Geçmişte tedarik zinciri yönetiminde kazan kaybet ilişkisi üzerine kurulu olan ilişkiler nedeniyle performans ölçümü konusu çok fazla önem arz etmemekte idi. Artan rekabet baskısı, tedarik zincirinin kazan kazan ilişkisine dayalı bir ortaklık ilişkisi haline gelmesine neden olmuştur. Bu açıdan bakıldığında, zincir üyelerinin ayrı ayrı performans ölçümü yapmaları tedarik zinciri bütünü açısından çok fazla anlam taşımamaktadır. Bu tarz performans ölçümleri yerine artık tedarik zincirinin tamamını etkileyecek ve değerleyecek ölçüm yöntemlerinin geliştirilip uygulanması kaçınılmaz olmuştur.

Tedarik zinciri yönetiminde uygulanan performans ölçümleri, zincirin her aşamasında yaşanan ve yaşanması olası aksaklıkları ortaya çıkarmakta ve gerekli önlemlerin alınmasını sağlamaktadır. Tedarik zinciri içerisinde, performans ölçümünün önemini arttıran en önemli unsur artık zincir içerisinde kontrolün sadece bir işletmeye ait olmamasından kaynaklanmaktadır. Zincirin herhangi bir aşamasındaki aksaklık ve performans düşüklüğü işletmeler açısından çok ciddi sorunlara yol açacaktır.

Tedarik zinciri modelleri çoğunlukla iki farklı performans ölçüsü¨ kullanmaktadır. Bunlardan ilki maliyet, ikincisi ise müşteri yanıtı ve maliyetin bir bileşkesidir.

Bu kriterlerden ilki tepki süresi, ikincisi ise verimliliktir.

Bu iki temel kriter genel olarak bilinmesine rağmen bu kriterlerin ölçümü¨ için dört ayrı ölçüm sınırlaması vardır. Bunlar; müşteri hizmetleri, içsel verimlilik, talep esnekliği ve ürün geliştirmedir.

Performans ölçümü; yönetime sunulan bir sürecin kaynak ya da çıktının verimlilik ve etkinliliğini değerlendiren bir bilgidir.

1. Şirket kendi performansının stratejilerini karşılayıp karşılayamadığını belirleyebilir
2. Organizasyon içerisindeki insanlar neyin ölçüldüğüne odaklanabilirler böylelikle performans ölçümü şirketin yönünü çizecektir.

Bütünleşik yaklaşım, Süreç tabanlılık, Strateji ile uyumlu olması, Dinamik bir sistem, Dengelenmiş yaklaşım, Yönetimsel bir araç, Stratejik, taktiksel ve operasyonel düzeyleri kapsama, İleriye dönük (yol gösterici) perspektif sağlama, İyileştirme yönlü araçlar, Derinlemesine inceleme yapabilme işlevselliğini sağlama, Çelişen amaçlar ele alabilme, Basitlik, Kıyaslanabilirlik, Uygun ölçüm matirisi.

Kurumsal karne, Lojistik puan tablosu, ABC yöntemi, Ekonomik katma değer, SCOR modeli.

• Mali açıdan (örneğin, depolama üretim ve maliyeti)
• Müşteri perspektifi (örneğin, zamanında teslimat ve sipariş doldurma oranı)
• İç işletme açısından (örneğin, imalatın üretim planına bağlılığı ve hataların tahmini)
• Yenilikçi ve öğrenme perspektifi (örneğin, çalışanları ve yeni ürün geliştirme döngüsü süresi)

• Lojistik finansal performansı ölçümleri (örneğin, harcamalar ve varlıkların getirisi).
• Lojistik verimlilik ölçümleri (örneğin, saat başına yüklenen siparişler ve ulaşım, günlük sevk konteyner kullanımı).

• Lojistik kalite ölçümleri (örneğin, envanter doğruluk oranı ve sevkiyatta karşılaşılan hasarlar).
• Lojistik döngü süresi ölçümleri (örneğin, transit geçiş süresi ve sipariş giriş zamanı)

Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme (ABC: Activity Based Costing) yaklaşımı operasyonel performansı mali ölçümlere bağlayan geleneksel muhasebe yöntemlerinin bir kısım sakıncalarını ortadan kaldırmak için geliştirilmiştir. Yöntem faaliyetlerin her biri için gerekli olan kaynakları (yani, zaman ve maliyet) tahmin ederken, bu faaliyetleri bireysel görevler veya maliyet unsurları şeklinde ayırarak yönetmeyi kapsamaktadır.

Bu yöntem, hissedarların paylarının değerinin ancak şirket kazancının sermaye maliyetinden daha fazla artması ile yükseleceğini vurgulamaktadır. Bu ölçüm aynı zamanda, tedarik zinciri içerisinde zincir üyelerinin yarattıkları katma değerlerin ölçülmesinde kullanılabilmektedir.

SCOR modeli bir tedarik zinciri performans ölçüm modelidir. Bu model iş süreçleri, performans değerlemeleri ve en iyi uygulamaları içeren bir tedarik zinciri yönetim çerçevesi oluşturmaktadır. Bu model aynı zamanda bir tedarik zinciri içerisinde yer alan tüm katılımcıların birbirileri ile olan iletişimlerini iyileştirmek sureti ile tedarik zinciri yönetiminin etkinliğinin geliştirilmesi konusunda katılımcılara yardımcı olur.

İdeal performans ölçümü; tedarik zinciri içerisindeki her firmayı bu firmaların tüm çalışanlarını, zincir içerisindeki tüm çabaların daha fazla kâr elde etme doğrultusunda yönlendirilmesi için itici güç rolü üstlenir.

Performans ölçümleri yöneticilerin performansı izlemeleri, süreçleri net bir şekilde görmelerini, motivasyonu ve iletişimi arttırmaları ve sorunları teşhis etmeleri açısından çok önemli geri bildirim bilgisi sağlamaktadır.

Bütünleşik yaklaşım: Tedarik zinciri performans ölçümleri, kuruluşun sınırları ötesinde bütünsel bir sistem perspektifine sahip olmalıdır. Tedarik zincirlerinin performansı, tedarik zinciri kanalı boyunca global optimizasyonu teşvik etmek amacıyla zincir içerisinde yer alan kuruluşlar arasında değerlendirilmesi gerekmektedir.

Performans ölçüm sistemi kıyaslanabilirliği, tedarik zincirinin kendisine ait performansını bir grup performans standartları ile karşılaştırabilmesidir.

Performans ölçüm sistemi, uygun kararların alınabilmesini sağlayacak olan en uygun matrisi kullanmalıdır. Aksi takdirde performans ölçüm sisteminin vereceği sonuçlar ve bu doğrultuda alınacak kararlar yanlış olacaktır.

Performans ölçüm sistemleri yönetimin uygun kademelerine gönderilmesi gereken bilgileri değerlendirmeli ve bu değerlendirme sonucu uygun bilgileri uygun yönetim kademelerine iletmelidir. Stratejik düzey ölçümleri üst yönetimin kararlarını etkilerken, taktiksel düzeydeki ölçümler kaynak tahsisi ile ilgili ölçümler yapacaktır. Operasyonel düzey ölçümleri ise daha alt kademedeki yöneticilerin kararlarının sonuçlarını değerlendirecektir.