Uluslararsılaşma, işletmelerin ulusal sınırların dışına faaliyetlerini yaymasıyla ilgili bir kavramdır. İşletmeler kendi ülkeleri dışındaki pazarlarda yer almaya başladığında uluslararası bir nitelik kazanmış olurlar. Bu ister ihracat biçiminde olsun, isterse de doğrudan yatırım ya da lisans anlaşması biçiminde olsun fark etmemektedir

Perakendecilikte uluslararasılaşmanın ne olduğu konusunda tam bir tanım birliği yoktur. Genellikle denizaşırı, uluslararası perakende işletmelerinin kurulmasıyla eş değer görülür. Uluslararası perakendecilik pazar genişletme stratejisinin bir parçası olarak ele alınır. Kimilerine göre de perakende yönetim stratejisinin uluslararası pazarlara transferi ya da uluslararası ticari ilişkilerin kurulmasıdır. Oysa perakendeciliğin uluslararasılaşması çok boyutlu olabilir

Uluslararasılaşmanın çeşitli boyutlarını, üç temel başlıkla sınırlandırmak da mümkündür:

• İlki yurtdışı pazarlarda mağaza vb. satış yeri açma işlemidir ve uluslararası yayılma girişimlerinin bir boyutudur.

• İkincisi perakendeci kurumun ürünleri için uluslararası tedarik kaynaklarını değerlendirmesi yani girdilerini global kaynaklardan sağlamasıdır. Ürün türüne bağlı olmakla birlikte, büyük ölçekli perakendecilerin sıklıkla tercih ettikleri bir uygulamadır. Sermaye ve satın alma gücündeki artışlar, dağıtım ve lojistik sistemlerdeki gelişmeler, ülkeler arasında gittikçe azalan ticari engeller nedeniyle dışardan kaynak sağlama uygulamaları artmıştır.

• Üçüncüsü ise, yeni fikirler ve teknolojiler hakkında uluslararası araştırmalarla farklı yerel perakendecilik sistemlerini inceleyerek yönetim uzmanlığını transfer etmektir. Çok çeşitli uzmanlık türleri pazarlar arasında transfer edilebilir. Örneğin; mağaza formatları, tasarım uygulamaları, verimlilik, etkinlik vb. ölçümüne yönelik yönetim araçları, teknolojiler (elektronik satış noktası sistemleri gibi) ve müşteri hizmeti girişimleri (sadakat programları vb.) transfer edilebilir yönetim uzmanlığı konularıdır. Uluslararası pazarlar arasında bu tür bilgi-model transferlerine BİM örnek gösterilebilir. BİM, Alman ucuzluk marketi Aldi’nin iş modelini (en düşük maliyet, yüksek kalite ve özel perakendeci markalı ürünler) kendine örnek almış ve bunu başarıyla Türkiye’ye adapte etmiştir. Şirket daha önce Aldi’de üst düzey yönetici olarak görev yapmış kişileri BİM’e transfer etmiştir.

1960’lardan önce perakendeci kurumların büyük bir çoğunluğu yerel, bölgesel ya da ulusal bazda faaliyet gösteriyordu, çünkü bu pazarlar, büyümek için yeterince çekici ve pazarı genişletme için fırsat sunan bir yapıdaydı. Çok az firma dış pazarları değerlendirmekteydi. Örneğin; Woolwort’un Kanada’ya giriş tarihi 1907’dir ve daha sonra Avrupa’ya girmiştir. Sears Roebuck Küba’ya 1942’de, Marks&Spencer Kanada’ya 1970’lerin başında, C&A 1960’ların sonunda birkaç Avrupa ülkesine girmiştir. Bata Shoe ya da Singer gibi bazı üreticiler de, kendi mağazalarını açarak ya da franchising vermek suretiyle 1950’lerde bu sürece dahil olmuşlardır.

Dünyada perakendeciliğin uluslararasılaşma evreleri altı ayırıcı aşama ile özetlenebilir:

• Başlangıç (1880-1945): ABD ile Avrupalı perakendecilerin departmanlı mağazaları, özellikli mağazalar ve lüks mağazaları ile, ticaret hacmini genişletmek için ağırlıklı olarak kendi ülkeleri içinde yayılmaları.

• Çıkış 1 (1945-1960): Süpermarket vb. Amerikan perakende mağaza formatlarının ve perakendecilik tekniklerinin Batı Avrupa ve Japon pazarlarına transfer edilmesi.

• Çıkış 2 (1960/1974): Batı Avrupa’nın büyük perakendecilerinin hem diğer Batı Avrupa pazarlarında hem de Amerika’da uluslararası yatırımlara gitmesi.

• Krizler (1974-1983): Ekonomik krizler nedeniyle hız kesen perakendecilik dönemi.

• Rönesans (1983-1989): Batı Avrupa’nın lider perakendecilerince Avrupa’da ve Amerika’da yatırımların canlandırılması. Keza Japon perakendecilerin Batı Avrupa ve Amerika pazarında önemli yaptırımlar yapması.

• Bölgeselleşme (1989-2000); 1990’ların başındaki durgunluk dönemini takip eden dönem, hem Avrupalı hem de Amerikalı perakendecilerin bölgesel genişlemeye gittiği (Avrupa Tek Pazarı, NAFTA ya da Doğu Avrupa ve Asya’da yeni açılan pazarlar) dönemdir.

Uluslararasılaşma girişimlerinin ivme kazanmasının bazı nedenleri şöyle sıralanabilir:

• Ticaret Örgütü’nün Gümrük Tarifeleri ve Ticarete ilişkin GATT ve sonrası düzenlemeleri

• Avrupa Birliği’nin bütünleşme ve genişleme çabaları • Serbest pazar ekonomilerinin gelişimi (Özellikle, Merkezi ve Doğu Avrupa ve Bazı Latin Amerika Ülkelerinde)

• Gelişmiş ülkelerde (ABD, Avrupa, Japonya vb.) pazarların doyuma ulaşması, maliyetlerdeki artış ya da satışlardaki düşme nedeniyle büyüme fırsatlarının azalması, bu ülkelerdeki perakendecilerin satış ve kârlarını artırmak için yeni pazarlar araması

• Yeni ortaya çıkan, yeni gelişen ülke pazarlarındaki çekici kâr ve büyüme fırsatları

• Perakendecilerin kendi ülkelerinde karşı karşıya oldukları yabancı firmaların yoğun rekabeti nedeniyle yabancı pazarlara açılarak çözüm aramaları ve elde ettikleri deneyimlerle rekabette daha etkin olma eğilimleri.

Deloitte’nin “Global Powers of 2012” adlı raporunda “2012 Yılının Global Perakandecilik Sektörü Trendleri” belli başlıklar altında sıralanmıştır. Rapora göre sektördeki eğilimler şöyle açıklanabilir:

1. İç Pazardan Uzak Pazarlara Yönelme: Küreselleşme perakendeciler için elbette yeni bir eğilim değildir. 2012’de perakendecilerin Asya-Pasifik, Afrika ve Güney Amerika gibi büyüme eğilimi gösteren ülkelere girme girişimlerini sürdürmeleri beklenmektedir. Perakendeciler sürekli bir büyüme sağlamak adına bu pazarlardaki operasyonel performanslarını geliştireceklerdir. Uluslarararasılaşma süreçleri boyunca perakendeciler, yeni gelişen pazarlarda başarının pazarlama modellerini ve ürün sunumlarını yerel pazarın ihtiyaç ve tercihlerine göre düzenlemeye, uyarlamaya önemli ölçüde bağlı olduğunu öğrendiler. Bu nedenle yabancı pazarlarda bu pazarı çok daha iyi tanıyan yerel/bölgesel yöneticilerini pazarlama ve satış planları geliştirme konusunda daha fazla yetkilendirme eğilimi gösterdiler. Son olarak yerel girişimciler hâlihazırda en iyi yerleri mağaza yeri olarak tuttukları ve sağlam bir yer bulma zor olduğu için, yabancı ülkelerde faaliyet gösteren perakendecilerin yeni pazarlarda gayrimenkul ve yeri konusunda dikkatli olmaları önerilmektedir. Perakendeciler sadece yeni gelişen pazarlarda büyüme arayışında olmayacaklar, aynı zamanda gelişmiş pazarlarda da pazar paylarını korumak ya da büyütmek üzere çoklu kanal stratejileri, mobil uygulamalar ve veri analizi geliştirmek için çalışacaklardır.

2. Çapraz Kanallar: Perakendeciler hem gelişen hem de gelişmiş ülkelerde çeşitli kanallar aracılığıyla yeni pazarlara girmektedirler. Örneğin, bir perakendeci bir ülkede mağaza açmak yerine pazarı test etmek için online mağaza açabilir. Çoğu perakendeci farklı kanal seçeneklerini kullanır (mağaza, katalog, online, sosyal ağ, dijital sergi, mobil gibi) . Bununla birlikte az sayıda perakendeci bu seçenekleri tüketicilerin nasıl çapraz (birarada) kullandığını tam olarak anlamakta (örneğin, indirimleri yakalamak için sosyal medya sitelerini kullanma, ürünü test etmek için mağazaya gitme ve sonra ürünü online alma gibi), çok çok daha azı da birbirini destekleyen, bütüncül, tutarlı ve kapsamlı bir çok-kanallı strateji uygulayabilmektedir. Tüketici kanallar arasında ayrım yapmayacağından perakendeci her bir kanal alternatifi için, ürün çeşitlerine erişimden müşteri bilgisine ya da sipariş bilgisine değin tam bir bütünleşme sağlamalıdır. Gelecek birkaç yıl içinde tüketicilerin en yakınlarındaki mağazalarda olan ürün bilgisi için ya da mağazadayken bir ürün siparişi vermek ve eve göndermek için bir mobil araç kullanacağı umulmaktadır. Önümüzdeki yıllarda daha yenilikçi kanal çözümleri geliştirilmeye devam edecektir. Perakendeciler ayrıca tüketicilerin mobilden sosyal ağa alışveriş deneyimlerinde farklı-çapraz kanallarını nasıl kullandıklarını çok iyi anlamalıdırlar. Yani satın alma öncesi, esnası ve sonrasında bu kanallarda nasıl hareket ettiklerini bilmek, fırsatları görmek imkânı verecektir.

3. Akıllı Telefonlar: Iphone 4S’in inanılmaz satış hızıyla (IPhone 4S pazara sunulduğunda 24 saat içinde 1 milyon, hafta sonu 4 milyonluk satışı yakalamıştı.) ve de akıllı telefonların en baskın tüketici teknoloji platformu olarak baş göstermesiyle, cep telefonsuz bir çoklu kanal uygulaması artık düşünülemez. Dahası cep telefonu kullanıcılarının önemli bir kısmı daha alışveriş çağına bile gelmemişlerden oluşuyorsa, cep telefonu ve sunacağı tüm kolaylıklar ve fırsatlar 2012 ve ilerleyen yıllarda perakendecilerin dikkate almak zorunda oldukları bir gerçektir. Tüketicilerin çapraz satın alma süreçlerini ve tercihlerini anlayabilen ve bunu da bütünleşik bir deneyim olarak sunabilen perakendeciler rekabette avantaj sahibi olacaklardır.

4. Veriden Kişiselleştirmeye: Veri analizi ve kişiselleştirme 2012 ve izleyen yıllarda da önemini koruyacaktır. Gerçekten de kişiselleştirme pek çok tüketici için önemli bir kriter olmaya başladı. Perakendecilerin tüketicilerle etkileşim kurduğu hemen tüm yeni kanallardan ( örneğin, satın alma noktasından mobile’a, sosyal medya sitelerine değin) tüketicilere ilişkin kapsamlı bilgi elde edilebilmektedir. Sektör bu verilerin analizinde olanaklarını ve kişiselleştirilmiş pazarlama kampanyaları ve deneyimler geliştirme becerilerini hızla geliştiriyor. Ancak perakendeciler için bu zengin veriyi nasıl en iyi şekilde analiz edecekleri ve bundan tüketicilerin ne istedikleri ve neye ihtiyaç duyacakları konusunda içgörüler çıkaracakları hala bir sorundur.

5. Mağazalar Ne Olacak?: Teknoloji insanlara alışveriş konusunda biçok radikal değişiklik sunsa da bildiğimiz, gerçek yaşamdaki mağazalar perakendeciliğin özü olarak kalacaktır. Fiziksel mağaza uzun süre nihai alışveriş yeri değil de daha çok, tüketicilerle daha sıcak bağlantıların kurulduğu ve daha geniş bir tüketici deneyiminin bir parçası bir yer olacakmış gibi görünmektedir. Değişim perakendeciyi işleyiş modellerinde birkaç yıl önce akla bile gelmeyen yollarla yenilik yapmaya ve yeniden düşünmeye zorlamaktadır.

Gül Berna Özcan, “Perakendecilikte Evrenselleşme” konulu çalışmasında ülkemizdeki perakendeciliğin dönüşümünü ve perakendecilik girişiminin başarısını beş faktöre bağlamaktadır. Bunlar:

1. Türk perakendeciliğinde uzmanlaşma evrimidir. Bu evrim her şeyin satıldığı dükkanlardan ihtisas mağazacılığına uzanan sürecin bir parçasıdır.

2. 1980’lerdeki ekonomik büyüme ve liberalleşme politikalarının, iç pazarı yabancı ürünlere, hizmetlere ve yatırımcılara açmasıdır.

3. Yeni teknoloji ve işletme tekniklerine ulaşılabilirliğin artması ve dolayısıyla büyük ölçekli perakendeciliğin fizibilitesini olumlu yönde etkilemesidir.

4. Çokuluslu, Avrupa kökenli perakendecilerin Güney Avrupa pazarına duydukları ilginin artmasıyla beraber, gelişmiş çalışma yöntemlerinin Türk pazarına da girmesini sağlamasıdır.

5. Harcanabilir gelirin artması ve çağdaşlığı, Batılılığa özenme ile birlikte, kentli orta ve üst sınıflarda yeni tüketim biçimlerinin ortaya çıkması.

Fatma Demirci Orel ‘Uluslararası Perakendecilik’ adlı kitabında (2010), 1970’lerin sonlarında Belçika ve diğer Avrupa ülkelerinde Türk vatandaşlarınca bakkal, manav türü küçük girişimler yapıldığına, zamanla da başarı sağlandığına işaret etmektedir. Ancak 1990’lı yıllara gelindiğinde Migros (Koç) ve Enka Grubu’nun Rusya’da anahtar teslim süpermarketler (Ramstore) ve alışveriş merkezleri kurmaları, Migros’un daha sonra Azerbeycan, Kazakistan, Bulgaristan ve Kırgızistan’da yeni Ramstore mağazaları açmaları nedeniyle, organize bir şekilde uluslararasılaşan ilk Türk perakendecilik örneği olduğuna dikkati çekmektedir. Son yıllarda Mavi Jeans, Koton, Sarar, Network gibi Türk giysi üretici ve perakendecileri hızla dünyaya açılmaktadır.

Bu sorunun pek çok yanıtı olabilir. Kaldı ki temel yönlenme nedenleri her organizasyon için farklılaşabilir. Her işletmenin stratejik ve finansal hedefleri, olanakları, kurum kültürü, pazarlama anlayışı kendine özgüdür. Bununla birlikte ister üretici isterse perakendeci olsun, işletmeleri yabancı pazarlara yönelten bazı temel yönlendiricilerden bahsedilebilir:

• Büyüme ve gelişme fırsatını değerlendirmek: Bir işletme sadece iç pazara bağlı kalmadan, yabancı pazarlara girerek büyüyebilir ve pazar kapsamını genişletebilir. Başka bir deyişle yabancı ülkeler yeni pazar potansiyeli anlamına gelebilir.

• İç pazarın dezavantajlarından kurtulmak: İç pazarda gelişme hızı çok düşük olabilir. Pazar doygunluğa ulaşmış olabilir. Aynı ürünler gibi perakendeciler de bir yaşam sürecine sahiptirler. “Giriş, büyüme, olgunluk (doygunluk) ve düşüş (gerileme)” bu sürecin aşamalarıdır. Doygunluk aşamasına gelmiş perakendecilik biçimlerinde satışlarda büyüme yavaşlar. Oysa bu perakendecilik biçimleri dış pazarlar için yeni ve farklı, dolayısıyla denenebilir olmaktadır. Yeni pazarlar yeni fırsatlar anlamına gelebilir.

• Bağımlılıktan kurtulmak: Sadece iç pazara bağımlı olmak riskleri de beraberinde getirebilir. “Yumurtaları aynı sepete koymak” deyimi perakendeci yatırımları için geçerlidir. Dış pazarlara açılmak ise işletmelere bir pazara bağlı olmanın riskini dağıtma olanağı sunar. Kriz dönemlerini hatırlayalım. Kriz dönemleri belki de en az uluslararası pazarlama faaliyetleri olan firmaları etkilemiştir. İç pazarda perakendeci kurumlara ilişkin yasal düzenlemelerle getirilen sınırlamalar da perakendeciyi dış pazarlara yönlendirebilir.

• İç pazarda denenmiş, test edilmiş ürün, hizmet, mağaza formatı vb. ile bu deneyimleri en azından yakın, benzer özellikler gösteren pazarlarda değerlendirmek ve ek olarak yeni deneyimler, bilgiler edinmek: Her yeni pazarda kullanılan teknolojiler, pazarlama stratejileri, mağaza düzenlemeleri vb. perakendeci kurumun ufkunu genişletmesine yardımcı olabilir.

• Özgün bir perakendecilik uygulamasına sahip olmak: Perakendecilikle ilgili yenilikleri patent vb. uygulamalarla koruma altına almak zordur. Yeni bir perakendecilik uygulaması hemen taklit edilebilir. Bu durumda benzersizliğin avantajlarını sürdürmek isteyen firma aktif bir şekilde dış pazarlara açılabilir.

• Yurtiçi pazardaki yoğun rekabet: Bazı pazarlarda rekabetçi baskılar daha yoğun hissedilir. Yoğun rekabetin hissedildiği ABD, Japonya gibi pazarlarda perakendeciler daha fazla büyüme potansiyeli olan rekabetin çok yoğun olmadığı dış pazarlara yönelebilir. Örneğin; Amerika perakendecisi Kmart, indirimli perakendecilik alanında üstünlüğünü koruyan Wal-Mart karşısında, Wal-Mart’la doğrudan rekabet etmeyeceği pazarlara girerek başarılı olmaya çalışmıştır.

• Üreticilik ve perakendecilik uygulamalarını bir arada yürüten firmalara yani kendi ürünlerinin üretim ve perakende satışını gerçekleştiren firmalara, eğer iç pazarda kapasitenin tamamı kullanılmıyorsa bu atıl kısmı kullanma, stokları eritme, ürün yaşam eğrisinin sonuna gelen ürünleri başka pazarlarda değerlendirme olanağı sunabilir.

Genellikle perakendeci kurumların uluslararası pazarlara giriş yöntemleri, üretici işletmeler için geçerli olan yapılara göre değerlendirilmiştir. Ancak perakendeci işletmelerin özellikleri farklıdır. Bu nedenle seçenekleri belirleyen faktörler de farklılaşacaktır. Bir perakendeci pazara giriş seçeneğini aşağıdaki faktörlerin ışığı altında değerlendirir:

•Kontrol olanağı

• Yasal engeller

• Firmanın olanakları ve olanakları uluslararası genişlemeye aktarma istekliliği

• Girişimi gerektiğinde düşük maliyetle ve hızla değiştirebilme esnekliği

• Markanın dış pazarda bilinirliği

• İyi kuruluş yerlerinin bulunabilirliği.

Tüm bu faktörler perakendecinin özde iki temel faktörden yani maliyetler ve kontrol açısından algıladığı riskle alakalıdır. Dolayısıyla dış pazara giriş seçeneği maliyet ve kontrol açısından değerlendirilebilir.

Doğrudan tek başına pazara giriş “organik büyüme” olarak da tanımlanır.

Satın almada bir şirket bir başkasını kendi bünyesine katarken, birleşmede birden çok şirket güçlerini ve varlıklarını yeni bir şirket kurarak biraraya getirir. Birleşmeleri ve satınalmaları gerekli kılan stratejik nedenler ise şöyle sıralanabilir 

• Bölgesel ve politik bazda farklılaştırma yapmak,

• Rakipleri satın alarak ve dolayısıyla pazar paylarını ele geçirerek kar marjlarını korumak ve artırmak,

• Kısalan ürün yaşam dönemleri ile daha kolay başa çıkabilmek,

• Uluslararası rekabete ayak uydurabilmek,

• Ticari sürtüşmelere karşı koyabilmek,

• Hukuki baskı ve kontrolleri azaltabilmek,

• İhtiyaç duyulan teknolojiye vb. ulaşabilmek,

• Ürün hatlarını genişletebilmek,

• Pazarları genişletebilmek,

• Dış pazarlara girişte sıfır noktasından başlamaktansa şirketleri ucuza satınalarak giriş yapmak,

• Rekabeti azaltabilmek,

• Şube ağını genişletebilmek,

• Yönetsel ve teknik personele kolay ulaşabilmek.

Pazara girmek isteyen perakendeci franchising sisteminden yararlandığında marka adını, mağaza formatını, uzmanlığını kullanması karşılığında kendine bağlı mağazalar açacak girişimciler bulur. Böylelikle kolay ve maliyetsiz bir şekilde pazar kapsamını genişletir. Franchising hakkını alan taraf ise karşılığında bir başlangıç bedeli ve satışlardan pay vb. yükümlülükleri yerine getirmeyi taahhüt eder. Franchising hakkını alan taraf pazarda kabul gören, bilinen bir markayı, oturmuş bir sistemi çeşitli desteklerle kullanma hakkı elde eder. Franchising veren taraf; hızlı bir şekilde ve düşük bir yatırım maliyetiyle pazarda genişler, yatırım riskini de karşı tarafa aktarmış olur. McDonald’s, Pizza Huts, Benetton, Levi’s, Body Shop vb. tanınmış perakendeciler çoğunlukla bu yaklaşımla uluslararası pazarlara açılırlar, ülkemizde de franchising sistemi aracılığıyla faaliyet gösterirler. Örneğin; Body Shop 50’nin üzerinde ülkede 13.000, Benetton 180’nin üzerinde ülkede 5500 franchising sistemiyle çalışan satış yerleriyle faaliyet gösterir. McDonald’s tesislerinin yaklaşık %70’i franchiseelere aittir. Moda tasarımcıları da genellikle franchising ile dış pazara açılmaktadır.

Bir diğer riski ve maliyeti düşük pazara giriş şeklidir. Dış pazarda geniş bir mağaza içinde alan kiralamaya dayalı bir uygulamadır. Japonya gibi pazara giriş engellerinin olduğu ülkelerde kısa yoldan pazarda varlık gösterme yoludur. Amerikan moda tasarımcıları Japonya pazarına bu yolla girmişlerdir. İngiliz perakende firması Boots, Tayland pazarında benzer bir yaklaşımı kullanmış, Hollanda kökenli Ahold’un sahibi olduğu Tops süpermarket zincirleri aracılığıyla pazara ürünlerini sunmuştur.

Firmalar kendi markalarını taşıyan ürünleri satma hakkını lisans anlaşmasıyla dış pazardaki perakendeciye vererek de uluslararası pazarlara açılabilir. Lisans anlaşmasında bir işletme (lisansör), bir diğer işletmeye (lisansı alan) lisans ücreti, royalti ya da başka bir ödeme karşılığında patent, marka adı, şirket formatı vb. bir değeri kullanma izni vermekte ve bunu bir sözleşme ile gerçekleştirmektedir. Lisans verenin lisans alandan istediği bedel; sektöre, lisans verenin marka değerine, anlaşmanın süresine, lisans alanın ülkesindeki ekonomik koşullara vb. göre farklılık gösterir. Bu bedel genelde satış hacmi ya da kar üzerinden alınır.

Rekabet kaynaklı başarısızlık, perakendecinin operasyonel performansının rakiplerle kıyaslandığında çok yetersiz olmasıyla ilgilidir. Yerel koşullara uyma yoluna gitmek, rekabete karşılık vermeyi kolaylaştırır. Katı bir standart yaklaşımda direnmek ise başarısızlığa neden olabilir. Rekabet bazen de perakendecinin pazara girişinden önce algıladığına göre çok daha şiddetli gerçekleşebilir. Örneğin Marks&Spencer Kanada pazarında umduğundan daha güçlü bir rekabetle karşı karşıya kalmış, uygulamalarını pazara uyarlama gibi bir değişikliğe ise direnç göstermiştir. İlerlemek için yaptığı tüm mücadelelere rağmen, pazardan çıkmak zorunda kalmıştır.

Operasyonel başarısızlık ise işletmenin kendi pazarındaki merkezi ile yabancı pazarlardaki şubeleri ve faaliyetleri arasında uyumu sağlamada yetersiz kalmasıyla ilgilidir. Bazı perakendeciler kendi ülkelerinde çok iyi bir konumdadırlar ve buradaki yeteneklerini, birikimlerini uluslararası pazarlara kolayca aktarabileceklerini düşünürler. Oysa ki işletme farklı bir çevrede faaliyet göstermektedir ve herşeyi aynen aktararak başarı yakalanamaz. Üstelik yabancı pazarlarda ortak girişim ya da birleşme yoluna gidilse de tarafların kurum kültürleri, yönetim yaklaşımları farklılaşıyorsa çatışmalar ortaya çıkabilir.

Deloitte Global Powers of Retailing 2011 raporunda küresel boyutta faaliyet gösteren perakendeci kurumlara 7 temel öneride bulunmaktadır:

1. Bir strateji seçmek ve uygulamak: Gelecek vaad eden bir pazara girmek yeterli değildir. Pazar seçimi bağlamında anlam taşıyan bir strateji olmalıdır. Strateji oluşturmak basit bir iş değildir ve en doğrusu budur dedirtecek bir reçetesi de yoktur. Bazı uzmanlara göre strateji pazarın özgün niteliklerine göre belirlenmelidir, yani pazar koşullarına faaliyetleri uyarlamak en iyi seçenek olabilir. Uzmanlardan bazıları da perakendecinin kendi ülkesinde sahip olduğu güçlerini yeni pazara da taşımaları gerektiğini söylemektedir. Yani yeni pazara adapte olmak yerine yeni bir fikri pazara sunmak. Her iki stratejinin de başarılı ve başarısız örnekleri vardır. O zaman strateji ne olursa olsun, başarı, uygulamayla şekillenir, denilebilir.

2. Rekabetçi bir üstünlük bulmak: Strateji seçmede bir kural yoksa perakendeci ne yapacaktır? Cevap perakendecinin pazara ne getirebileceği ve bunun rekabette ne kazandıracağına dayanır. Bu ise rekabet çevresinin doğasına göre hayli çeşitlenir. Örneğin yeni gelişen bir pazarda modern perakendecilik konusunda eksiklikler vardır, o zaman geniş finansal kaynaklar kadar modern bir tedarik zinciri yönetimi, teşhir-tanzim yeterli olabilir. Ancak daha karmaşık bir pazar yapısında rekabet avantajı; tanınmış bir global marka, eşsiz bir mağaza formatı, daha bir eğlendirici ve bilgilendirici tüketici deneyimi, daha düşük fiyata olanak sağlayacak daha verimli tedarik zincir gerektirebilir.

3. Yerel zevkler ve adetlerle, alışkanlıklarla ilgili daha çok şey öğrenmek: En başarılı global perakendeciler kaynaklarının ve zamanlarının önemli bir kısmını yerel pazar hakkında bilgilenmeye ayırır. Bu ise tedarik zincirini, girdi kaynaklarını, düzenlemeleri ve hepsinden önemlisi tüketici zevklerini ve alışkanlıklarını anlamayı gerektirir. Yabancı bir kültürü anlamak çok zordur. Bu konuda faaliyet gösterilen yabancı pazarın kültüründen gelen ve perakendecinin kendi kültüründen yöneticilerin bir karmasıyla çalışmak yardımcı olabilir. Avrupanın en büyük gıda perakendecilerinden bazıları, yeni pazarları geliştirmek için yöneticilerden oluşan ekiplerini diğer pazarlara gönderiyorlar. Bu ekipler, tüketicilerin zevkleri, alışveriş ve yaşam biçimleri, davranışları, markalama ve fiyatlamaya yönelik duyarlıkları ve kültürel tutumları öğrenmek için aylarca hatta yıllarca bu kültürlerde zaman geçiriyorlar.

4. Yerel yönetsel yetenekleri ağırlıklı olarak değerlendirmek: En iyi küresel perakendeciler yabancı ülkede yaşayan ama o kültüre yabancı yöneticilere çok az yer verirler. İdeali çok sayıda mağazada yerel yöneticilerle çalışmaktır. Çünkü bu yöneticilerin yerel iş topluluklarıyla, idari kurumlar vb. organlarla bağlantıları vardır. Yerel tüketicilerin kültürüne ilişkin daha iyi bir anlayışa sahiptirler. Yabancı yöneticilerden daha çok sadakat gösterirler. Ancak çoğu gelişen ülkede yetişmiş işgücü ihtiyacı nedeniyle yerel yetişmiş yöneticilere talep fazladır. Bu da işgücü maliyetlerini artırmakta ve ülkeye gelen yabancı yatırımcılara bu yetişmiş işgücünü kaptırmak anlamına gelebilmektedir. Yetişmiş yerel yöneticileri elde tutmak, sadece finansal tazminleri değil uzun dönemli kariyer başarı taahhüdünü gerektirir.

5. Yerel ilişkileri geliştirmek: Çin’de büyük bir Avrupalı gıda perakendecisi, yerel tedarikçilerle güçlü ilişkiler geliştiremediği için başarısız olmuştur. Endonezya’da global bir gıda perakende devi, önce kendisiyle çalışan bir franchisee’yi, sonra rakibi olarak karşısında görmüştür. Söz konusu yerel perakendeci, global markadan öğrendiklerine dayanarak kendi zincirini geliştirmiştir. Bu tür örnekler çoktur. Bundan üç ders çıkarılabilir: Yerel ilişkiler çok önemlidir. Bir ortaklık ya da franchise sistemi olmasa dahi, yerel tedarikçiler ve satıcılarla mutlaka birlikte çalışılacaktır. Bu gibi ilişkileri işe yarar bir şekilde geliştirmek ise çalışmayı gerektirir. İkincisi, doğru yerel ilişkiler kurmak, çıkarların dengelendiğinden emin olmak gerekir. Son olarak yerel pazarı daha iyi anlamak için yerel iş ortaklarını ve tedarikçileri mutlaka dinlemek gerekir.

6. Büyük hatalar yapmaya da hazır olmak: Hatalar elbette olacaktır, öğrenme ve değişme becerisi kritik önem taşır. Hemen kazanılan başarı hikâyelerindense başarıya giden yolda yapılan ilk hatalara ilişkin örnekler daha çoktur. Hatayı kabul etmek bazı şirketlerin DNA’larında yoktur. Yatırımcılar sık sık maaşlarını ya da iş güvencelerini etkileyecek şekilde hataları cezalandırma yoluna giderler. Oysa ki global bir perakendecilik girişiminde kaybetme riski herzaman vardır.

7. Büyük ölçekte yatırım yapmaya hazır olmak: Perakendeciler çoğunlukla bir iki mağazayla pazarın nabzını tutmaya çalışırlar. Ancak karlı girişim yeterli ölçek ekonomisiyle gelir. Birkaç mağaza açmak verimli değildir. Neredeyse bütün başarı hikâyeleri pazar seçimi konusunda seçici olmaya, sonra da kaynakları hatırı sayılır ölçüde bu pazarlara sunmayla ilgilidir. Ölçek sadece operasyonel verimlilik için değil, kendi hedef-hayran kitlesini oluşturmak için de çok önemlidir. Keza yerel tedarikçileri ve satıcıları da ikna eder. Aksi takdirde yeni ilişkilere girmeye isteksiz olurlar.