Lojistik pazarının büyüklüğün temel kaynağı üretim sektörüdür. Farklı kaynaklara göre, yapılan her 1 USD’lik üretimin %15 ile %25’i arasındaki bir kısmı lojistik faaliyetlere harcanmaktadır. Lojistikle ilgili harcamalarda en önemli paya taşımacılık faaliyetleri sahiptir. Lojistik maliyetlerinin yaklaşık %40 kadarını taşımacılık maliyetleri oluşturmaktadır. İkinci en yüksek pay da depolama faaliyetlerine aittir. Lojistik maliyetlerinin yaklaşık %25’ini depolama maliyetleri oluşturmaktadır.

Çapraz sevkiyat uygulamasının başarılı olabilmesi için işletmelerin bazı şartları yerine getirebilmeleri gerekmektedir. Bunları sıralamak gerekirse:

• Paydaşlar arası iletişim: diğer tedarik zinciri faaliyetlerinde de olması gerektiği gibi, çapraz sevkiyat uygulamalarında paydaşlar arasında mükemmel bir iletişim mekanizması kurulması gereklidir. Bu mekanizmanın kurulabilmesi için tüm paydaşların kendilerine düşen altyapıyı kurması beklenmektedir. Doğru iletişim kanallarının kurulabilmesi için teknolojik imkânlardan faydalanılması, bilişim desteğinin sağlanması gerekmektedir. Bunların yanında bu kurulmuş olan iletişim kanallındaki her tür aracı kullanabilecek yetişmiş insan gücüne de ihtiyaç vardır. İşletmelerin güçleri ve bu zincirde ki hâkimiyetlerine bakarak, daha çok en güçlünün yapması gereken bir yatırım olduğunu söylemek doğru olacaktır. Zincir içerisinde en güçlü olan halkanın sorumluluğu üzerine alması diğer paydaşları sürece katması ve gerekli olan işgücünü yetiştirmesi mükemmel iletişimin sağlanabilmesi için en önemli şartlardan birisidir. Günümüzde pek çok tedarikçi gerekli altyapıları kurma görevini üstlenerek tüm iletişim kanallarını kullanmayı ve bu sayede son noktalardaki işletmelerin taleplerine cevap verebilmeyi hedeflemektedir. Aynı şey sürecin her aşamasındaki paydaşlar içinde geçerli olacaktır.

• Ortaklık gereklilikleri: çapraz sevkiyat uygulamalarının tamamında süreç boyunca ortak statüsünü taşıyan tüm işletmelerin sorumlulukları devam etmektedir. Kendi noktasında çıkan ürünlerin akıbetini takip etmekle de yükümlü olan işletmeler, daha önce de vurgulandığı üzere aralarındaki iletişim kanallarını açık ve faal tutmak zorundadırlar. Bu noktada iletişim kanallarının şeffaf olması ve tarafların karşılıklı güven ilişkisini geliştirmiş olması gerekmektedir. Unutulmaması gereken bu uygulamada tarafların kendi paylarına düşen faaliyeti yerine getirmek için anlaşmanın başında taahhütte bulunmaları gerekliliğidir. Söz konusu faaliyetlerin başarısı için sorumluluk ve buna bağlı olarak tüm sürecin izlenmesi kaçınılmazdır.

• Operasyondan kaynaklanan karmaşanın yönetimi: çapraz sevkiyat uygulamasına geçen işletmeler temelde ortaya çıkan stok fazlalığından, kullanılan depo alanlarından muzdarip olan işletmelerdir. Bu sorunlarının çözümü içinde bu işletmeler çapraz sevkiyat uygulamalarını tercih ederler. Ancak uygulamanın arzu edilen fayda sağlaması beklenirken bazen ufak tefek aksamalar sebebiyle stok fazlasından kaçan işletmeler bu kez de yetersiz stok ve dolayısıyla aksayan üretim sorunuyla karşı karşıya kalabilirler. Bu noktada üretim sorumluların ve uygulama için karar verici konumda olan yöneticilerin süreci doğru izlemesi ve koordinasyonu oluşturması gerekmektedir. Ortaya çıkabilecek sorunlara karşın işletmelerin bu sorunlar karşısında hazırlıklı olması, kısıtlı imkânları gerektiği şekilde sevk ve idare edebilmesi için özellikle sayısal yöntemler kullanılarak senaryolar oluşturulmalı, söz konusu sorunlar ortaya çıktığında hazırlık olunmalıdır.

• Çapraz sevkiyattan doğan mali yükün ve kazanımların paylaşılması: çapraz sevkiyat uygulaması her ne kadar kazan kazan strateji üzerine kurulmuş bir yapı olsa da tarafların tamamı aynı düzeyde kazançlı olamayabilecektir. Taraflardan bazıları maddi kazanç elde ederken diğerleri bu kazanç için önemli derecede kaynağı riske etmiş olabilir. Örnek olarak çapraz sevkiyat uygulamasında taraflardan birisi olan tedarikçiler uygulamanın başlaması ile stok miktarlarında azalım, zamandan kazanç, depo alanlarından kazanç ile risk faktörünü düşük tutarak kazançlı çıkabilirler. Öte yandan taraflardan bir başkası olan çapraz sevkiyat tesisi sahibi işletme uygun koşulların sağlanabileceği bir tesisi inşa etmek, uygun bilişim teknolojisini sağlamak gerekli olan işgücü, makine ve ekipmanı istenilen durumda hazırlamak zorundadır. Bu faaliyetlerin yapılabilmesi için ise önemli miktarda yatırma ihtiyaç duyulmakta ve bu yatırım miktarı riske edilmektedir. Bu sebeple daha önce bahsi geçen taraflar arasındaki şeffaflık burada önem kazanmakta, anlaşma yapılması ile birlikte taraflar kar ve zarar durumlarında ne şekilde dağılım yapılacağını belirlemelidir.

• Kullanılan kaynaklar üzerinde uzlaşılması: çapraz sevkiyat tesisleri operasyonun beyni olmaları sebebiyle kaynak kullanımı noktasında söz hakkına önemli ölçüde sahiptirler. Bu noktada kullanılacak olan kaynakların koordinasyonu, planlanması ve yönetilmesi faaliyetleri bu birim tarafından sağlanmaktadır. Özellikle taşıma amaçlı kullanılan araçların bu anlamda sevk ve idaresi bu birime bağlı olmakta diğer paydaşların bu sistem içerisinde operasyonun başarısı adına katılımda bulunması beklenmektedir.

• Kalite yönetimi: tam zamanında üretim anlayışında da olduğu gibi çapraz sevkiyat uygulamalarında da asıl tasarruf noktası zaman olmaktadır. Kurulan her yapı temelde zamandan tasarrufu sağlamayı ana amaç olarak ele almakta, etkin bir zaman yönetiminin sağlayacağı avantajları elde etmeye çalışmaktadır. Bu sebeple olursa olsun uygulama içerisinde yer alan paydaşların kalite düzenlemesi ya da kalite kontrol gibi standart işletme faaliyetlerine tahammülleri yoktur. Süreç doğru planlanmalı, yapılan her faaliyet en üst düzeyde kalite unsurlarını taşımalı ve hata yapılmasına imkân vermeyecek şekilde kurulmalıdır. Yapılan çalışmaların tekrar denetlenmesi, sorunların bulunarak çözümlenmeye çalışılması hiçbir paydaş tarafından kabul görmeyecek, ana amaç olan kazanımları yok edeceği düşüncesiyle sorun olmaya devam edecektir.

Çekme sistemleri;
Perakendeciler ve müşteriler arasında artan iletişim sayesinde perakendecilerin gelen siparişleri daha iyi tahmin etmesi ve böylece müşterilerin ürünü ya da hizmeti elde etme (temin etme) süresinin azalması,
Talebe göre üretim yapıldığı için stok kontrolünün artması, envanter seviyesinde azalma,
Temin süresindeki azalmadan dolayı sistemdeki değişikliklerde özellikle üreticilerin maruz kaldığı dalgalanmalarda azalma sağlandığı için oldukça kullanışlıdır.
Dolayısıla A seçeneği Doğru seçenektir.

Dağıtım merkezi kararları;
• Belirli bir noktaya merkez açılıp açılmayacağı,
• Nerelere açılması gerektiği,
• Hangi fabrikalara ve hangi müşteri noktalarına bağlantısı olacağı ve
• Güvenlik stok seviyeleri gibi değişkenleri kapsamaktadır.
Ulaşım açısından ise
• Dağıtım kanallarının (mod) belirlenmesi,
• Her bir ünite ürün tipi ve müşteri için dağıtım kanalı atanması
• Konsolidasyon gibi kararlar vardır.

Konsolide dağıtımda farklı talep noktalarına gidecek ürünler bir araya getirilip ara depolarda geçici olarak stoklanır ve ihtiyaç duyulduğunda talep noktalarına buradan yönlendirilir. Konsolide dağıtımın farklı sektörde farklı seviyelerde konsolidasyona izin veren uygulamaları bulunmaktadır. Farklı depolardan ve üreticilerden gelen ürünler bölgesel dağıtım merkezlerinde konsolide edildikten sonra son kullanıcıya ulaştırılmaktadır.

4PL aşamaları şu şekildedir:

* Lojistik süreci baştan tasarlama

* Lojistik süreci dönüştürme

* Lojistik süreci yürürlüğe koyma

* Yeni tasarımı ile lojistik süreci uygulama

Lojistik yönetiminin temel amaçları şu şekilde sıralanabilir:

• Tedarik zinciri süreçleri arasındaki bağlantıyı sağlamak
• Doğru malzemenin, doğru zamanda temin edilmesini sağlamak
• Doğru malzemenin, doğru yerde bulunmasını sağlamak
• Firmalara maliyet avantajı sağlamak
• Firmalara rekabetçi avantaj sağlamak

Çapraz sevkiyat uygulaması stokları ortadan kaldırırken aynı zamanda ateşleyici bir etki yaratacak, ürün akışının hızlanmasına sebep olacaktır.

rekabet

Dağıtım ağı tasarımı
• Kaç tesise ihtiyaç olduğunun belirlenmesi (perakendeciler, dağıtım merkezleri,  depolar)
• Her bir tesisin yerlerinin belirlenmesi
• Her bir tesisin büyüklüğünün belirlenmesi
• Müşterilerin hizmet alacağı tesislerin belirlenmesi
• Ulaşım yolları gibi kararları içerebilir.

Kurulum (hazırlık) maliyetleri: Dış kaynak kullanım fikrinin kabul edilmesinden, uygulamanın başlamasına kadar olan zamana ait maliyetleri ifade eder. Alternatif dış firmaları belirleme, koşulları belirleme, teklif toplama, anlaşma yapma, sözleşme hazırlama ile ilgili araştırma ve çalışmaların maliyetini içerir. Ayrıca, her iki firmanın dış kaynak kullanımı için bilgi teknolojileri, tesis, ekipman ve diğer yatırımlarının maliyetleri de bu kapsamdadır.

Birinci taraf (birinci parti, 1P) firmalar: Lojistik hizmetinin alıcısı olacak ana firmayı ifade eder. Bu firma üretici olabileceği gibi, dağıtım firması, perakendeci, veya gönderici de olabilir.

Başarılı bir dış kaynak kullanımı uygulaması için amaçların doğru belirlenmiş olması ve şirket stratejilerinin buna uygun şekilde yürütülmesi gerekir. Ancak, bunlar yeterli değildir. Dış kaynak kullanımının başarılı olması için gerekli bileşenler şu şekilde sıralanabilir:

• Şirket stratejilerine uygun bir vizyon ve planlama
• Firmanın dış kaynak kullanımı amacının netleştirilmesi, anlaşılması
• Tedarikçi firmanın doğru yetkinliklere sahip olması
• Dış kaynak kullanımının sürdürülebilir olması için firmanın ve tedarikçinin uygun olması
• Sözleşmenin, iki tarafın da yükümlülüklerini net olarak belirleyecek şekilde hazırlanması
• İletişim
• Tedarikçi firmanın uzmanlığından faydalanılması

Bir firmanın ihtiyacı olan hangi malzemenin nereden, ne zaman yola çıkacağı, nerede depolanacağı lojistiğin alanı içine girmektedir. Benzer şekilde, müşteriye gönderilecek ürünler için dağıtım merkezine, üretim tesisine, hatta tedarikçiye hangi bilgilerin ne şekilde ve ne zaman iletilmesi gerektiği de lojistik süreçlerin kapsamındadır. Yukarıdaki tanıma göre lojistik, ürünü son kullanıcıya ulaşmasından sonraki süreçleri de kapsamaktadır. Satış sonrası atıkların ve ambalaj malzemelerinin toplanması, müşteri şikayeti olan veya iade edilen ürünlerin yönetilmesi de lojistik yönetiminin bir parçasıdır.

Doğrusal olarak modellenen bu problemde karar verilmesi gereken değişkenler; potansiyel noktalara tesis açıp açmamak ve müşterilerin hangi tesisten servis alacağıdır. Müşterilere ulaşırken katedilen toplam mesafenin en azlanması bu problemin temel amacıdır. Müşterilerin (talep noktalarının) önem farkları olduğunda ise amaç; katedilen toplam ağırlıklı mesafenin en azlanmasıdır. Tesis - müşteri arasındaki tüm maliyetler, fiyat ya da diğer kriterler (zaman gibi) cinsinden belirlenmektedir. P - Ortanca modelinde p tane tesis açarak her bir müşterinin hizmet alması kısıtı bulunmaktadır.

Çapraz sevkiyat tedarik zincirinde ortaya çıkan maliyetlerde ve zamanlarda hayati önem taşıyan tasarruflar sağlayabilen bir tedarik zinciri anlayışıdır. Bu anlayışta alışılan depo kavramı önemli ölçüde değişmiş, depo olarak adlandırılmak yerine giren ve çıkan ürünlerin eş zamanlı senkronize edilmesini amaçlayan transfer noktalarına dönüşmüştür. Temel anlayış stokların ortadan kaldırılarak işletmeye maddi avantaj sağlanmasına çalışılmasıdır.

Taktiksel seviyedeki kararlara alım satım gerektirmeyen ihaleler, filo yönetimi örnek olarak
gösterilebilir. Ayrıca dağıtım lojistiği kapsamında
• Açılan depoların iç tasarımları
• Depolarda çalışması gereken insan sayıları
• Şirketin dağıtım faaliyetleri için gerekecek araç sayıları da taktiksel kararlar dahilindedir.