Kurum Kültürünün Oluşumu
Kültür kavramı bir grup özelliğidir. Herhangi bir grup yeterli ortak tecrübeye sahip olduğu zaman kültür oluşmaya başlar. Küçük takımlar, aileler ve çalışma gruplarında kültür gözlemlenir. Bunun yanında kültür işletmelerde, departmanlar, fonksiyonlar ya da herhangi başka bir ortak görev yapısı olan organizasyonel birimde, her düzeyde görülür. Her bir hiyerarşik kademede kültür vardır. Bir organizasyonda kayda değer bir geçmişi olan her katmanda oluşabilir. Dolayısıyla bir organizasyonel sistemin tamamını kapsayan bir kültür de söz konusudur. Tıpkı bölgelerin ya da ülkelerin tamamını kaplayan kültürler gibi. Dolayısıyla denilebilir ki her insan aslında çok kültürlü bir yapı arz eder. Farklı durumlarda koşulların gerektirdiği şekilde farklı kültürel davranışlar sergileyebilir. Ancak bir iş yerinde çok çok uzun yıllar geçirirseniz oradaki kişilerle paylaştığınız kültürel temalar artık farkına varmayacağınız, altta yatan varsayımlar hâline gelecektir. Kültürü bu kadar güçlü yapan da bu bilinç dışı niteliğidir (Schein, 2009:18-19). Bu geniş tanımlamadan sonra kurum kültürünün kısa bir tanımını yapmak gerekirse kurum kültürü, bir kurumda kuruluşundan bu yana oluşan ve gelişen, değerler, inançlar ve bunların iş yapış biçimini ve çalışan davranışlarını yönlendirmesi ile oluşan sosyal yapıdır. Bir kurumda dekorasyondan ofis yerleşimine, iş yapış biçimlerinden ücretlendirmeye, yönetici davranışlarından müşteri ilişkilerine kadar hemen her süreç o kurumun kültürünü yansıtır. Karar alma süreçlerini etkileyen kurum kültürü bu nedenle bir kurumun her katmanında hissedilir.

Yarışma kişi ya da grupların bir ödüle ulaşmak ya da bir cezadan kaçınmak için yer aldıkları faaliyetlerdir. Yarışmaya katılanlar birbirleriyle rekabet halindedir. Bu rekabet kimi zaman çatışma yaratacak boyuta gelmektedir. İnsanın olduğu yerlerde kimi zaman çatışma kaçınılmazdır. Ancak uyuşmazlıklar çatışma boyutuna varmadan ele alınırsa, insanlar daha mutlu, sağlıklı ve verimli olurlar. Mobbing kurumlarda bir grup ya da tek bir çalışanın başka bir çalışana; onun itibarını azaltmak, öz güvenini al aşağı etmek, çalışma, iş yeri ve hatta hayat motivasyona zarar vermek, yalnızlaştırmak vb. yoluyla işinden istifa etmesi veya atılması amacıyla gerçekleştirdiği eylemler bütünü ya da bunların tümüne verilen addır. Dilimizde bezdiri olarakta geçmektedir. İş yerlerinde yarışma ve rekabet mobbing boyutuna varmamalı ya da mobbing bir rekabetçi avantaja dönüştürülmemelidir.

Marka konumlandırma, markayı hedeflenen kitlenin zihninde rekabetçi bir üstünlük taşıyan bir konuma yerleştirme amacındadır. Bu anlamda marka konumlandırma, markanın tüketiciye sunduğu vaatlerin ve özelliklerin toplamını ifade eder. Doğru cevap C'dir.

Etkin kültür yönetimi için liderlerin yapması gerekenler şöyle sıralanabilir:
1. Stratejik planlama ve bunun gerektirdiği kültürel altyapıyı belirlemek.
2. Kültürü, misyon, hedefler, stratejiler, yapı ve süreçlerle uyumlu ve tutarlı kılmak.
3. Kurumun felsefesi ve değerlerini yazılı bir belgeye dönüştürmek.
4. Birbiriyle tutarlı teşvikler, takdir sistemleri ve performans yönetimi kurmak.
5. Hata tespit sistemleri ve yaptırımlar oluşturmak.
6. Koçluk, mentorluk, eğitim uygulamalarını yönetmek.
7. Ritüelleri, sembolleri, şirket efsanelerini canlı tutmak.
8. Alt kültürlerin özelliklerinden yararlanmak.
9. Başarılı uygulamaları desteklemek ve yönetmek.

Etkin kültür yönetimi için liderler alt kültürlerin özelliklerinden yararlanmalı, elimine etmemelidir. 

Kurumun vizyonu ve misyonu kurum felsefesini oluşturan unsurlardır.

Ürün markaları genellikle bütün dikkatini müşterilere ve tüketicilere verirken kurum markaları aynı zamanda yatırımcılara, tedarikçilere, dağıtımcılara, ortaklara, hükûmetlere, yerel, ulusal ve uluslararası toplum gruplarına ve tabi ki çalışanlarına da hitap eder. Doğru yanıt A’dır.

Rol kültürü, rasyonel kurallar, hiyerarşi, statü, statülere uygun rollerin ve görevlerin açık biçimde tanımlandığı, bu değerlere bağlılığın önemsendiği, bürokratik özelliklerin ve ilkelerin ön planda olduğu kültür tipidir.

Otoriter liderler, baskıcı ve saldırgan bir tutum sergiler. Kesin emri olmaksızın kimse bir şey yapamaz, bu yüzden tek karar alıcıdır. Emirleri verir, diğer kişiler itaat eder. Korku, tehdit ve ceza sistemi vardır.

Endüstri toplumu ile birlikte, insanlar ‘mesai’ kavramı ile tanışmıştır. Onlar için belirlenen saatlerde, belirlenen yerde, belirlenen işi, belirlenen şekilde yapmak zorunda oldukları yeni bir çalışma biçimi, hayatlarına girmiştir. Bu yeni çalışma biçimi yeni bir hayat düzenini de beraberinde getirmiştir. Günün belli saatlerini işte geçirip geriye kalan zamanda temel ihtiyaçlarını karşılamaları, dinlemeleri ve ailelerine ya da kendilerine zaman ayırmaları gerekmektedir. Günün en verimli saatlerini iş yerinde geçirip geriye kalan zamanda bir sonraki iş günü için fiziki olarak yeteri kadar dinlenmek ama aynı zamanda zihnen de yeni bir güne hazır olmak için kendilerini rahatlatacak zaman geçirmeleri gereklidir.
İş yerinde geçirilen zaman, evde ya da dışarıda, aile ya da arkadaşlarla geçirilen zamandan oldukça fazladır. Bu nedenle iş hayatındaki olumlu ya da olumsuz her türlü durum hayatın tamamını etkilemektedir. Dolayısıyla çalışma ortamına hakim olan kültür farkında olunmasa da yaşamları biçimlendirmektedir diyebiliriz. 
Kültür hayatlarımızda bu denli etkin biçimde yer alırken kurumları etkilememesi düşünülemez. Bu nedenle yönetim konusunda yalnızca somut değerleri inceleyerek yapılan çalısmalar, bu yolla kurumların başarı ve başarısızlıklarını açıklamakta yetersiz kalmıstır; öte yandan 70’li yıllarda Japonya’ dan çıkan ve dünya çapında başarılı olan kurumların, Batılı yönetim sistemlerinden oldukça farklı bazı ‘kültürel’ özellikler barındırdığı bu firmaları inceleyen kuramcılar tarafından ortaya konmustur.
Böylelikle 1980’li yıllara gelindiğinde, kurumların başarısını olumlu ya da olumsuz etkileyecek bir güç olarak kurum kültürü kavramı önem kazanmaya başlamıstır.

Bir kurumda kuruluşundan bu yana oluşan ve gelişen, değerler, inançlar ve bunların iş yapış biçimini ve çalışan davranışlarını yönlendirmesi ile oluşan sosyal yapıya kurum kültürü denir. Doğru cevap A'dır. 

Kurum kültürü, bir kurumda çalışanlar tarafından keşfedilip paylaşılan fikir ve düşünceleri temel alan, nerede, nasıl davranılması gerektiği konusunda eylemlere yön veren değerlerdir. Bir grup ya da örgütün üyelerinin ortaklaşa paylaştıkları paradigmalar, temel değerler, semboller ve uygulamalar bütünü olarak tanımlanabilir. Kurumu diğer kurum ve çalışanlarından ayırt edici, farklılaştırıcı özelliği söz konusudur. Kurum kültürü çalışanların davranış kalıplarını, işlerin yapılış şeklini, kurum içindeki günlük hayatı düzenlemekle kalmaz, çalışılan kuruma özgü olmasıyla da kurum içerisinde anlam bulan bir aidiyet yaratma işlevi görür..

Üretim alanındaki kurumsal davranış kapsamında dikkat edilen birkaç unsur bulunmaktadır:  ‘Üretim yöntemi: Üretim çevreyi etkiliyor mu etkilemiyor mu?’?sorusu üretim yöntemi ile ilgilidir. Doğru cevap C’dir.

Güçlü kültür, kurumsal değerleri ile resmî olmayan kural sistemleri olan ve bu şekilde insanların nasıl davrandıklarının açıklandığı kurumsal kültürdür. Doğru yanıt C’dir.

Kurumsal itibar, uzun dönemde farklı paydaşlar tarafından paylaşılan kuruma ilişkin algılamalardır

Geleneksel liderlik tarzları temel olarak Otoriter, Demokratik-katılımcı, Hümanist ve Liberal (serbestçi) liderlik tarzları olarak sıralanabilir. Modern tarzlar ise, Karizmatik, Koç Stili, Etkileşimci ve Dönüşümcü  liderliktir. Doğru cevap D’dir. 

Kurum kültürü, çalışanların davranışlarına semboller aracılığıyla yerleşir.  Bu semboller:

• Aksiyon/Hareket Sembolleri,
• Stil/Tarz Sembolleri,
• İlgi Sembolleri,
• Tarihsel Semboller olarak sıralanmaktadır. Doğru cevap A’dır.

Hümanist Liderlik:

Hümanist liderlik tarzını benimseyen liderler babacan bir tavır sergilerler. Korumacı rolündedir. Karar alırken bazen orta basamaktakilerin fikirlerini almasına rağmen genellikle patron adına yetkisini kullanır. Ödül sistemini ağırlıklı olarak kullanır. Duygusal yönlendirmelerle motive eder. Zorunlu kalmadıkça ceza uygulamaz. Doğru cevap B’dir. 

Hofstede uluslararası bir şirket olan IBM’in tüm dünyadaki çalışanlarına gönderilen ayrıntılı mülakat ve anketler ile temel kültürel farklılıkları belirlemiş ve bu farklılıkları dört temel boyutta ifade etmiştir:
• Güç mesafesi: Güç mesafesi, bir toplumun bireyleri ve örgütlerinde gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir. Gücün bir toplumun bireyleri arasında neden olduğu mesafe o toplumun değerleri ve normları ölçüsünde gerçekleşmekte ve toplum tarafından benimsenen güç düzeyindeki farklılıklar zaman içerisinde içselleştirerek kurumsallaşmaktadır. Düşük bir güç uzaklığı kademelenmesi vatandaşın güç ve zenginlik farklarına toplumun önem vermediğini gösterir.
• Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınma bir toplumun kuşku uyandıracak durumlar karşısında kendini tehdit altında hissetme, kurallar ve diğer güvenlik önlemleri yoluyla bunları engelleme çabalarının derecesini gösterir. Belirsizlikten kaçınma özelliğinin yüksek olduğu toplumlarda insanlar genelde istikrar aramakta; belirsiz, açık olmayan ve yazılı kurallarda yeri bulunmayan, şüpheli ve riskli durumlardan korkmakta ve çekinmekte; otorite, hiyerarşi, yazılı ve formel kurallara sıkı sıkıya bağlı kalarak kendilerini güvence altına almak istemektedirler. Belirsizlikten kaçınması düşük olan kültürlerin ise daha düşük stres düzeyleri ve daha zayıf egoları olup fikir ayrılığını kabul etme dereceleri yüksektir.
• Bireycilik ve Ortaklaşa Davranış: Bireycilik, birey ve topluluk arasında toplum içinde hâkim olan ilişkiyi tanımlamakta ve bu durum insanların birlikte yaşama biçimine yansımaktadır. Bireyciliğin benimsendiği toplumlarda bireyler arasındaki ilişkiler zayıftır. Her bireyin kendi ilgi alanı ve çıkarları doğrultusunda davranması beklenir. Ortaklaşa davranışta ise toplum üyeleri arasındaki bağlar güçlüdür. Toplumun ve üyesi olunan her grubun çıkarları öncelikle dikkate alınır.
• Erillik ve Dişillik: Bir toplumda geçerli ve baskın olan değerlerin ne oranda erkeğe veya kadına özgü olduğunu ifade etmektedir. Erkeklik- dişilik; başarı, rekabet, meydan okuma, kazanma, güçlü olma gibi erkeğe özgü olduğu savunulan değerlerin; yaşama kalitesi, iş birliği, hizmet, güçsüzlere yardım, sıcak ilişkiler ve affedicilik gibi kadına özgü değerlere göre ne derece baskın olduğu ile ilgilidir.

Bu krize neden olabilecek tehditleri içeren zor zamanlarda strateji ve uygulama yöntemleri ile uyumlu, güçlü ve sağlıklı bir kültür şu avantajları sağlar:
• Ortak bir tehdide karşı insanları bir araya getirmek.
• Kritik yetenekleri elinde tutarak kurumun yeniden iyileşme süreci için gerekli kapasiteyi hazır bulundurmak.
• Organizasyonun tüm katmanlarında eylem için tolerans beslemek.
• Bireyleri tehdit altındayken harekete geçirebilecek paylaşılan varsayımların yansımalarından oluşan ortak dili sunmak.
• Kötü performans gösterenlerin ne zaman ve nasıl ayrılmaları gerektiğine rehberlik etmek.
Zayıf bir kültürde ise ortaya çıkacak sonuçlar şunlardır:
• Fikir birliği gerekliliği ve değerler adına eylemsizliğe sebep olur.
• Farklı mantıklı stratejilerin ortaya çıkmasını engelleyen davranış ve eylemler üretir.
• Yüksek bir bedeli olacağı düşünülen gerekli eylemlerin, kültüre zarar verme pahasına bertaraf edilmesine neden olur.
• Organizasyonun başarısında engel oluşturanların ayrılmasını geciktirir (Heskett,
2012: 215-216).

Lewellyn, itibar ölçümü için, kurumsal kimlik ve imajın boyutlarıyla ilgili kapsamlı bir çerçevenin geliştirilmesini zorunlu görmektedir.