İşletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen, gelecekte değerini arttıracak misyon ve vizyonlarını gerçekleştirmek için belirlenen stratejilere üst yönetim stratejileri denir. Bu çalışmaların odaklaştığı faaliyetler onun bütünsel olarak gelecekte varlığını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik uğraşlardır. Yaşamsal öneme sahip bulunan bu tür çalışmalar, doğal olarak işletmenin üst yönetim düzeyindeki yöneticilerin görev ve sorumluluğunda yürütülür. Bu nedenle de bu stratejiler üst yönetim stratejileri olarak adlandırılmaktadır.

SWOT analiziyle işletmeler, faaliyette bulundukları dış çevrede oluşan fırsatları (olumlu gelişmeleri) ve tehditleri (olumsuz gelişmeleri) belirler. Bunun yanı sıra kendi iç çevrelerinde, işletme analizi olarak bilinen güçlü ve zayıf yönlerini de belirler.

Misyon, kurumlarının kuruluş ve varoluş nedenleridir ve özgörev adı da verilir. Vizyon ise, işletmelerin gelecekte olmayı düşledikleri durumu ifade eder. Vizyona özgörüş de denir.

Kurumsal stratejiler, işletmenin gelecekteki yaşamını sürdürebilmek için ürün, pazar ve süreçler itibarıyla hangi faaliyet alanlarına girmesi, odaklaşması veya vazgeçmesi gerektiği konusunda belirlenen üst yönetim stratejileridir. Rekabet stratejileri ise, işletmenin sektöründe kendisine, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, kazandırabilecek faaliyet ve uygulamaları belirleyen üst yönetim stratejileridir.

Temel stratejiler, işletmenin sadece üst yönetim kademesinde değil her yönetim düzeyinde uygulanan stratejilerdir. Temel strateji türlerini dörde ayırabiliriz: Büyüme stratejileri, küçülme stratejileri, durağan stratejiler ve karma stratejiler.

Büyüme Stratejileri, işletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut işin tanımını değiştirerek veya faaliyetlerin hızını değiştirerek uygulanan “jenerik-genel” stratejilerden biridir. Büyüme stratejileri
işletmenin gelişimini çağrıştıran ve her kesim paydaşlarca olumlu olarak algılanan bir strateji türüdür. Bu strateji, işletmenin mevcut işlerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin ilavesi ile uygulanır. 

İşletmeler, büyüme stratejisinin tersi olan küçülme stratejisini, işletme mevcut işlerinden bazılarını veya tamamını geçici veya süresiz olarak terkederek uygular. Bu stratejiler, içinde bulunulan çevresel koşullara uyum sağlamak açısından işletmenin gelececekte yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir.

İşletmelerin mevcut işlerini ve faaliyet alanlarını olduğu gibi devam ettirmek yolunu seçtikleri strateji türü, durağan stratejilerdir. Bu stratejide, “mevcut durumunu koruma” temel amaçtır; ancak mevcut durumu koruma stratejisi hiçbir şey yapmama olarak algılanmamalıdır. Mevcut durumu korumak için bazı faaliyetler gerçekleştirilir. Pazarın büyümediği ve dolayısı ile işletme için gelecekteki nakit akışlarının cazip olmadığı durumlarda bu strateji uygulanabilir. Zira, işletme pazarda büyüme beklememekle birlikte, bu alanlarda gelir elde etmeye devam edecektir.

İki tür kurumsal strateji bulunur. Bunlar, çeşitlendirme stratejisi ve çekilme stratejisidir.

Çeşitlendirme stratejisi, işletmenin yeni iş ve faaliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. İngilizce literatürde “diversification” olarak adlandırılan çeşitlendirme stratejisinde, işletme mevcut işi yanında yeni açılımlar yaparak gelişme ve büyüme çabalarını arttırma gereği duyar.

Çeşitlendirme stratejisi boyut ve ölçeği açısından üç sınıfa ayrılır. Bu stratejiler, düşük dereceli tek işte yoğunlaşan; orta dereceli-esas iş ağırlıklı ve yüksek dereceli- ilişkili ve ilişkisiz çeşitlendirme stratejileridir.

Bazı işletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük çoğunluğunu sahip oldukları esas/temel işten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin % 100 ünü aynı işten sağlayan işletmeler bu şekilde adlandırılır. Ama iş yaşamında bazı işletmeler esas işi yanında, elde edilen gelirleri çok az hatta önemsiz de olsa farklı iş alanlarında da faaliyet gösterebilmektedir. Bu tür işletmeler arasında gelirlerinin %95 den fazlasını bu esas/temel işten sağlayan ama farklı işlerinden de en fazla % 5 e kadar gelir sağlayan işletmeler, çeşitlendirme stratejisi uygulamış olmalarına rağmen “tek işte yoğunlaşan işletme” sınıfında yer alırlar.

Birden fazla farklı iş kalanlarında faaliyet göstererek çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, gelirlerinin % 70-95 ini tek işten; geriye kalanını ise esas işinden farklı diğer işlerinden elde ediyorlarsa "esas iş ağırlıklı işletmeler" olarak tanımlanır.

İlişkili çeşitlendirme stratejisi, tek merkezli çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılır. Bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri haricindeki diğer işleri, esas iş ile aynı veya benzer alanda yer alır. Başka bir ifadeyle, esas iş ile diğer işler ilişkili alanlardadır. İlişkisiz çeşitlendirme stratejisi ise, kümelenmiş çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılır. Bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri ile diğer farklı işleri arasında hiçbir benzerlik bulunmamaktadır ve işler tamamıyla farklı ve değişik alanlarda olabilmektedir.

Çekilme stratejisi, işletmenin mevcut iş ve faaliyetlerinin bir kısmı veya tamamının terkedilmesi ile veya belirli bir süre verimlilik sağlama amacı ile tasarruflar yapılarak gerçekleştirilen bir üst yönetim küçülme stratejisidir. Üç tür çekilme stratejisi bulunmaktadır. Bu strateji türleri arasında tasarruf stratejisi, kısmi tasfiye stratejisi ve tam tasfiye stratejileri yer almaktadır.

Çekilme stratejileri bir bağlamda niyet edilen küçülme stratejisidir. Genellikle işletme ile yargılarda “olumsuz” çağrışımları akla getirir. Ancak, çekilme stratejisi her zaman olumsuz durumlarda başvurulan bir strateji değildir. Üst yönetimin farklı iş alanlarında ortalamanın üzerinde gelir sağlamak amacına yönelik olarak ve onlara kaynak yaratmak maksadı ile bazı mevcut işlerinden çekilmesi çok sık rastlanan bir durumdur.

İşletmeler içinde bulunduğu olumsuz çevre koşulları nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek, zayıflamış bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirebilmek maksadı ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulundukları kaynakların kullanımında kısıtlamalar yapabilmektedir. Ayrıca, bazı varlıklarını  azaltarak işletme içi verimliliği düzeltme ve/veya güçlendirme amacı ile tasarruf sağlamaya çalışmaktadırlar.

Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farklı olarak, işletmelerin maksatlı olarak mevcut iş ve faaliyetlerinden bazılarını sürekli olarak terketmesi, vazgeçmesi veya durdurmasıdır. Burada amaç belirlenmiş iş ve faaliyetlerin kısmen tasfiyesi ve terkedilmesidir. Bu bağlamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin başarılı olmadığı durumlarda veya verimsiz ve gelecekte değer yaratması mümkün görülmeyen mevcut bir iş alanını süresiz olarak terketme niyeti ile başvurulduğu  söylenebilir.

Tam tasfiye stratejisinde işletmeler mevcut iş alanlarında tüm faaliyetlerini durdururlar ve kaynak ve varlıklarını sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir stratejidir ve işletmenin yaşamını devam ettirme amacına yönelik olduğu söylenemez. Bu yönü ile bu stratejinin, stratejik yönetim sürecinin “yaşamın devamını sağlama” amacı ile ne kadar uyumlu olduğu tartışma konusu olmaktadır.

Her iki strateji de işletmelerde büyüme ve küçülme amacı ile uygulanabilir. Ancak, bağımsız stratejiler sadece kendi kaynaklarına ve yeteneklerine dayanılarak gerçekleştirilen çeşitlendirme veya çekilme stratejileridir. Bağımlı stratejiler ise, diğer firma ve işletmelerle iş birliği hâlinde ve ortak kaynak ve yeteneklere dayanılarak gerçekleştirilen çeşitlendirme veya çekilme stratejileridir.

Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, ilişkili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarında bağımsız veya bağımlı olarak uyguladıkları stratejiler sonucu oluşturdukları, işbirimlerinden (çeşitli işletmelerden) oluşan bir portföyü yönetmek durumunda kalırlar. Bu portföy yönetiminin amacı ise, sahip bulunulan işbirimlerinden, faaliyette bulundukları alanlar itibarıyla gelecekte, hangilerinde büyüyecekleri,
hangilerinden çekilecekleri ve hangilerinde faaliyetlerini devam ettireceklerine ilişkin karar vermektir.

Bu konuda Boston Danışma Grubu (BDG) İş birimleri Portföy Yönetim matrisi; HOFER İş birimleri Portföy Yönetim matrisi ve Yönlendirici Politika matrisi (YPM) gibi önemli portföy analiz tekniklerinden
yararlanılmaktadır.

Boston Danışma Grubu (BDG) İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi, ana
işletmenin portföyünde bağlı işbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde ve seçilmesinde kullanılan bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın büyüme hızı ve göreceli pazar payının analiz edilmesi ile bağlı işbirimlerinin temel stratejileri  belirlenir. Matriste 4 alan bulunmaktadır. Yıldızlar alanı büyüme stratejileri, sorunlular alanı küçülme stratejileri, nakit depoları alanı durağan stratejiler için uygun alanlardır. Belirsizler alanında bulunan işletmeler için büyüme veya belirli bir süre için durağan stratejiler
önerilmektedir.

HOFER matrisi, BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olup temel stratejilerin belirlenmesi ve seçiminde işletmenin faaliyette bulunduğu sektörün yaşam evresini de inceleme kapsama dahil eder.

Yönlendirici Politika Matrisi (YPM), ana işletmenin portföyünde bağlı işbirimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde ve seçilmesinde kullanılan yararlı bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın çekiciliği ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile bağlı işbirimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut ile ilişkili olan çok sayıda ölçüt dikkate alınarak belirlenir.