Rekabet avantajı, örgütü diğerlerinden ayıran ve bu sayede piyasada belirgin bir yere sahip olmasını sağlayan özellikleridir.

Conger ve Kanungo (1998) karizmatik liderlere ilişkin olarak beş nitelik saymaktadır:

• Vizyon ve bunun açık bir şekilde ifadesi,
• Çevreye duyarlılık,
• İzleyicilerin ihtiyaçlarına duyarlılık,
• Kişisel risk alma,
• Alışılmışın  dışında davranış sergileme.

Yönetsel denetim sürecindeki aşamalar şunlardır; standartları belirlemek, performansı ölçmek, performans ve standartları karşılaştırmak ve son olarak düzeltici faaliyetlerde bulunmaktır.

İç denetim, işletme tarafından kullanılan finansal ve hesap tutma prosedürlerinin doğruluğunu onaylamak için işletmenin çalışanları tarafından yapılan denetimdir.

Bölümlendirilmiş yapılanmada örgütün ana birimleri farklı birer işletme gibi yönetilir. Bu tip bir yapıda her bölüm kendi içerisinde bir yetkilendirmeye sahip olmakla birlikte her bölümün başında o bölümün performansından sorumlu bir yönetici bulunmaktadır. Süreç temelli bölümlendirilmiş yapı, işlerin süreçlerine göre oluştuğu örgütlerde tercih edilen bu sistemde bölümlere ayırma, üretimdeki süreçlere veya kullanılan donanıma göre olabilir. Bu ölçüte göre bölümlendirme daha çok üretim bölümlerinin kısımlara ayrılmasında kullanılır.

Yönetsel etkililik, örgütün belirlenen amaçlara ulaşma düzey­ini­ ­ifade eder. Yönetsel etkinlik, örgütün hedeflerine ulaşırken kullanılan girdi­ miktarı ­ile ­ilgi­li­di­r.

Yöneticinin örgütsel amaçlara ulaşmak amacıyla kullanacağı kaynaklar temelde dört grupta incelenebilir. Bu kaynaklar şunlardır: 1. Beşerî kaynaklar 2. Parasal kaynaklar 3. Ham madde 4. Sermaye. Beşerî kaynaklar örgüt içerisinde çalışan bireylerdir. Bu bireylerin sahip olduğu beceriler ve işe ilişkin bilgi birikimleri yöneticiler için son derece önemlidir. Beşeri kaynakların, özellikle bilgiye dayalı rekabet ortamlarında vurgulanan önemi entelektüel sermaye kavramını da öne çıkarmaktadır. Entelektüel sermaye, pazarda rekabet avantajı sağlayarak işletmeye değer katan bir kaynak olarak ele alınmaktadır. Parasal kaynaklar, yöneticilerin örgütte kullanılmak üzere mal ve hizmet alımlarında kullandıkları parayı ifade etmektedir. Ham madde, ürünlerin üretilmesi sürecinde doğrudan kullanılan muhteviyattır. Sermaye kaynakları ise üretim sürecinde kullanılan makine ve ekipmanlardır.

Örgüt kültürünün özelliklerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

Örgüt kültürü organizasyon üyelerince paylaşılır. Örgüt kültürü organizasyon üyeleri tarafından birlikte oluşturulur ve paylaşılır.

Örgüt kültürü öğrenilir. Örgüt kültürü, organizasyon üyelerince, organizasyona girdikleri andan itibaren ve diğer bireylerle etkileşime geçerek öğrenilir.

Örgüt kültürü çeşitli ihtiyaçları giderme özelliğine sahiptir. Örgüt kültürü organizasyon üyelerinin maddi ve manevi ihtiyaçlarını giderir. Yani örgüt kültürü organizasyon üyelerinin psikolojik gereksinmelerini karşılayarak, bireylerin daha verimli olmasını dolayısıyla da maddi olarak daha fazla tatmin olmasını sağlar.

Örgüt kültürü değişebilir. Organizasyonun iç ve dış çevresinde meydana gelen değişim zamanla örgüt kültürünün de değişmesine neden olur.

Örgüt kültürü soyut bir kavramdır. Örgüt kültürü, organizasyonu bir arada tutan bir sistemdir. Gözle görülüp, elle tutulamaz, soyuttur. Ancak yansımaları görülebilir.

İşletmeler, organizasyon yapısına yönelik kurumsal denetimi iki farklı biçimde gerçekleştirirler. Bunlardan birincisi, bürokratik denetim ikincisi ise merkezî olmayan denetimdir.

II hariç hepsi doğrudur.

İşletme organizasyonlarında yönetsel denetim süreci dört temel aşamadan oluşmaktadır. Bunlar; standartların belirlenmesi, performansın ölçülmesi, performans ve standartların karşılaştırılması ve düzeltici tedbirler alınmasıdır. İşletmenin genel amaç, hedef  ve stratejilerinin belirlenmesi ise stratejik yönetim sürecinin bir adımıdır.

Örgütsel dikey yapının oluşturulması sürecinde dikkate alınan unsurlardan bazılarını iş bölümü ve uzmanlaşma, emir komuta zinciri, kontrol alanı, merkezîleşme derecesi, formelleşme ve bölümlendirme olarak ele alınmaktadır.

Beceri, belli bir davranışsal görevi yerine getirebilme ya da bir görev ile fonksiyonel anlamda ilişki içerisinde olan belirli bilişsel süreçleri yerine getirebilme yetisidir. Örneğin bilgisayar kullanabilmek, satış ile ilgili bir sunum yapabilmek veya işletme içerisindeki bir makinenin nasıl kullanıldığını gösterebilmek belirli fiziksel yetileri gerektiren davranışsal görevlerdir. Diğer taraftan sorunları tanımlayabilmek, çözüm üretebilmek ve uygulayabilmek ya da performans değerleme yapabilmek belirli bilişsel yetileri gerektiren bilişsel süreçlerdir. Katz (1955) temel yönetsel becerilerin doğuştan gelen kişilik özellikleri olduğu iddiasını reddetmiş ve bu becerilerin geliştirilebileceğini ve geliştirilmesi gerektiğini iddia etmiştir. Bu varsayım üzerine Katz üç farklı yönetsel beceri ortaya koymuştur. Bu becerileri teknik beceriler, beşeri beceriler ve kavramsal beceriler olarak sınıflandırmak mümkündür. Kavramsal beceriler, bütünü görebilme, plan yapabilme, karmaşık bilgileri kullanabilme, sorunları nedenleri ile birlikte tanımlayabilme ve bu sorunlara stratejik ve operasyonel çözümler geliştirebilme becerilerini ifade eder. Beşerî beceriler ise yöneticilerin diğer bireylerle iletişim kurabilme, ilişki geliştirebilme, ekip kurabilme, çalışanların gelişimini destekleyebilme, çatışmaları yönetebilme ve örgüt içerisindeki bireylerin motivasyonunu arttırabilme becerilerini ifade etmektedir.

Küresel ölçekte faaliyette bulunan pek çok şirket, küresel faaliyetleri için ayrı bir strateji arayışındadır. Şirketlerin tepe yöneticileri ortak amaçlarını gerçekleştirmek niyetiyle dünya çapında yayılmış faaliyetleri arasında sinerji elde etmek için çaba harcamaktadır. Yerel özelliklere uyum stratejisi, ülkeler arasında tüketici ve müşteri ihtiyaçlarının benzer olmadığı ve her bir ülkenin pazarının çeşitlilik gösterdiği durumlarda uygulanan bir stratejidir. Bu stratejiyi uygulayan çok uluslu şirketler, yerel tüketicilerin onları sanki yerel bir şirketmiş gibi algılayacaklarını ümit ederek, yerele en uygun çözümleri sunmaya teşebbüs ederler. Bu strateji yerelin kendine özgü ihtiyaçlarına duyarlılık konusunda yüksek baskı, maliyetleri düşürme konusunda ise düşük baskının bileşiminden ortaya çıkar.

Yerel koşullara uyum baskısının düşük, maliyetleri düşürme baskısının yoğun bileşiminden ortaya çıkan strateji, küresel standardizasyon stratejisidir.

İşletmelerin ilişkili çeşitlendirme stratejis uygulamalarının nedenler şunlardır:

İş birimlerinin mevcut faaliyetlerinden ortak olarak yararlanmak

Pazar gücü elde etmek

Varlık ve yeteneklerini yeni ürün ve işlerde kullanarak ek gelir ve yararlar sağlamak

Maliyet tasarrufu sağlamak ve yüksek getiri elde etmek

Teşviklerden yararlanmak

Riskleri azaltmak ve dağıtmak

Yöneticilere ek gelir yaratmak ve/veya işsiz kalma risklerini azaltmak

İşletmeleri ilişkisiz çeşitlendirme stratejilerine yönlend­iren başlıca nedenler ise şunlardır:

Finansal kaynakları yüksek getiri sağlayacak şekilde kullanmak

Varlık ve yeteneklerin kullanılması yolu ile yarar sağlamak

Teşviklerden yararlanmak

Zorunlu el koyma durumunda kalmak

Başarısız işletmeleri yeniden yapılandırarak yüksek getiri elde etmek

Yöneticilere ek gelir yaratmak ve/veya işsiz kalma risklerini azaltmak.