Örgütlerin performansını ölçmede en etkin yöntem veya model hangisidir? Kamu örgütlerinin performansı da özel sektör kuruluşlarınınki gibi ölçülebilir mi? Hangi performans veri veya bilgisi örgütün gerçek performansını yansıtır? Örgütlerin başarı ya da başarısızlıkları hangi performans ölçütleri kullanılarak ölçülmelidir? Şirketler veya belediyeler ya da kar amacı gütmeyen diğer kuruluşlar belirli performans kriterlerine göre indekslenebilir mi? Genel olarak devlet performansı nasıl ölçülebilir?

Yönetim biliminde, çalışanların etkinlik ve verimliliği açısından bakıldığında, performans ölçümü ve yönetimi, 1800’lü yılların sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yönetim Hareketi”ne kadar götürülebilir. Bu hareket içinde yürüttüğü araştırmalar ve öne sürdüğü fikirler açısından hareketin diğer temsilcilerine göre daha fazla bilinen Frederick Taylor (2005), çalışanların verimliliğinin artırılması için hızlı ilerleme ve yükselme imkânı, çok çalışma karşılığı primli ücret, uygun çalışma ortamı gibi çeşitli teşviklerin verilmesini; başarısız çalışanların ise cezalandırılması yerine, kendilerine zaman verilip işinde başarılı olabilmesi için gerekli desteğin sağlanması gerektiğini öne sürmüştür. Performans ölçümü konusunda istatistiki yöntemler ve Taylor’un bilimsel yönetim ilkeleri takip edilmiştir.

Chester Barnard örgütlerdeki para, statü ve otorite gibi güdüleyicilerin önemine dikkat çekmiştir. Barnard, bireylerin sosyal etkileşimlerinin ve ödüller aracılığı ile teşvik edilmelerinin, hiyerarşik yapılara ve kurallara dayalı süreçlere göre çok daha etkili bir performans motivasyonu sağladığını ifade etmiştir.

Klasik yönetim teorisinden farklı olarak neoklasikler verimlilik artışında insan ve grup faktörünü keşfetmiş ve örgütlerde mikro ve meso düzeyde araştırmalar yürütmüştür. Bu yaklaşım insanı kendi başına bir amaç olarak değil de, verimlilik artışını sağlamanın bir aracı olarak görmüştür. Bu bağlamda, çalışan bireylerin ihtiyaçları, motivasyonları, psikolojisi, aidiyetleri, sosyal ilişkileri ve grup dinamikleri de dikkate alınarak birey ve gruplar incelenmiştir.

1960’lı yıllardaki önemli gelişmelerden biri olarak Peter Drucker tarafından ortaya konulan “amaçlara göre yönetim”, bireysel ve örgütsel düzeyde performans göstergelerini içeren performans ölçüm sistemlerini teşvik ettiğinden performans yönetimi için kritik bir aşamadır. Bu yaklaşım katılımcı süreçler yoluyla mali, teknik ve stratejik performans amaçları ile çalışanların faaliyetleri ve hedeflerini birbirine bağlamayı; geri bildirim almayı ve örgütsel gelişmeye bağlı olarak ödüllendirmeyi amaçlamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) performans yönetiminin temel değerleri ve uygulamalarının gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur. TKY’nin unsurları arasında bulunan hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ve sonuçlara dayalı yönetim kavramları performans yönetiminde de kullanılmaya başlanmıştır. Kalite ve sonuçlara odaklı yönetim yaklaşımlarının gelişmesi, performans ölçümlerinde girdi ve verimlilik göstergelerinin yanında kalite ve sonuç göstergelerinin de kullanılmasını sağlamıştır.

Ekonomiklik (tutumluluk), mal ve hizmet üretiminin en düşük maliyetle ve en uygun zamanda, belirlenmiş olan hedefler doğrultusunda gerçekleştirilmesidir. Bu açıdan tutumluluk hem kaynak kullanımında tasarrufun sağlanması hem de üretim sürecinin en uygun üretim ölçeğinde gerçekleştirilmesini ve dışsallıkların da göz önünde bulundurulmasını gerektirmektedir.

Verimlilik kavramı, kullanılan kaynaklarla üretilen ve sunulan çıktı arasındaki ilişki olup matematiksel olarak çıktının girdiye oranlanmasıyla ölçülmektedir. Bu açıdan verimlilik, en az girdi kullanılarak veya aynı girdi miktarı ile daha fazla mal ve hizmet üretilmesiyle sağlanır. Kaynakların ekonomik bir biçimde elde edilmesi, kullanılan girdilerin maliyetini en aza indireceğinden verimliliğe katkı sağlar.

Verimlilik sadece girdi maliyetlerinin ve çıktı değerlerinin para cinsinden ölçülebildiği durumlarda geçerli iken, etkinlik çıktı ve değerlerin parasal değerlerle ölçülemediği durumlarda söz konusudur. Ayrıca etkinlik sonuçlarla ilgili iken, verimlilik bu sonuca nasıl ulaşıldığını gösterir.

Performans kavramı, günlük hayatta sıkça kullanılan, ancak kullanım yerine göre çok farklı anlamlara gelebilen esnek bir kavramdır. Bir tiyatro ya da opera gösterisini tanımlamak için performans kavramına başvurulabileceği gibi, bir hükümetin başarısını değerlendirmek amacıyla da kullanılabilmektedir. Yönetim bilimi açısından performans, önceden belirlenen amaçlara ve standartlara uygun olarak bir işin veya faaliyetin yerine getirilmesi ya da bir çalışanın herhangi bir işte gösterdiği başarıyı ifade eder.

Bir yönetim tekniği olarak performans yönetimi, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak gerekli önlemleri alma, bununla ilgili faaliyetleri yürütmeyi içeren bir süreçtir. Günümüzde performans yönetimi, değişen yönetim anlayışının bir ürünü olarak görülmekte ve kaynakların etkin, ekonomik ve verimli kullanımını sağlayarak kaynak kullanım kapasitesi ile mal ve hizmet üretiminde kalite ve memnuniyeti amaçlayan bir yönetim anlayışı ve bu anlayışı hayata geçirmeye yardımcı olan bütüncül bir sistemdir.

Performans yönetiminin planlama, ölçme, ölçüt (gösterge) ve raporlama olmak üzere dört temel bileşeni söz konusudur.

Performans planı, örgütlerin stratejik amaç ve hedefleri ile yıllık performans hedeflerini, bu hedeflere ulaşmada başvurulacak olan proje ve faaliyetleri ve performans hedeflerinin gerçekleşme düzeyini ölçmeye yarayan performans ölçütlerini içeren bir dokümandır.

Performans ölçütü veya performans göstergesi, bir örgütün performans hedeflerine ne düzeyde ulaştığını ölçmek, değerlendirmek ve izlemek için kullanılan araçlardır.

Performans ölçütü, satış miktarı veya üretimde kullanılan personel sayısı gibi performansın doğrudan rakamlaştırılmasını ifade ederken, performans göstergesi doğrudan ölçütlerin kullanılmasının zor olduğu durumlarda çıktı veya performans hakkında bilgi vermek amacıyla kullanılmaktadır. Yani açık ve kesin ölçüm yapılamadığı veya belirgin bir sebep-sonuç ilişkisinin gösterilemediği durumlarda performans göstergesine başvurulur.

Doğru ölçümlerin yapılabilmesi için performans ölçütlerinin şu özelliklere sahip olması beklenir : • Basit, kolay anlaşılır ve günlük işlerle ilgili olmalıdır. • Birbiriyle uyumlu olmasına ve geri bildirim sağlamasına dikkat edilmelidir. • Karşılaştırma yapma imkânı vermelidir. • Stratejik amaçlar, hedefler ve performans hedefleriyle uyumlu olmalıdır. • Ölçülmesi istenen amaca ya da kullanıcının ihtiyacına uygun olmalıdır. • Üzerinde fikir birliğine varılmış olmalıdır. • Göstergeler için kullanılan veriler, anlaşılma kolaylığı nedeniyle daha çok sayısal olmalıdır. • Değişen ihtiyaçlara uyarlanabilir, yani esnek olmalıdır.

Performans ölçümü, belirli ölçüt ve göstergelere dayalı olarak bir örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda faaliyetleri ve personelinin başarısının nicel veya nitel olarak ortaya konulmasını ifade eder. Performans ölçümü yoluyla örgütlerin elde ettikleri sonuçların önceden belirlenen amaç ve hedefleriyle ne düzeyde uyumlu olduğu tespit edilmiş olur.

Performans raporu, bir örgütün, departmanın veya çalışan hakkındaki performans bilgisinin değerlendirildiği ve açıklandığı belgedir.

Faaliyet raporu örgüt açısından stratejik amaçlar ve performans hedeflerinin gerçekleşme durumunu, ortaya çıkan sapmaların nedenlerini, örgütün kurumsal kapasitesine (personel durumu, bütçe ve mali yapı gibi) ilişkin bilgileri içermektedir.

Bireysel performans raporu ise çalışanların belirlenen hedeflere ulaşma durumu ve değerlendiricilerin çalışan hakkındaki kanaatlerini açıklamaktadır.

Performans yönetiminin üç boyutu veya düzeyinin bulunduğu söylenebilir: Birey (mikro), takım veya grup (meso) ve örgüt (makro).

Bir örgütte, orta ve üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere, çalışanların bir işi veya faaliyeti yerine getirirken gösterdikleri başarı düzeyi bireysel performansı ifade eder.

“Performans değerleme” olarak da adlandırılan bireysel performans ölçümlerinde, önceden belirlenen performans hedeflerini çalışanların ne kadar karşıladıkları belirli aralıklarla değerlendirilmektedir. Bireysel performans değerlemede, çalışanların hedeflerinin örgütün hedefleriyle uyumlu olması gerekir. Ayrıca başarılı görülen çalışanların ödüllendirilmesi de belirli bir düzende gerçekleştirilmelidir.

Bir örgütün önceden belirlenmiş amaçlarına uygun olarak yürüttüğü faaliyet, proje ve girişimlerde gösterdiği başarı, o örgütün performansını ifade eder. Bu düzeydeki performans, örgütün bir bütün olarak başarısına işaret edebileceği gibi, o örgütün bünyesinde yer alan birim veya departmanların da ayrı ayrı başarısını ifade edebilir.

1. Örgütlerin temel sorunlarından birisi iç ve dış çevrelerine uyum sağlamalarıdır. Performans ölçümü ve yönetimi, stratejik yönetim ile birlikte örgütlerin karşılaştıkları değişimi yönetmeleri ve çevrelerine adapte olmalarını sağlayan önemli araçlardan biridir.

2. Performans yönetimi, “Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al” (PUKO) şeklinde kısaltılan yönetim anlayışını yansıtan döngüsel bir süreçtir. Böyle bir döngüsel süreç, örgütlerin kendilerini sürekli yenilemelerine, mal ve hizmet üretim kapasitelerini geliştirmelerine ve örgütsel başarılarını sürekli iyileştirmelerine yardımcı olur.

3. Sürekli performans ölçümleri ve iyileştirmeler, örgütlerin politika ve önceliklerini daha isabetli belirlemelerini sağlayarak iç ve dış paydaşlarının ihtiyaçlarını daha fazla gözetmelerine katkı sağlar. Performans hedeflerinin belirlenmesinde paydaşların katılımının sağlanması ve taleplerinin alınması, örgütsel veya bireysel performansın raporlanması yoluyla örgütsel açıklığın ve hesap verebilirliğin gerçekleştirilmesi mümkün hale gelir.

4. Performans yönetimi, planlama ve bütçeleme süreçleriyle doğrudan ilişkili olduğundan örgütlerde rasyonel kaynak kullanımını, etkili ve verimli bir kaynak tahsisini gerçekleştirmeye destek olur. Örgütte yürütülecek faaliyet, proje ve programlar temelinde kaynakların tahsis edilmesi kaynak israfını en aza indirerek maliyetlerin düşmesini sağlar.

5. Performans yönetimi, bir örgütteki departman ve birimler arasında daha etkili proje, program ve faaliyet geliştirmeyi öne çıkararak inovasyonu ve değişimi teşvik edebilir. Ayrıca daha alt düzeyde çalışanlar arasında verimlilik artışlarını ve yaratıcılığı destekler.

Bir örgütte toplam kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetimi (İKY) gibi yönetim tekniklerinin uygulanıyor olması o örgütün performans yönetimine geçişini kolaylaştıracaktır. İKY kapsamında örgütte iş analizleri, iş ölçümleri ve performans değerlendirme gibi uygulamaların var olması; toplam kalite yönetimi çerçevesinde kalite hedefleri ve kalite göstergelerinin bulunması, kalite ölçümlerinin yapılması kolaylaştırıcı faktörler olacaktır.

1. Aşama: Performans yönetimine geçiş için hazırlık (yetki, görev ve sorumluluk paylaşımlarının yapılması, yönetici ve diğer çalışanlara gerekli eğitimlerin verilmesi)
2. Aşama: Performans yönetim sisteminin geliştirilmesi (performans yönetim modeli ve ölçme araçlarının belirlenmesi)
3. Aşama: Performans planlaması (performans hedeflerinin belirlenmesi)
4. Aşama: Performans ölçütlerinin belirlenmesi
5. Aşama: Performans ölçümü ve analizi
6. Aşama: Performansın raporlanması

Performans planları, genellikle bir yılı aşmayan hedefler, faaliyet ve projelerin gösterildiği operasyonel planlardır. Örgütte stratejik yönetim sürecinin yürütülmesi durumunda, stratejik planlarda yer alan orta ve uzun vadeli amaçlar doğrultusunda performans planlamasının yapılması gerekir. Performans hedeflerinin açık, gerçekçi, ulaşılabilir ve ölçülebilir bir şekilde belirlenmesi durumunda bir sonraki aşamada performans ölçütlerinin oluşturulması da kolaylaşır. Performans planlamasında örgütlerin mali ve fiziksel kaynakları, personel varlığı ve kapasitesi de göz önünde bulundurulmalıdır. Performans planlaması yapılırken stratejik planlar, üst politika belgeleri, performans yönetim çerçevesi, örgütsel amaç ve hedefler dikkate alınır.

1. Girdi Ölçütleri: Girdi, bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gerekli olan beşeri, mali ve fiziksel kaynakların toplamıdır. Kullanılacak asfalt miktarı, eğitim verilecek personel sayısı, ihtiyaç duyulan mali kaynak oranı gibi ölçütler girdi ölçütlerine örnek verilebilir.
2. Çıktı Ölçütleri: Çıktı, üretilen ürün veya hizmetin miktarını ifade eder. Asfalt dökülen yol (km), kişi başına düşen eğitim saati gibi çıktı ölçütleri; üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine karşın, amaçlar ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı, üretilen mal ve hizmetin kalitesi veya üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
3. Verimlilik Ölçütleri: Verimlilik, birim çıktı başına düşen girdi veya maliyet olup, girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Kilometre başına harcanan asfalt miktarı, personel başına düşen eğitim maliyeti gibi ölçütler verimlilik ölçütlerine örnek verilebilir.
4. Sonuç Ölçütleri: Yürütülen faaliyetin müşteriler ve hizmet kullanıcıları nezdinde oluşturduğu olumlu ya da olumsuz etkiye sonuç ölçütü adı verilir. Asfaltlanan bir yolda ölümlü ve yaralanmalı trafik kazalarının miktarındaki azalma sonuç ölçütüne örnek gösterilebilir.
5. Kalite Ölçütleri: Kalite, mal veya hizmetlerden faydalananların ve ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey olup; güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi ve duyarlılık gibi unsurlardan oluşur. Asfaltlanan yolu kullanan sürücülerin duydukları memnuniyet, üretim sonrası müşterilerin üründen memnun olma oranları kalite ölçütlerine örnek gösterilebilir.

Performans analizi, performans ölçümü sonucunda elde edilen ham verinin anlamlı hale getirilmesidir. Performans analizi sonucunda ulaşılan hedeflerin nasıl başarıldığı ortaya konularak elde edilen başarının birim ve örgüt düzeyinde yaygınlaştırılması sağlanır. Diğer yandan, ulaşılamayan hedeflerdeki sapmaların nedenleri ve gerekçeleri iyi araştırılarak gelecek için düzeltici ve iyileştirici önlemlerin alınması mümkün hale gelir.

Performans verisini analiz etmede çok çeşitli nitel ve nicel yöntemler kullanılmaktadır. Ayrıca kıyaslama (benchmarking) yöntemi kullanılarak bir örgüt içindeki departmanlar ya da başka örgütler arasında performans verisi açısından kıyaslamalar yapılabilir. Bir başka yöntem ise örgüt performansının müşteriler veya hizmet kullanıcıları nezdindeki memnuniyet düzeylerinin ölçülmesi şeklinde olabilir.

1. Yönetimi iyileştirme sürecine girdi sağlar. Performans yönetimi sayesinde örgüt içindeki farklı departmanlar ve kişilerin aynı hedefler doğrultusunda çalışması sağlanır ve elde edilen gerçekleşmeler düzenli olarak izlenir. Bu sürecin sonucunda gelecek için hedefler yeniden gözden geçirilir ve döngüsel bir dinamizm yoluyla sürekli iyileşme sağlanır.
2. Elde edilen performans bilgisi örgütün veya ilgili departmanların önceki yıllarda elde ettiği performans sonuçlarıyla ya da başka örgütler ve departmanların aynı performans hedefi veya ölçütü karşısında elde ettiği verilerle kıyaslama yapılabilir. Böylece örgütün veya departmanın başarı düzeyi karşılaştırmalı olarak ortaya konulmuş olur. Kıyaslamalardan elde edilen sonuçlar, örgütsel iyileşme için bir girdi olarak kullanılabilir.
3. Elde edilen performans sonuçları, çalışanlar açısından performansa dayalı ücretlendirme sisteminin kurulması ve işletilmesi açısından önemlidir. Bireysel performansa dayalı ücret sisteminde, sabit (temel) ücretle birlikte performans değerlendirmesi sonucu belirlenen başarı oranına mukabil ilave bir ücret verilmektedir.
4. Performans bilgisi kullanılarak örgütler performans esaslı bütçelemeye geçebilir. Performans esaslı bütçeleme, çok yıllı ve uzun vadeli olması, rasyonel karar verme ve kaynak kullanımına imkan vermesi, harcamalarda etkinlik, ekonomiklik ve verimlilik ilkelerinin hayata geçirilmesine yardımcı olması gibi avantajlara sahip olduğundan geleneksel bütçeleme yerine tercih edilmektedir.
5. Performans bilgisi kamu veya özel sektör örgütlerinin farklı düzeylerinde hesap verme sorumluluğunu destekler.

Avrupa Kalite Ödülü çerçevesinde örgütlerin değerlendirilmesi için 1992 yılının başlarında oluşturulmuş olan EFQM modeli, beşi “kolaylaştırıcılar” (enablers) ve dördü “sonuçlar” (results) olmak üzere dokuz kriterden oluşur. Kolaylaştırıcı ölçütler arasında liderlik, siyasa ve strateji, insanlar, süreçler, ortaklıklar ve kaynaklar bulunurken; sonuçlarla ilgili ölçütler ise çalışan sonuçları, müşteri sonuçları, toplum sonuçları ve kilit performans sonuçlarından oluşmaktadır. Sonuçlardan elde edilen geri besleme, kolaylaştırıcıların iyileştirilmesi için kullanılır.

1990’lı yıllarda Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilen Dengeli Puan Kartı Modeli, önceleri performans ölçüm aracı olarak geliştirilmiş olsa da kısa süre içinde hedefleri, faaliyetleri ve ölçütleri birleştirerek örgütsel stratejinin yönetilmesi için çok boyutlu bir çerçeve olarak kullanılmıştır. Bu model müşteriler, finans, iç süreçler ve örgütsel öğrenme ve gelişmeden oluşan dört perspektife sahiptir. Dört perspektif kapsamında cevaplanması gereken dört soru bulunmaktadır: 1. Mali boyut: Mali olarak başarılı olmak için paydaşlarımıza nasıl yaklaşmalıyız? 2. Müşteri boyutu: Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl yaklaşmalıyız? 3. İç süreçler boyutu: Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi iş süreçlerini öne çıkarmalıyız? 4. Öğrenme ve gelişim boyutu: Vizyonumuzu gerçekleştirmek için değişim ve gelişme becerilerimizi nasıl sürdürmeliyiz?

• Örgüt yapısını bütüncül bir şekilde gözden geçirmeye imkan verir.
• Hedef ve ölçütler ile operasyonel amaçlar arasında bağlantı kurmayı sağlar,
• Tüm yönetim düzeylerinde örgütsel amaç ve stratejilerin anlaşılması ve iletilmesini kolaylaştırır.
• Temel özeliklere odaklanmayı teşvik eder.
• Rasyonel kaynak dağılımına ve örgütün/çalışanların daha sonuç odaklı davranmasına katkı sağlar.

Performans Prizması, performans ölçümü ve yönetimi için paydaş merkezli bir çerçeve sunmaktadır. Bu model, Cranfield Yönetim Okulu İş Performansı Merkezi tarafından ortaya konulmuştur. Stratejiler, süreçler ve becerilerden oluşan üç boyutlu bir çerçeve paydaşlarla olan örgütsel ilişkiler ışığında değerlendirilir. Örgütün ve paydaşların talep ve ihtiyaçlarının karşılanması için belirlenecek çerçevenin anlaşılmasını sağlamada strateji haritaları kullanılır.

Strateji haritaları, Prizma Modelinin beş yönünü kapsar ve her bir yön için örgütün performans ölçüm ihtiyacını belirlemek amacıyla sorular oluşturulur. Prizma modelinin beş yönü ve bu kapsamdaki sorular şunlardır:

Paydaş memnuniyeti: Kilit paydaşlarımız kimlerdir, paydaşlarımızın istek ve ihtiyaçları nelerdir? Paydaş katkısı: Karşılıklı olarak bizim paydaşlarımızdan istek ve ihtiyaçlarımız nelerdir?

Stratejiler: Bu ikili ihtiyaç ve beklenti setini karşılamak için ne gibi stratejiler gereklidir?

Süreçler: Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçlere ihtiyacımız vardır?

Beceriler: Bu süreçleri uygulamak ve geliştirmek için hangi becerilere sahip olmamız gereklidir?

ISO 9000, kalite yönetim sistemleri için küresel bir standart ve yaklaşımdır. Bu standart, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için süreç ve dokümantasyon yönetimine odaklanır. ISO 9000, üç kalite yönetim sistemi çerçevesinde gelişme göstermiştir: ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000 ve ISO 9004: 2000. Bir örgütün ISO 9000 kalite yönetim sistemiyle uyumlu olabilmesi için kendi süreçlerini gerekli standartlara ne kadar uyduğu konusunda gözden geçirmesi gerekir. Bu bağlamda, müşteri odaklılık, insana yatırım, sistem yaklaşımı, gerçekçi karar alma, liderlik, süreç yaklaşımı, sürekli gelişme ve müşteriler/ hizmet kullanıcıları ile üreticiler arasında karşılıklı ilişkiden oluşan sekiz kalite yönetim ilkesi öne çıkmaktadır.

ISO 9000 kalite yönetim sistemleri, bir örgütte süreçlerin iyileştirilmesini sağlar, örgüte uluslararası açıdan tanınan bir statü kazandırır, çalışanların örgütün amaçlarını gerçekleştirmedeki rollerini bilmelerine ve böylece iş tatmini ve moralin yükselmesine yardımcı olur, esnek olması sayesinde sadece özel sektör örgütlerinde değil kamu kurum ve kuruluşlarında da uygulanabilir. ISO 9000 modelinden en çok şikayet edilen konulardan biri standartların oldukça bürokratik olması ve kırtasiyeciliği artırmasıdır. Ayrıca örgütsel ve bireysel performans gelişiminden çok standartlara uygunluğa odaklanması, periyodik olarak yapılan denetimlerin maliyetli olması ve belirli bir hazırlık gerektirdiğinden çalışanların iş yükündeki artışa paralel olarak moral ve motivasyon düşüklüğüne yol açması da bu modelin uygulanmasında ortaya çıkan diğer sorunlardır.

Kaizen Blitz, iş süreçlerini iyileştirmek için kısa dönemli ve hızlı iyileşmelerin sağlandığı bir modeldir. Sürekli gelişim anlamına gelen “Kaizen”, iş süreçlerinde sürekli iyileştirmeler yapmayı öneren bir Japon yönetim felsefesidir. “Blitz” ise verimsizlikle kapsamlı bir mücadele yürütülmesini ifade eder. Bu model sürekli iyileştirme, liderlik sorumluluğu, personelin güçlendirilmesi ve kayıpların önlenmesine odaklanma gibi ilkelere dayanır. Denetlenen kritik süreçlere herhangi bir değer katmayan unsurların ortadan kaldırılmasını öngörür. Ayrıca süreci kısıtlayan engellerin ortadan kaldırılarak doğru fiziksel çevrenin oluşturulmasını da içerir. İş süreçlerinde ve fiziksel çevrede küçük değişiklikler yoluyla nispeten düşük bir maliyetle genel örgütsel gelişimin sağlanması amaçlanır.

Altı Sigma, örgütlerin daha akılcı yollardan süreçleri yönetme ve iyileştirmelerine yardımcı olur. Model, müşteri memnuniyeti, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmaktan oluşan üç ana hedefe sahiptir. Örgütler Sigma Ölçeğini kullanarak performanslarını ölçmektedir. Ortaya çıkan performans sapmalarının nedenlerini ve bunları azaltmanın yollarını tanımlamak için sıkı bir veri analizine dayanır. Basitçe tanımla, ölç, analiz et, geliştir, denetle sıra zincirine dayalı bir dizi aracın kullanımını gerektirir.

1. Performans ölçümü ve yönetimi örgütlerde bir sistem değişikliğini gündeme getirir. Hemen hemen her sistem değişikliği veya örgütsel reform girişimi çalışanlar tarafından endişeyle karşılanır. Çalışanların kaygıları zaman zaman tepkiye ve dirence dönüşebilir. Böyle durumların yaşandığı örgütlerde performans yönetimi sistemi kurulmuş olsa bile çalışanlar tarafından benimsenmeyeceği için etkili bir şekilde yürütülemez.
2. Performans yönetimi, planlama, bütçeleme, denetim ve raporlama gibi bir dizi yönetim ve organizasyon fonksiyonuyla ilişkilidir. Bir örgütte stratejik planlama, performansa dayalı bütçeleme ve performans ölçütlerine dayalı bir ölçüm düzeni gibi birbiriyle ilişkili çok sayıda alt sistem bulunur. Performans yönetimi sistemi de söz konusu diğer sistemlerle doğrudan ilişkili olup, diğer alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlardan etkileneceği gibi kendisinde bulunan problemler de diğer alt sistemleri etkiler. Bir örgütte alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlar, karşılıklı etkileşimin varlığı nedeniyle yayılarak örgütsel bir problem haline gelebilir.
3. Performans yönetimi sisteminin bir örgütte tam olarak uygulanabilmesi için tanımlanmış süreçler ve prosedürlerin izlenmesi gerekir. Yazılı olarak yapılması gereken işlemler, toplanması ve depolanması gereken veriler, doldurulması gereken formlar ve sürekli yapılması gereken toplantılar çalışanlar ve yöneticiler için gereğinden fazla bürokrasi ve kırtasiyeciliği ortaya çıkarabilir.
4. Performans yönetimi sistemine sahip olan örgütlerde, departmanlar performans hedeflerini başarabileceklerinin altında bir düzeyde belirleyerek kendilerini garanti altına almak isteyebilir. Bu davranış ise örgütün birimlerinde ve genel olarak örgütte suni bir performans artışına neden olur.
5. Performans ölçütlerinin belirlenmesinde de dikkatli olunmalıdır. Örgütlerde genelde girdi ve çıktı ölçütleri gibi ölçülmesi ve geliştirilmesi nispeten daha kolay olan performans ölçütleri tercih edilerek, daha kapsamlı performans sonuçlarını veren etkinlik, sonuç ve kalite ölçütleri göz ardı edilebilir.
6. Performans yönetim sisteminin bir parçası olarak görebileceğimiz stratejik planlar ve performans planlarının oldukça kapsamlı ve detaylı hazırlanması, bir hedefin başarısını ölçmek üzere gereğinden fazla sayıda performans ölçütü kullanılması gibi performans yönetiminin tasarlanmasından kaynaklanan sorunlar da planların ve ölçütlerin takip edilmesinde güçlükler ortaya çıkarabilir.
7. Örgütün tepe yöneticilerinin performans yönetimine önem vermemesi, desteklememesi, performans hedeflerine ulaşma düzeylerini takip etmemesi durumunda muhtemelen alt düzey yöneticiler ve çalışanlar da kendilerine verilen performans hedeflerini izlemeyecek, yaptıkları işlerde performans ölçütlerini dikkate almayacak ve netice itibariyle performans yönetimi kağıt üzerinde yazılı bir yapıya dönüşecektir.