Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zinciri boyunca tedarik ve zinciri içinde müşteri tatmin düzeyini arttırmak, rakiplere karşı üstünlük elde etmek için malzemelerin, paranın, çalışanların ve bilginin yönetilmesidir

Tedarik zinciri yönetiminin temel amacı, müşterilerin tatmin düzeylerini düşürmeksizin maliyetleri azaltarak sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak ve geliştirmek üzere stratejik bir güç oluşturmaktır. Dahası, tedarik zinciri yönetimine yönelik engellerin açıklıkla görülmesi, çözüm yolları ve köprülerin oluşturulması ile ilgili çevresel baskıların anlaşılma becerisi rekabetçi avantajın sağlanmasında Tedarik zincirinin başarım düzeyini arttırır. Tedarik zincirinin temel amacı ve en önemli yönü, oluşturulan rekabetçi şebekeyi kapsayan tedarik zinciri planlama çalışmalarının uzmanlık, deneyim, beceriler kapasitesiyle yaratılan kaldıraç kuvvetidir.

Araştırmacılar söz konusu engelleri iki kategori altında toplamaktadır. Bunlar, işletmelerin birbirleriyle olan rekabeti ve zincir içinde yaşanan yönetsel sorunlardır. İşletmelerin birbirleriyle yaşadıkları rekabete yönelik engelleri aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür:

• İşletme içi ve işletme dışında üstünlük sağlama/güç kazanma mücadeleleri,
• Bölge ya da yöre hâkimiyeti gibi bir konuda üstünlük sağlamak için verilen mücadele,
• Yetersiz tedarik zinciri yönetimi planlamalarına sahip olma,
• Tedarik zinciri yönetimi konusunda uzak görüşlülük eksikliği,
• Güven eksikliği,
• Tepe yönetimine aşırı bağımlılık ve yetersiz tedarik zinciri yönetimi anlayışı.

Tüm bu engeller tedarik zincirinin çevikliğini olumsuz yönde etkiler ve yönetimin etkinliğini azaltır. Ancak engellerin en olumsuzu, içte ve dışta güç kazanma mücadelelerinin tedarik zincirinde hızlı ve şiddetli bozulmalara yol açmasıdır. Bu da tedarik zinciri süreçlerince acil önlemler almayı gerektirir. Bir diğer engeli oluşturan yetersiz planlama ve vizyon eksikliği, tedarik zincirinde başarısızlığa yol açan önemli bulgulara işaret etmektedir. Burada sıraladığımız bazı faktörlerin etkileri yavaş seyredebilir ancak, sonuçta olumsuz etkiler kendisini gösterir.

Yönetsel güçlükler, hatalı sıralanmış tedarik zinciri süreçleri, yapıları ve tedarik zinciri prosedürlerinin işletme kültüründe yarattığı temel farklılıkları kapsamaktadır. Araştırmacılar, yönetsel güçlükler konusunda aşağıda sıraladığımız engelleri belirlemişlerdir:

• Bilgi teknolojisi/Bilgi sistemi yetersizliği,
• Örgütsel yapı/kültür farklılıkları,
• Tedarik zinciri performans ölçümü eksikliği ve işbirlikleri temel noktalarında eksiklikler.

Engellere hem işletme düzeyinde hem de tedarik zinciri düzeyinde rastlanmaktadır. Bu yüzden, sorunların çözümünü her iki taraf için de düşünmek gerekmektedir. En kötü engel konumundaki Bilgi teknolojisi/Bilgi sistemi yetersizliği tüm tedarik zinciri boyunca rekabet avantajı kaybı anlamına gelmektedir. Bilimsel literatürde tedarik zinciri yönetimi engelleri için çeşitli çözümler önerilmiştir.

• Bilgi saydamlığı
• Çapraz işlevsel işbirlikleri (karşılıklı işbirlikleri)
• İşbirliklerinin planlanması,
• Bilgi teknolojisi mimarisi/internet erişim olanakları
• Biçimsel performans izleme,
• Tedarik zinciri yönetimi vizyonu ile ilgili stratejilerinin uyumlaştırılması,
• İnsan gücü faktörüne özen gösterme,
• Tedarikçi sertifikasyonu/tedarikçi eleme,
• Hedef müşterileri bölümlere ayırma ve yatırım/yarar paylaşımı.

• Stok dönme hızında artış,
• Gelirlerde artış,
• Tedarik zinciri yönetimi maliyetlerinde azalma,
• Ürün bulunabilirliği,
• Sipariş karşılama süresinin azalması,
• Talebe cevap verme ve karşılama yeteneğinde gelişme,
• Ekonomik katma değer yaratılması,
• Sermayeden yararlanma,
• Pazara ulaşım süresinde azalma ve lojistik maliyetlerden tasarruf.

Tedarik zinciri yönetimindeki mükemmel planlama ile malzeme ulaşımı, üretim programlama ve dağıtım yalnızca stok ve stok maliyetlerini azaltmakla kalmaz aynı zamanda harcanan zaman ve enerji kayıplarını da azaltır. Tedarik zinciri yönetimi, endüstri sıralamasına göre stok yatırımlarının değiştirilmesinde etkilidir ve ekonomik dalgalanmaları önlemeye de yardımcı olur.

• Bilgi teknolojisi ve enformasyon yönetimi
• Bilgi birikimi yönetimi
• Müşteri-tedarikçi ilişkileri
• Müşteri ilişkileri
• Tedarik zinciri tasarımı
• Lojistik yönetimi
• Küreselleşme
• Ortaklık
• Çevresel konular
• Güven ve bağlılık

İmalatçı Kontrollü Stok (VMI-vendor managed inventory) gibi bilgi paylaşım uygulamaları imalatçılara (üreticilere) daha gerçekçi talep bilgisi sağlamaktadır. Dağıtıcıların stoklarının imalatçı tarafından yönetilmesini ifade eden imalatçı kontrollü stok yöntemi, imalatçıların zincirdeki müşterilerinden gelen talep bilgisini esas alarak müşteri siparişlerini belirlediği bir süreçtir. İmalatçı ve müşterileri stok düzeylerinin belirlenmesi, stoklarının tamamlanması ve maliyetlerle ilgili olarak aralarında bağlayıcı bir sözleşme yaparlar. Bu sözleşme tarafların stoklarının azaltılması ve stok dışı kalma durumlarının elemine edilmesi ile tedarik zincirinin gelişimine önemli bir katkı yapar. İşletmeler, bu yaklaşımı zincir içinde elektronik veri değişiminden elde ettikleri bilgileri kullanarak daha etkin bir biçimde uygulayabilirler. İmalatçı bu sayede dağıtım kanalı üzerinden müşterilerine gönderilen teslimat miktarlarını izleyebilir. İmalatçı zincirdeki işletmelerden elektronik veri değişimi aracılığı ile mesaj alır. Bu mesajlarda kanaldaki aracıların ne kadar ürün sattıkları ve ellerinde ne kadar stokları bulunduğu gibi bilgileri taşır. İmalatçı aldığı mesajı gözden geçirir ve uygun bir alım siparişinin ne zaman hazırlanacağı kararını verir.

Bilgi birikimi, hızlı ve gelişen hizmetlerle kişiselleştirilmiş ürün ve hizmetlerde müşteri beklentilerinin tatmini açısından işletmelerde kritik bir öneme sahiptir. Bilgi birikimi işletmenin misyonunu gerçekleştirmesi için örgütün entelektüel sermayesinin kullanımına dayanan bir yönetim uygulamasıdır. Burada belirttiğimiz entelektüel sermaye, işletme çalışanlarının geliştirdiği ya da biriktirdiği deneyim, hizmet ve ürünlerden sağlanan bilgidir. Bilgi birikimi, işletmenin entelektüel sermayesinin bir göstergesidir: Sonradan kazanılan ve paylaşılabilen işle ilgili deneyim, uzmanlık, ustalık (beceri, teknik bilgi) ve en iyi uygulamaları kapsayan entelektüel sermeyenin toplamını ifade eder. Küresel rekabet, hızlı gelişen teknoloji, özellikle bilgi iletimindeki değişim ve internet işletmeleri tedarik zinciri yönetimi konusunda etkileyerek rekabeti bilgi birikimine dayalı bir şekle sokmuştur. Başka bir deyişle rekabet, bilgi birikimi tabanı üzerine odaklanmıştır.

Bilgi birikimi yönetimi, birey ve grupları, hem işletme içinde hem de işletmeler arasında daha etkin kararlar alabilmek için anlaşılabilir, açık bilgi yönetimi, eyleme geçme ve öncelikli işletme stratejilerini desteklemede anlamlı sonuçlar elde etmeye yöneltmiştir. Bilgi birikimi yönetimi, bilgiyi elde etme ve iletmede sistematik ve örgütsel bir süreç olarak da tanımlanabilir.

Rekabetçi bir çevrede, müşteri beklentilerine hızlı cevap vermekle başarılabilen müşteri tatmini işletmelerin belirli bir çizgide kalabilmelerini sağlayan en önemli koşuldur. Müşteri beklentilerine etkili cevap verme (ECR-Efficient consumer response), tedarik zincirindeki yetersizlik ve eksikliklerin yerini saptamaya yönelik bir tedarik zinciri yönetimi stratejisidir. Burada vurgulanmak istenen çerçeve; tedarik zincirindeki her bir halkada müşteri ilişkileri yönetimi ve tedarikçi ilişkileri yönetimi arasında yer alan ara yüzü yönetme konusuna odaklanmaktadır.
Bu tartışmaları sonlandırma ve çözümleme, müşteri ve tedarikçi arasındaki uzun dönemli ilişkilerin halledilmesini sağlar ve önemli ölçüde tatmin sağlar.

İşletmelerin müşteri ilişkileri uygulamaları, kurulan ilişkilerin başarım düzeyi kadar tedarik tabanı yönetimindeki performansını da etkiler. Başarılı tedarik tabanı yönetiminin anahtar unsuru, kaynakta yer alan tedarikçilerinin yönetilmesi yanı sıra müşterilerine doğru yönelen akıştaki bütünleşmeyi de kapsar. Tedarik zincirindeki her bağımsız birim, hem bir müşteri hem de bir tedarikçidir. İşletmenin vizyonu müşteri odaklı ise, etkin toplam kalite yönetimi ile tedarik tabanı yönetimi eş zamanlı olarak uygulanır. Sonuçta; verimlilik, stoklarda azalma ya da kararlılık, beklenen stok devir hızı, artan müşteri tatmini, pazar payı ve kârlılık artışı yaratılır.

İmalat işletmelerinde tedarik zincirinin tasarımı etkin bir bütünleşme üzerine kurulmuştur. Araştırmacılar, bütünleşme konusunda farklı görüşleri incelemişler ve farklı örgüt düzeylerindeki ortalama üzeri finansal ve performans sonuçlarını yerine getiren birkaç işlevin bütünleşmesini önermişlerdir. Tedarik zinciri tasarımında tüm değişken ve kısıtlarla ilgili olarak mevcut statik yaklaşımların ve teorik modellerin yeterince etkin olmadığı görülmüştür. Bazı araştırmacılar da yalın ve çevik tedarik zinciri yöntemlerin nasıl bütünleştirilmesi gerektiğini göstermiştir. Sağlam bir tedarik zinciri oluşturmak işletmenin başarısı için zorunludur. Fakat iş tedarik zincirinin iyileştirilmesine geldiğinde çok az sayıda şirket doğru yaklaşımı benimser. Birçok işletme zincirini bu adımların rekabetçi üstünlüğün anahtarı olduğunu varsayarak daha hızlı ve maliyet-etkin yapmaya çalışır. Bilinen görüşün
aksine, hız ve maliyet üzerine odaklanan tedarik zincirleri zamanla etkisini yitirirler. Yazarın vardığı sonuç şudur: Sadece çevik, uyarlanabilir ve uyumlu bir tedarik zinciri oluşturan şirketler rakiplerinin önüne geçiyorlar. Üç unsur da zorunludur; biri olmadan tedarik zinciri yürümez. Büyük şirketler pazardaki keskin değişimlere cevap veren tedarik zincirleri oluşturmaktadır. Çeviklik kritiktir. Çünkü birçok sektörde hem arz hem talep hızlı ve yaygın dalgalanma göstermektedir. Tedarik zincirleri maliyete karşı hızı öne çıkararak başa çıkmalarına karşın, çevik zincirler hem hızlı hem de maliyet verimlidir. Büyük şirketler aynı zamanda pazarlar ve stratejiler değiştiğinde tedarik şebekelerini uyarlarlar. En iyi tedarik zincirleri en son verileri kaydederek ve önemli oluşumları izleyerek yöneticilerinin yapısal sapmaları erken teşhis etmelerine izin verirler. Şirketler çevik, uyarlanabilir ve uyumlu bir tedarik zinciri fikrini duyduklarında onu oluşturmak için fazladan teknoloji ve yatırım gerekeceğini düşünmelerine
karşın, çoğu şirketin bir zincir oluşturmak için altyapısı zaten bulunmaktadır. Yeni bir davranış tek başına bunu gerçekleştirmek için önemli bir mesafe sayılabilir.

Uzunca bir süre, lojistik ve tedarik zinciri yönetimi arasındaki farklılık uygulamacılar ve akademisyenlerin kafalarını karıştırmıştır. Bazı yazarlar, her iki terimin de tarihsel tanımlarını araştırmış ve lojistik ve tedarik zinciri yönetimi arasındaki hiyerarşik ilişkiye öneride bulunmuşlardır. Diğer bazı araştırmacılar da ürün sahipliği bilgisi, ürünlerin ortalama yaşam seyri, geçmişteki satışlar, talep kestirimi ve çevresel politika ölçeklerinin etkileri gibi konulara odaklanarak tersine lojistikte ürün çevriminin yönetimi ile ilgili bir çerçeve hazırladılar. Bu dönemde en güçlü tedarik zinciri karşı duruş konularından biri olan tersine lojistik, ürünlerin müşterilere dağıtımında yeterli alt
yapıya sahip olmanın ne kadar önemli olduğunu göstermiştir. Kimi yazarlar da dinamik bir çevrede, dağıtım kanal tasarımı için tekrarlı zincirleme bir yaklaşımın kullanımını araştırmışlar ve değişen pazar koşullarına hızla uyum sağlamanın ve tedarik zinciri süreçlerinin otomasyonunun bir gereklilik olduğunu kanıtlamışlardır.

Kısalan ürün yaşam dönemleri ve artan bireysel rekabet geleneksel üreticileri ürün tasarımı ve geliştirme gibi temel yetenekleri üzerinde yoğunlaşmaya, farklı konularda da dış kaynak kullanmaya teşvik etmiştir. Araştırmacılar, dış kaynak kullanımıyla ilgili stratejik yarar ve sorunları projelendirmiştir. Bunlar da; maliyet, kalite, esneklik, stratejik odaklarla ilgili konular ve ürün çeşitlendirme, kritik teknik bilgi ve becerilerle ilgili potansiyel kayıp ve nihai ürün değerlendirmesine yönelik alanları kapsamaktadır. Ayrıca, dış kaynak kullanım kararlarını göz önünde tutmaya imkan tanımak için, yeterlik, maliyet, teknoloji ve ürün-pazar koşulları gibi bağlamsal faktörleri yapılandıran bir model geliştirilmiştir. Bazı yazarlar, firmaların dış kaynak kullanımları ile tedarik zinciri kopmaları arasındaki bağlantıları araştırmışlardır. Bir başka araştırmacı ise global etik anlamında, sosyal ve çevresel standartları kullanma deneyimlerini tartışmışlar ve firma içi ve dışı verimli taşıma, depolama, stok kontrol, üretim desteği, ambalajlama, satın alma, sipariş işleme ve bilgi paylaşma gibi bir imalat işletmesinde anahtar başarım düzeyi ölçülerini belirlemeyi mümkün kılan stratejik tedarik zinciri yönetiminin geliştirilmesi sonucuna varmışlardır.

Küresel pazarların artan bir etkinlikle büyümesiyle, rekabet bağımsız işletmelerin yanı sıra zincirdeki işletmeler arasında da yaygınlaşmaya başlamıştır. Bu nedenle, tepe yönetim, maliyetleri düşürmek, hizmet geliştirmek için ortaklılara ya da işbirliklerine yönelen tedarik zincirlerini geliştirmeye başlamıştır. Böylece, tüm katılımcıların yer almasını sağlama ve rekabetçi bir yön vermek için akıllı e-iş şebekeleriyle oluşturulacak bir işbirliği önerilmiştir. Bu araştırmalarla, işbirliğine dayalı zincirlerin hem güven hem de elektronik değişim aracılığı ile başarılabileceği de anlaşılmıştır.

Çevresel konulara ilişkin olarak; tedarikçi ilişkileri, yalın üretim, çevresel yönetim uygulamaları ve işletmelerin birbirleriyle ilişkilerini araştıran bir kavramsal çerçeve ortaya konmuştur. Tedarikçilerin çevresel yönetim uygulamalarını geliştirme çabası, işlem maliyetleri ve alıcı için fayda yaklaşımı gibi kritik konuların gündeme getirilmesini sağlamıştır. Çevresel eğilimler, çevreci bilinçle üst düzey karar almaya imkan tanıyan karar alma süreçlerinin ortaya çıkmasına imkan tanımıştır.

İşletmeler arasındaki ilişkileri geliştirmenin iki temel bileşeni güven ve bağlılıktır. İşbirlikleri hem güven hem bağlılık temeline dayalıdır. Güvenin “doğruluk-dürüstlük” ve “yardımseverlik” kavramlarını kapsayan iki boyutu bulunmaktadır. Tercih edilen ticari tarafa güven, daima verilen sözlerin tutulması, her zaman dürüst olma, iyi tanınma, güvenilir bir ticari taraf olarak tercih edilme, ortağın her zaman göz önünde bulundurulması, sağlanan bilgilere inanma, yakın dostluk gibi tedarik zinciri başarısını yaratacak güvenin göstergeleri olarak sıralanabilir. Güven, zincirdeki işletmeler içinde pozitif çıktılar getirecek biçimde rol oynayan taraflara inanmaktır. Bir inanç olarak güven, alıcının tedarikçide etkili ve inandırıcı faaliyette bulunacak yeterli uzmanlığa sahip olduğu inancını yaratabilme ölçüsüdür.

• Planlama
• Uygulama
• Bilgi Teknolojisi
• Örgütler arası yapı
• Ölçüm

Planlama tedarik zinciri yönetiminin temelidir ve işletmenin benimsediği felsefeyle uyumlu olarak oluşturulur. Tedarik zinciri planlama aşamasında toplam kalite yönetimi, sistematik düşünme, maliyet analizi ve modellemesi ve yeniden yapılanma konularının da ele alınması gerekir. Toplam kalite yönetimi tedarik zinciri bütünlüğünün sağlanmasında birleştirici bir tema görevini yerine getirir. Sistematik düşünme alınan kararların tedarik zincirindeki akış yönleri üzerindeki etkisine odaklanmayı gerektirir. Bu da sadece sistemsel bir çözümden ziyade tedarik zinciri içerisinde aynı zamanda sorunları izleyen ve ortadan kaldıran bir kontrol mekanizmasının oluşturulmasını sağlar. Maliyet analizi tedarik zinciri içerisinde taşıma, satın alma vb. alanlarda maliyet etkinliğinin sağlanması konularını kapsar. Yeniden yapılanma örgüt içi yeniden yapılandırma faaliyetlerinin ötesine geçerek tedarik zincirinde örgütler arası yeniden yapılanma faaliyetlerine doğru yönlenmeyi gerektirir.

Uygulama konusu literatürde belirli bir noktada toplanmayıp genel anlamda ele alınmaktadır. Uygulama konusunda çeşitli yazarlar daha çok ortaya çıkan engeller üzerinde durmaktadırlar, örneğin tedarik zinciri yönetiminde bilgi teknolojisi uygulamalarının güncellikten geri kalması, finansal zorluklar ve yeniden yapılanma konularında çalışanların ortaya çıkardığı sorunlar gibi.

Bilgi teknolojisi konusu ise, tedarik zinciri içinde bilginin nasıl iletileceği ve nasıl analiz edileceği konuları üzerinde durur. Bu konu veri depolama, karar destek araçları, bölgeler ya da zincirdeki işletmeler arası bilgi transferi ve gelecekteki uygulamalar olmak üzere dört alt bölüm içinde incelenmektedir.

Tedarik zinciri yönetimindeki kritik konulardan birisi de işbirliğine yönelik ilişkilerin ve ortaklıkların oluşturulması ve kullanılması konusudur. Tedarik zinciri içerisinde yer alanlar (satıcı, satın alıcı, taşıyıcılar vb) karlılığın arttırılmasında ve geliştirilmesinde rol oynarlar. Çeşitli yazarlar tedarik zinciri yönetiminde ortaklık düşüncesinin yararlı olmadığına inanırken bazıları ise tam tersini düşünmektedirler. Bunun nedeni ise yapılan araştırmalarda firmaların ortaklık anlayışını yanlış yorumlayıp sadece tedarik zinciri içinde değil neredeyse bütün işletme ilişkilerinde bir ortaklık anlayışına doğru kaymaların ortaya çıkmasıdır.

Uygun olmayan ölçümleme araçlarının kullanılması ya da ölçümleme eksikliği tedarik zinciri yönetiminin başarıyla uygulanmasının önünde önemli bir engel teşkil edebilir. Ölçümleme, özellikle tüm fonksiyonel alanlar boyunca yer alan her sürecin bütünleşik olarak ölçümlenmesini gerektirmektedir. Bütünleşik ölçümleme bilgisi olmaksızın tedarik zincirindeki üyeler birbirleriyle çalışma konusunda çok az istekli olabilirler.

Tedarik zinciri yönetimi kapsamı içerisinde yer alan işletme fonksiyonları genelde tedarik zinciri karması olarak bilinir.

• Planlama ve pazarlama stratejisi: Malzeme ve dağıtım gereksinimleri konusunda tasarım ve pazarlamanın başlıca etkileri,
• Satın alma: Kaynak araştırma ve seçimi, müzakereler, tedarikçi işbirliği geliştirme programları
• Üretim planlama: Fabrika kapasitesi, konum ve planı, programlama, imalat kaynak planlaması ve süreçteki işlerin denetlenmesi ve desteklenmesi,
• Depolama ve malzeme tutma: Malların depolanması ve tutulması, elleçlenmesi, kullanım kolaylığı ve ambalajlama,
• Stok yönetimi: Stok kontrolü, minimum, optimum stok düzeyinin sağlanması, stok tutma maliyetlerinin, fire oranlarının minimize edilmesi
• Depo ve mağazalar: Konum, kapasite ve operasyon
• Nakliye: Planlama, güzergâh tespiti ve operasyonlar
• Müşteri hizmetleri: Talep tahmini, hizmet düzeyi, sipariş işleme, satış sonrası operasyonlar ve bakım desteği
• Teknik destek: Bu eylemlerin yürütülmesi için sistemin ihtiyaç duyduğu yönetsel ve diğer teknik destekler

Fonksiyonel yaklaşım günümüzde de işletmelerin pek çoğunda mevcuttur. Faaliyetlerini tedarik zinciri kavramı kapsamında düşünmeyen işletmelerde fonksiyonel yaklaşım geçerlilik kazanır. Fonksiyonel bakış açısına göre işletmeler bireysel bölümlerden oluşurlar. Bir imalat işletmesinde tedarik, operasyon, mühendislik ve dağıtım gibi bölümler buna örnektir. Her bölümün kendi özel gündemi vardır. Bölümler arası bağlantının denetimi işletme içerisinde zayıftır. Tedarik zinciri içinde yer alan işletmeler arasında böyle bir denetim söz konusu değildir. Bu tür işletmelerdeki performans değerlemesi genellikle maliyet ağırlıklıdır.

Genellikle fonksiyonel yaklaşımdan ayrılış, daha düşük malzeme maliyetleri elde etme çabası ile başlar. Bu bakış açısı, tedarik zinciri içerisinde tedariğin önemini ortaya koyar. Günümüzde pek çok imalat işletmesinde malzeme maliyeti en önemli unsurdur. Bu türdeki işletmeler tedarik zincirinden bahsederken ilk olarak tedarikçileri ve tedarik konusunu düşünürler.

Hizmet organizasyonları da pek çok ürün ve hizmet satın alırlar. Çoğu hizmet organizasyonu diğertedarikçilere bağlıdır. Örneğin; otomobil sigorta şirketleri çok geniş bir oto tamir mağazaları sigorta uzmanlık şebekesine sahiptir. Sağlık sektörü ise doktorlar, hastaneler ve sigortacılardan oluşan bir tedarik şebekesine bağımlıdır.

Malzeme ve hizmet maliyetleri tedarik yaklaşımını maliyet azaltımı yönünde çekici kılmaktadır. Aynı zamanda bu anlayış tedarikçi sayısını azaltma programları ve imalatçı yönetimli stok (vendor-managed inventory VMI) gibi çeşitli programları da gündeme getirmektedir. Bu yaklaşımda, tedarik tamamıyla tedarik zinciri sorumluluğu altına verilebilmektedir. 

Bu tür çabalar işletme dışına yansıyarak tedarikçileri etkilemektedir. Tedarikçilerle ortaklıklar gündeme gelirken tedarikçi sayısında azalmalar olabilmektedir. Genelde özellikle satıcı üzerinde alıcının baskın olduğu durumlarda ortaklık görüşmeleri çoğunlukla fiyat indirimi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu durumda da genellikle herhangi bir iyileşme olmaksızın tedarik zincirinde karın bir taraftan diğer tarafa yer değiştirmesi söz konusu olmaktadır.

Ürünlerin tedarik zinciri içerisinde fiziksel olarak hareket etmesi ulusal ekonomilerin önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Lojistik Yönetim Konseyi lojistiği; “tüketici ihtiyaçlarının karşılanması için ürün, hizmet akışı ve bilginin ilk çıkış noktasından tüketim noktasına kadar olan akışı ve depolanması faaliyetlerinin etkin ve verimli bir biçimde planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesinden oluşan tedarik zinciri sürecinin bir parçası” olarak tanımlamaktadır.

Lojistik ve nakliye yaklaşımında, şirketler bir tedarik zinciri yöneticisi istihdam etmek istediklerinde genellikle dağıtım yöneticisi kariyerine sahip olan birini işe alacaklardır. Tedarik zinciri terimi kapsamı içerisinde bu tür şirketler alternatif bir talep zinciri haline dönüşebilmektedir. Bu ise, işletme içinden ziyade işletme dışına ya da tedarik zincirine daha fazla dikkat edilmesine neden olmaktadır. Bu aynı zamanda karlılığı arttıracak bir maliyet azaltımı çabasıdır. Burada depolama modellerinin oluşturulması, dağıtım merkezleri ve nakliye şebekelerinin oluşturulması gibi maliyet azaltıcı tipik eylemler söz konusudur.

Bilgi yaklaşımı hem şirket içerisinde hem de tedarik zinciri içerisinde bağlantıların geliştirilmesine odaklanan bir yaklaşımdır. Bilginin hareket ettirilmesindeki yeni yaklaşım ve uygulamalar bu yaklaşımı aktif bir alan haline getirmektedir. Elektronik Veri Değişimi (EDI) şirketler arasındaki iletişimin geliştirilmesindeki ilk uygulamalardan birisidir. Buradaki en önemli engellerden bir tanesi, hem işletme içinde hem de dışında bütünleşik yazılımların olmayışı idi. Tedarik Zinciri Konseyi gibi kuruluşların destekleri ile veri ve süreçlerin tanımlanması standart bir hale gelmekte ve bu tür çabalarla tedarik zinciri içeresinde bilgi paylaşımı kolaylaşmaktadır.

Bu yaklaşım süreçlerin yeniden yapılandırılması olarak adlandırılır ve buradaki temel amaç gereksiz zaman ve para harcamanın ortadan kaldırılıp kalitenin iyileştirilmesidir. Bu tür çabalar pek çok değişik şekilde olabilmektedir. Örneğin; “Altı Sigma” kavramı “iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması” ile çok yakın bir ilişkiye sahiptir. Sigma, istatistikte bir değişkenlik ölçüsü olan standart sapmayı ifade etmektedir. Altı Sigma Metodolojisi ise, değişkenlerin kontrol edilebileceğini öngören bir felsefedir. Altı sigma uygulaması ile herhangi bir süreçte hedeflenen değerlerden sapmanın derecesi sayısal olarak ölçülebilir hale getirilmektedir. Hata görülme sıklığı “milyondaki hata sayısı” olarak ifade edilmektedir. Sigma değeri arttıkça hata sayısı azalır, azaldığında ise hata sayısı artmaktadır. Bu felsefede sıfır hata hedeflenmektedir. Dünya standartlarındaki performans “6 sigma” veya üzeri olarak kabul edilmektedir. Laboratuvarlarda kullanılan Altı Sigma metodolojisi ise; istatiksel hesaplamalara dayanan, süreç değişkenlerine odaklı, süreç performansı hakkında bilgi sağlayan bir kalite yönetim aracı olarak karşımıza çıkmaktadır. Sistem ve teknoloji tasarımları süreç tasarımını takip etmelidir ve bu iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasının altında yatan temel unsurdur. Bu yüzden değişimin arkasındaki zorlayıcı güç teknoloji değil süreç gereksinimleridir. Teknoloji burada sadece bir araçtır. “iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması” çabaları artık sadece işletmelerle sınırla kalmamakta aynı zamanda tedarik zinciri üyeleri arasında da yaygın bir hal almaktadır.

Bir kısım görüşe göre tedarik zinciri tasarımı rekabet stratejileri ile bütünleşiktir. Bu görüşü savunanlar için, rekabet sadece ürün üzerinde yoğunlaşmamalı aynı zamanda “zenginleştirilmiş ürün” kavramını gerçekleştiren operasyonlar üzerinde de yoğunlaşmalıdır. Bu bakış açısı ile tedarikçi ilişkileri, lojistik ve bilgi sistemleri müşteri tatminini destekler. Bunun dönüşümü ise artan pazar payı ve karlılıktır. Maliyet bu akış açısı içerisinde ikincil faktördür.

Tedarik zincirinin değer yaratabilmesi için bir süreç modeli olarak da düşünülmesi gerekmektedir. Süreç modeli bütünleşik değer sisteminin başarılı bir şekilde oluşturulması için uygulanması gereken bir dizi eylem ve stratejileri temsil etmektedir.

Tedarik zinciri stratejileri sadece yenilikçi olma adına yapılan yeniliklerden daha fazlasını içeren bir yönetim anlayışıdır. Özgün bir tedarik zincirinin oluşturulması, işletmenin diğer stratejilerini de destekler. Tedarik zincirinden daha fazla fayda sağlanabilmesi için beş temel yapılandırma unsurunun dikkate alınması gerekmektedir, bunlar: 

• İşletim stratejisi
• Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi
• Kanal stratejisi
• Müşteri hizmeti stratejisi
• İşletmenin varlıklarına bağlı strateji

Ürün ve hizmetlerin nasıl üretileceği konusundaki karar işletime ilişkin stratejiyi belirleyecektir. Burada aşağıda belirtilen dört değişik kararın ya da bunların bir bileşkesinin mi kullanılacağının seçimi tüm tedarik zincirini ve yapılacak yatırımı önemli ölçüde etkileyecektir.

• Stok için üretim: Yüksek hacimde satılan, standart ürünler için en iyi stratejidir. Geniş hacimli üretim imalat maliyetlerini düşürür ve stokta bu tarz ürünlerin bulunması müşteri taleplerinin hızlı bir biçimde karşılanması anlamına gelir.
• Sipariş için üretim: Bu strateji daha çok kişiye özel ürünler ya da talep sıklığı düşük ürünler için tercih edilen bir stratejidir. Bu stratejiyi izleyen şirketler kesinleşen müşteri talebine göre üretim yaparlar ve bu strateji çok geniş bir ürün seçeneğinin üretilmesine olanak sağlarken düşük düzeyde stok tutulmasına olanak verir.
• Sipariş yapılandırma: Bu strateji karma bir stratejidir. Ürünler kısmen belirli bir seviyede tamamlanır ve kesin sipariş alındıktan sonra tamamıyla üretimi bitirilir. Bu strateji nihai ürünün pek çok türü olduğunda, işletme düşük düzeyde stok tutma isteği taşıdığında ve daha kısa sürede teslimat gerektiren durumlarda tercih edilen bir stratejidir.
• Müşteri isteklerine bağlı üretim: Bu strateji sipariş temelinde çalışma stratejisi ile benzer pek çok özelliği paylaşır. Karmaşık ürün ve hizmetlerin benzersiz müşteri özelliklerine göre üretildiği endüstri alanlarında kullanılır.

Kanal stratejisi ürün ve hizmetlerin satıcıdan nasıl alınacağı ve son kullanıcıya nasıl ulaştırılacağı ile ilgilidir. Bu tarz kararlar ürün ya da hizmet satışının dolaylı olarak dağıtıcı ya da perakendeciler aracılığı ile ya da doğrudan internet ya da doğrudan satış personeli aracılığı ile yapılıp yapılmayacağı konularını belirlerler. Hedeflenen pazar bölümleri ve coğrafya karar üzerinde etkileyici rol oynar. Kar marjı kullanılacak kanalın yapısına göre değişkenlik göstereceğinden en uygun kanal karması seçilmelidir.

Dış kaynaklardan yararlanma stratejisi kararı, işletmenin mevcut tedarik zinciri becerilerinin ve uzmanlık kapasitesinin analiz edilmesiyle başlar. İşletme dışındaki iş ortakları üç olası avantaj sunabilirler:

• Ölçek: İşletme dışındaki iş ortakları daha fazla kullanım oranına sahip geniş müşteri kitlesi ve düşük birim maliyet avantajına sahip olmaları nedeniyle hizmetleri daha ucuza sağlarlar. Ayrıca bu tarz işletmeler üretim miktarının herhangi bir imalat yatırımı yapılmadan hızlı bir biçimde arttırılmasında işletmelere fayda sağlarlar.
• Kapsam: Yeni pazar ve yeni coğrafyalara açılma isteğinde olan işletmeler için dış kaynaklardan yararlanan işletmeler yeni yerleşim alanlarına erişim olanağı elde ederler.
• Teknolojik uzmanlık: Dış kaynak kullanımı iş ortaklarına işletme içi gelişim ve önemli yatırım harcamaları gerektiren üretim ya da süreç teknolojilerinde uzmanlaşma imkanı sağlayabilir.

Müşteri hizmet stratejisi iki temel unsur üzerinde oluşturulur. Bunlar; müşteri hesaplarının hacim ve karlılığı ile müşterilerin gerçekte ne istediklerinin tam olarak anlaşılması konularını kapsar. Bu iki tür bilgi de tedarik zinciri stratejisinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu yaklaşım, şirket yeteneklerinin özelleştirilmesine ve söz konusu yetenekler üzerinde odaklanmaya yardımcı olacaktır. Bütün müşteriler aynı hizmet düzeyine gereksinim duymamaktadır ancak bu bilgiler hangi müşterilerin daha değerli olduğunun belirlenmesini sağlayacaktır.

Tedarik zincirini biçimlendiren son unsur şirketin varlık portföyüne ilişkin alacağı kararlardır. Fabrikalar, depolar, üretim araç gereçleri ve hizmet merkezleri bu şebekenin kapsamında yer alır. Varlıkların konumları, ölçekleri ve misyonları tedarik zincirinin performansı üzerinde önemli etkiye sahiptir.

Tedarik zincirinin mimarisi sistemi kapsayan projelerin yerine getirilmesi için kademeli olarak sunulan kaynakların bir sonucu olarak ortaya çıkar. Bu projeler, sistemin müşterilerine sunduğu ürün ve/veya hizmetlere karşılık gelir. Tedarik sistemi statik bir üretim sistemi değildir, ancak belirlenen zaman dilimi içerisinde işletme tarafından üretilen ürün/hizmetlerin sayısı ve hacmi gibi konularla ilgili süreçlerde projeye bağlı olarak genişletilebilen ya da azaltılabilen bir üretim sistemidir. Eğer işletme yeni bir ürünü pazara sürüyor ya da var olan ürüne olan talep artıyorsa firma daha fazla kaynağa ihtiyaç duyacaktır. Diğer taraftan, eğer işletme bir ürünün üretimini durdurur ya da ürüne olan talep azalırsa bu durumda daha az kaynağa ihtiyaç duyacaktır.

İdeal bir tedarik zinciri tasarımı aşağıdaki adımları izlemelidir:

• Tedarik zinciri unsurlarının tanımlanıp analiz edilmesi
• Yerel olarak alınan bir kararın sonuçlarının bazı kısıtlar göz önünde bulundurularak, tedarik zinciri boyunca nasıl yayıldığının analiz edilmesi
• Yerel olarak alınan bir kararın sonuçlarının maliyet ve gelirler anlamında tedarik zinciri boyunca nasıl yayıldığının analiz edilmesi
• Tedarik zincirini etkileyebilecek işletme dışı etkilerin belirlenmesi
• İşletme dışı değişkenlerin tedarik zincirinin stratejik eylemlerinin -satın alma, ürünün yapımı, ürün hareketleri, depolanması ve satış- üzerindeki sonuçlarının analiz edilmesi
• Kazanç ve kayıpların ortaklar arasında nasıl paylaştırılacağının analiz edilmesi.
  
  

Yalın tedarik zinciri, zincirin her aşaması içerisinde boşa harcamaları ve değer oluşturmayan unsurları ortadan kaldıracak her türlü sürekli gelişme çabalarını kullanan bir sistemdir. Bu tür tedarik zinciri kitlesel kişiselleşme ve ileriye yönelik pazar gereksinimlerine kolayca uyum sağlama kabiliyetine sahip değildir. Yalın tedarik daha çok sistem içerisinde kaynakların boşa harcanmasına neden olan değer yaratmayan eylemlerin ortadan kaldırılması için işletme süreçlerinin yeniden yapılandırılması gerektiğini savunmaktadır. Yalın tedarik zinciri içerinde uygulanan bir diğer önemli özellik, tüm işletmenin fonksiyonlarının bütünleştirilmesidir. Bunun neticesinde yüksek kullanım oranı, daha kısa teslim süreleri ve toplam tedarik zinciri maliyetlerinin en aza indirilmesi gibi yararlar ortaya çıkmaktadır.

Çevik tedarik zinciri; hızlı ve sürekli olarak değişen küresel pazarlara dinamik ve büyüme odaklı olarak hızlı bir şekilde yanıt vererek kar elde eden tedarik zinciri türüdür. Müşteri odaklı ürün ve hizmet tasarımı bu zincir türünün güdüleyicisidir. Bu tür tedarik zinciri çeviklik ilkesini temel alır, bu ilke hacim, çeşitlilik ve teslim sürelerinde gelecekte oluşabilecek değişikliklere uygun olan ürünlerin üretildiği üretim çevrelerinin beslenmesini savunur. Bu tür çevrelerde tedarik zincirindeki diğer üyelerin de kendi işletme süreçlerinde çevikliğe gitmeleri ve yüksek düzeyde uyum sağlamaları gerekmektedir.