolları için oylamalar yapılır. Çoklu oylamaların yapılmasının amacı, katılımcı süreçlerin etkinliğini artırmaktır.

Açık grup: Çalışanların iş dışında bir araya gelerek biçimsel olmayan ortamlarda işle ilgili sorunları tartışmalarını temin için organize edilir.

Kalite kontrol çemberleri: Japonya’da geliştirilmiş ve tüm dünyada Toplam Kalite Yönetimi yöntemiyle birlikte yaygınlıkla kullanılmıştır. Çoğunlukla 5-7 kişi mesai saatinden sonra bir araya gelerek verimlilik, etkinlik, devamsızlık, kalite sorunlarını tartışmakta ve önerileri üst yönetime ya da bir üst yönetime sunmaktadır. Her kalite kontrol çemberinin bir lideri ve yöneticiler arasından bir de rehberi vardır. Üretim bölümlerinde tema ve konulara göre çeşitli kalite kontrol çemberi kurulabilmektedir.

Fayda/maliyet analizi: Yatırım projelerini değerlendirmede yaygın olarak kullanılmaktadır. Yıllar içerisinde her yatırım alternatifinin gelirleri ve giderleri hesaplanarak alternatiflerden birisine karar verilir.

Risk analizi: Son yıllarda Kredi Derecelendirme Kuruluşlarınca sıklıkla kullanılan bir yöntemdir. Ekonomik risk, siyasi risk, ülke riski hesaplanarak ülkelere notlar verilir. A’dan D’ye kadar harflerden oluşan bir derecelendirme notu vardır. AAA notunu alan ülke güvenilir iken AA ve A notları da azalan oranda güvenilir ülke notlarıdır. BBB, BB, B notları spekülasyona açık olmakla birlikte yatırım için riskli ülkelerdir. Spekülatif değerlendirilen ülkelerde faiz oranı yüksekliği nedeniyle yatırım getirileri yüksektir. AAA, AA, A notlarına sahip ülkelerde risk az ancak yatırım getirisi belirli ve düşüktür. CCC, CC, C notları alan ülkeler yüksek riskli ve muhtemelen yükümlülüklerini yerine getiremeyeceklerdir. Bu nedenle kredi verilmemesi ve yatırım yapılmaması tavsiye edilir. D’li notlar yükümlülüklerini yerine getiremeyen ülkeler için kullanılır. Üniversite öğrencilerine verilen notlara benzemesi nedeniyle A’lı notlarla D’li notların ne ifade ettiği kolaylıkla anlaşılabilir.