CEVAP:

Deloitte Global Powers of Retailing 2011 raporunda küresel boyutta faaliyet gösteren perakendeci kurumlara 7 temel öneride bulunmaktadır:

1. Bir strateji seçmek ve uygulamak: Gelecek vaad eden bir pazara girmek yeterli değildir. Pazar seçimi bağlamında anlam taşıyan bir strateji olmalıdır. Strateji oluşturmak basit bir iş değildir ve en doğrusu budur dedirtecek bir reçetesi de yoktur. Bazı uzmanlara göre strateji pazarın özgün niteliklerine göre belirlenmelidir, yani pazar koşullarına faaliyetleri uyarlamak en iyi seçenek olabilir. Uzmanlardan bazıları da perakendecinin kendi ülkesinde sahip olduğu güçlerini yeni pazara da taşımaları gerektiğini söylemektedir. Yani yeni pazara adapte olmak yerine yeni bir fikri pazara sunmak. Her iki stratejinin de başarılı ve başarısız örnekleri vardır. O zaman strateji ne olursa olsun, başarı, uygulamayla şekillenir, denilebilir.

2. Rekabetçi bir üstünlük bulmak: Strateji seçmede bir kural yoksa perakendeci ne yapacaktır? Cevap perakendecinin pazara ne getirebileceği ve bunun rekabette ne kazandıracağına dayanır. Bu ise rekabet çevresinin doğasına göre hayli çeşitlenir. Örneğin yeni gelişen bir pazarda modern perakendecilik konusunda eksiklikler vardır, o zaman geniş finansal kaynaklar kadar modern bir tedarik zinciri yönetimi, teşhir-tanzim yeterli olabilir. Ancak daha karmaşık bir pazar yapısında rekabet avantajı; tanınmış bir global marka, eşsiz bir mağaza formatı, daha bir eğlendirici ve bilgilendirici tüketici deneyimi, daha düşük fiyata olanak sağlayacak daha verimli tedarik zincir gerektirebilir.

3. Yerel zevkler ve adetlerle, alışkanlıklarla ilgili daha çok şey öğrenmek: En başarılı global perakendeciler kaynaklarının ve zamanlarının önemli bir kısmını yerel pazar hakkında bilgilenmeye ayırır. Bu ise tedarik zincirini, girdi kaynaklarını, düzenlemeleri ve hepsinden önemlisi tüketici zevklerini ve alışkanlıklarını anlamayı gerektirir. Yabancı bir kültürü anlamak çok zordur. Bu konuda faaliyet gösterilen yabancı pazarın kültüründen gelen ve perakendecinin kendi kültüründen yöneticilerin bir karmasıyla çalışmak yardımcı olabilir. Avrupanın en büyük gıda perakendecilerinden bazıları, yeni pazarları geliştirmek için yöneticilerden oluşan ekiplerini diğer pazarlara gönderiyorlar. Bu ekipler, tüketicilerin zevkleri, alışveriş ve yaşam biçimleri, davranışları, markalama ve fiyatlamaya yönelik duyarlıkları ve kültürel tutumları öğrenmek için aylarca hatta yıllarca bu kültürlerde zaman geçiriyorlar.

4. Yerel yönetsel yetenekleri ağırlıklı olarak değerlendirmek: En iyi küresel perakendeciler yabancı ülkede yaşayan ama o kültüre yabancı yöneticilere çok az yer verirler. İdeali çok sayıda mağazada yerel yöneticilerle çalışmaktır. Çünkü bu yöneticilerin yerel iş topluluklarıyla, idari kurumlar vb. organlarla bağlantıları vardır. Yerel tüketicilerin kültürüne ilişkin daha iyi bir anlayışa sahiptirler. Yabancı yöneticilerden daha çok sadakat gösterirler. Ancak çoğu gelişen ülkede yetişmiş işgücü ihtiyacı nedeniyle yerel yetişmiş yöneticilere talep fazladır. Bu da işgücü maliyetlerini artırmakta ve ülkeye gelen yabancı yatırımcılara bu yetişmiş işgücünü kaptırmak anlamına gelebilmektedir. Yetişmiş yerel yöneticileri elde tutmak, sadece finansal tazminleri değil uzun dönemli kariyer başarı taahhüdünü gerektirir.

5. Yerel ilişkileri geliştirmek: Çin’de büyük bir Avrupalı gıda perakendecisi, yerel tedarikçilerle güçlü ilişkiler geliştiremediği için başarısız olmuştur. Endonezya’da global bir gıda perakende devi, önce kendisiyle çalışan bir franchisee’yi, sonra rakibi olarak karşısında görmüştür. Söz konusu yerel perakendeci, global markadan öğrendiklerine dayanarak kendi zincirini geliştirmiştir. Bu tür örnekler çoktur. Bundan üç ders çıkarılabilir: Yerel ilişkiler çok önemlidir. Bir ortaklık ya da franchise sistemi olmasa dahi, yerel tedarikçiler ve satıcılarla mutlaka birlikte çalışılacaktır. Bu gibi ilişkileri işe yarar bir şekilde geliştirmek ise çalışmayı gerektirir. İkincisi, doğru yerel ilişkiler kurmak, çıkarların dengelendiğinden emin olmak gerekir. Son olarak yerel pazarı daha iyi anlamak için yerel iş ortaklarını ve tedarikçileri mutlaka dinlemek gerekir.

6. Büyük hatalar yapmaya da hazır olmak: Hatalar elbette olacaktır, öğrenme ve değişme becerisi kritik önem taşır. Hemen kazanılan başarı hikâyelerindense başarıya giden yolda yapılan ilk hatalara ilişkin örnekler daha çoktur. Hatayı kabul etmek bazı şirketlerin DNA’larında yoktur. Yatırımcılar sık sık maaşlarını ya da iş güvencelerini etkileyecek şekilde hataları cezalandırma yoluna giderler. Oysa ki global bir perakendecilik girişiminde kaybetme riski herzaman vardır.

7. Büyük ölçekte yatırım yapmaya hazır olmak: Perakendeciler çoğunlukla bir iki mağazayla pazarın nabzını tutmaya çalışırlar. Ancak karlı girişim yeterli ölçek ekonomisiyle gelir. Birkaç mağaza açmak verimli değildir. Neredeyse bütün başarı hikâyeleri pazar seçimi konusunda seçici olmaya, sonra da kaynakları hatırı sayılır ölçüde bu pazarlara sunmayla ilgilidir. Ölçek sadece operasyonel verimlilik için değil, kendi hedef-hayran kitlesini oluşturmak için de çok önemlidir. Keza yerel tedarikçileri ve satıcıları da ikna eder. Aksi takdirde yeni ilişkilere girmeye isteksiz olurlar.