Paydaş kavramı; örgütün amaçlarına ulaşmasını etkileyebilen veya etki eden kendi içerisindeki kişi ya da gruplar gibi, örgütün de dahil olduğu ve kendini kuşatan içsel ilişkiler sistemindeki kişi ya da grupları da ifade etmektedir. Paydaş kavramına ve yarattığı etkilere olan ilgi daha ziyade paydaş yaklaşımıyla başlamıştır. 

Paydaş yaklaşımı, işletmelerin faaliyet alanlarına, yapısına ve bulunduğu yöreye göre farklı paydaş ağının etkisi altında olduğunu ve işletmelerin ayakta kalmalarının ve başarılı olmalarının bu paydaşların beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamaktan geçtiğini savunmaktadır.

Paydaş teorisini daha iyi anlayabilmek için organizasyonun iç ve dış çevresindeki “menfaat sahipleri”ni daha yakından tanımak gereklidir. Organizasyonun kendi iç çevresi denildiğinde bundan organizasyon sahip ve yöneticilerinin, çalışanların, organizasyon kültürünün analiz edilmesi anlaşılır. Faaliyet çevresi ise organizasyonun faaliyette bulunduğu sektörde ilişkide bulunduğu kişi ve kurumları (müşteriler, tedarikçiler, rakip firmalar, kamu yönetimi vs.) kapsar. Dış çevre ise organizasyonun kendi iç çevresi ve faaliyet çevresi dışında kalan alanı kapsar. Makro ekonomik ortam, uluslararası çevre, kültürel çevre, teknolojik çevre, demografik çevre dışsal çevrenin kapsamına girer.

Paydaşlar; işletmeyi etkileme gücü, yasal ilişkilere sahip olma ve taleplerinin önceliği ya da önemli oluşu gibi üç tür özellikten en az birine sahiplerdir.

Güç, politik anlamda, karar alma aşamasında verilecek kararın yönünü belirleyen önemli bir faktördür. Dolayısıyla, etkinliklerde güç sahibi ve onu kullanmayı bilen kişi etkili ve başarılı olur. Bu açıdan etkinliklerin yönetiminde güç ve bununla bağlantılı olarak otorite ve etkileme büyük önem taşır. Çünkü bir spor etkinliğinin başarısı paydaşları ile olan ilişkilere bağlıdır.

Paydaşları güç kullanımı açısından değerlendirdiğimizde ise üç farklı şekilde sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırmadaki unsurları ve unsurların etkinlikler açısından anlamını şu şekilde değerlendirebiliriz:

• Zorlayıcı güç; kuvvetin, şiddetin veya sınırlamanın fiziksel kaynaklarına dayanır. Hükümetin ve spor organizasyonlarının (FIFA, UEFA vb. gibi) etkinliğin gerçekleştirilmesi sürecinde organizasyon üzerinde büyük bir yaptırımı bulunmaktadır.
• Faydacı güç; maddi veya finansal kaynaklara dayanır. Spor etkinliklerine finansal kaynak sağlayan tarafların gücü olarak düşünebiliriz. Örneğin, Milli takıma sponsor olan tedarikçilerin sponsorluk amaçlarına ulaşmak için finansal güçlerini kullanabilirler.
• Kuralcı güç; sembolik (simgesel) kaynaklara dayanır.

İşletme paydaşları ve paydaş ilişkileri yıllar geçtikçe değişti ve genişledi. Paydaş
kavramının gelişmesi, işin genişlemesiyle paraleldir. Önceleri firmalara üretim açısından bakıldığından yöneticiler dikkatlerini sadece ürün ve pazar çerçevesinde yoğunlaştırmıştı, ürünü pazara olabildiğince verimli ve etkin bir şekilde ulaştırmak en önemli amaçtı. Bundan dolayı da paydaş sayısı sınırlıydı. Günümüzde ise işletmelerin sorumlulukları yalnızca finansal açıdan sorumlu oldukları gruplar değildir. Bunda işletmeleri etkileyen çevresel faktörlerin etkisi büyüktür. Tüketicilerin bilinçlenmesi, sivil toplum örgütlerinin gelişimi, toplumsal bilincin oluşması, teknolojik gelişmeler gibi birçok faktör sayabiliriz.

Zayıf, sessiz, farklı ve talepleri olan paydaşlar “etkisiz paydaşlar” olarak adlandırılmaktadır. Bunlar güç, yasallık ve zorunluluktan sadece birini ifade eder. Etkisiz paydaşların işletmeye karşı her hangi bir ilgileri yoktur. Etkisiz paydaşlar da kendi aralarında aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadırlar.

• Sessiz Paydaşlar: Sessiz paydaşların en önemli özelliği güçtür. İsteklerini işletmeye kabul ettirebilmek için gerekli güce sahiptir. Ancak işletmeyle ilgili herhangi bir yasal bağları yoktur. Sessiz paydaşların işletmeyle ilişkileri çok azdır.
• Farklı Paydaşlar: Farklı paydaşlar, yasallık niteliğine sahip olan paydaşlardır. Fakat güç ve zorunluluk nitelikleri yoktur. Farklı paydaşlar özellikle kurumsal sosyal sorumluluk konularıyla ilgilenir. Farklı paydaşların güç ve zorunluluk niteliği olmadığı için yöneticiler üzerinde herhangi bir baskı kuramazlar. Ancak yöneticiler kendi istekleriyle bu paydaşlarla ilişki
  kurabilirler.
• Talep Eden Paydaşlar: Talepleri olan paydaşlar ise zorunluluk niteliğine sahip olan paydaşlardır. Bu paydaşların güç ve yasallık nitelikleri yoktur. Paydaşlar isteklerini ön plana çıkarmak için zorunluluk eğilimi vardır. Ancak gerekli olan güç ve yasallığı elde edemedikleri için zorunluluk niteliği tek başına yetersiz kalmaktadır.

Beklentisi olan paydaşlar, paydaş özelliklerinin herhangi ikisine aynı anda sahiptirler ve bu nedenle de etkisiz paydaşlara nazaran işletme açısından daha öncelikli konumdadırlar ve sahip oldukları niteliklerin sayısının artması sebebiyle daha aktif bir duruşları vardır. İşletme yönetiminden belirli bir talebi olan paydaşlar; baskın, tehlikeli ve bağımlı paydaşlar olarak üç ayrı grup olarak incelenebilmektedir.

• Baskın (Dominant) Paydaşlar: Sürekli olarak yönetimin ilgi alanı içerisinde olması gereken bu grup işletme üzerinde yasal hakka ve taleplerinin yerine getirilmesi için işletmeyi etkileyecek güce aynı anda sahiptirler, hiçbir zaman ihmal edilemezler. Pay sahipleri ve alacaklılar en önemli baskın paydaşlardır. 
• Tehlikeli Paydaşlar: Zorunluluk ve güç niteliklerine aynı anda sahip olan fakat talepleri yasal olmayan bu gruptaki paydaşlar isteklerinin yerine getirilmesi için genellikle yasal olmayan yöntemleri kullanmaktadırlar. Tehlikeli olarak kabul edilen bu paydaşlar, zorlama ve şiddeti yaptırım gücü olarak tercih etmektedirler. 
• Bağımlı Paydaşlar: Talepleri zorunlu ve yasal olan, fakat yaptırım gücüne sahip olmayan paydaş grubudur. Taleplerini gerçekleştirebilmek için diğer gruplardaki paydaşların ya da işletme yöneticilerinin desteğine ihtiyaç duymaktadırlar. Bağımlı paydaşlar için en önemli güç kaynakları hükümetler ve medyadır.

İşletme yönetimi açısından beklentilerinin karşılanması öncelik arz eden paydaşlar işletmenin nihai paydaşı olarak kabul edilmektedir. Nihai paydaşlar belirtilen her üç niteliğe de sahiptirler ve bu sebeple de işletme yöneticileri bu grubun beklentilerini acil şekilde ele almakta ve tatmin edilmeleri için yoğun çaba sarf etmektedirler. Bu grup genellikle baskın gruptaki paydaşların grup değiştirmeleriyle oluşmaktadır. Baskın grupta yer alan taleplerini kabul ettirme gücü ve yasal hakları olan paydaşların işletmeden beklentileri öncelikli ve önemli konuma geçtiği takdirde, bu paydaşlar nihai paydaş olarak kabul edileceklerdir.

Düzenlenecek etkinliğin ölçeğine ve türüne bağlı olarak farklı paydaşlarla çalışmak gerekecektir. Bu açıdan etkinlik yöneticilerinin öncelikle paydaş analizi denilen uygulamayı gerçekleştirmesi gerekmektedir. Böyle bir analizin başlangıç noktasında ise şu sorulara cevap aranması gerekir:

• Etkinlik paydaşları kimlerden oluşmaktadır?
• Etkinlik paydaşlarının etkinlikten sağlayacakları yarar veya zararlar neler olabilir?
• Etkinlik paydaşları, etkinliğe ne gibi avantajlar ve dezavantajlar sunabilir?
• Etkinlik yönetiminin tüm etkinlik paydaşlarına karşı ne gibi sorumlulukları vardır?
• Etkinlik yönetimi paydaşlarından en iyi şekilde yararlanabilmesi için ne tür stratejiler ve faaliyetler uygulamalıdır?

Birincil paydaşlar, yönetimle yakın ilişkisi olan ve etkinliğin gerçekleştirilmesinde doğrudan faaliyette bulunan kişi veya kurumlardır. Birincil paydaşlar şu şekilde sınıflandırılabilir;

• Etkinlik organizasyonu
• Çalışanlar
• Gönüllüler
• Sponsorlar
• Tedarikçiler
• Seyirciler
• Katılımcılar
  İkincil paydaşlar; etkinliğin gerçekleştirilmesinde doğrudan ilişkisi olmayan ancak etkinlik yönetimiyle yakın ilişki içinde olmayan etkinlik faaliyetlerinden doğrudan veya dolaylı yoldan etkilenen ve etkileyen paydaşlardır.
• Hükümet
• Yerel yönetimler
• Medya
• Güvenlik hizmeti
• Turizm organizsayonu
• Bütün toplum

Etkinlik organizasyonu başarılı bir paydaş modelinin merkezi elemanıdır. Etkinlik organizasyon yöneticileri planlama süreci boyunca ve paydaşların faydalarını maksimize etmek için uygulamanın genel bir çerçevesini sunduğu için etkinlik paydaş modeli yönetimin ayrılmaz rehberidir. Yönetim için etkinliğin gerçekleştirilmesinde görev alacak paydaşların belirlenmesi ve paydaşların görüşlerini belirleyecekleri bir ortamın yaratılması önemli bir fonksiyondur.

Etkinlikler faaliyet gösterilen bölgelerdeki yerel yönetimlerle çeşitli ilişkiler içerisindedirler. Yerel yönetimlerin politikaları etkinlik yönetimini etkilerken, etkinliklerde yerel yönetimleri etkiler. Yerel yönetimlerin paydaş olarak bazı beklentileri bulunmaktadır. Bu beklentiler;

• Yöre sakinlerinin etkinliklerde çalıştırılması,
• Faaliyet gösterilen çevrenin korunması,
• Faaliyet gösterilen çevrenin geliştirilmesine katkı sağlamasıdır.

İlk tasarımdan son rapora kadar etkili çalışan bir takıma ihtiyaç vardır. Pek çok etkinlikte pazarlama, finans, insan kaynakları, teknik personel, muhasebe ve hukuk çalışanları bulunmaktadır. Çalışanlar etkinliklerden en çok etkilenen paydaş grubudur. Çalışanların etkinliklerden beklentileri ise;

• Çalışmalarına karşılık hak ettikleri ücretleri alabilmek,
• İşlerinin garantide olması,
• Çalışanlar arasındaki maaş dağılımının adil olması,
• Güvenli ve rahat bir çevrede çalışmak,
• Sosyal güvenlik şartlarının sağlanması,
• Kariyer planlamasının yapılması ve terfilerde adaletli davranılmasıdır.

Sponsorların bir etkinlikten bekledikleri şeyin ne olduğu tam olarak tanımlanabilmesi sağlamak etkinlik yöneticileri için önemlidir. Sponsorların ihtiyaçları ev sahibi organizasyon veya etkinlik yöneticisinin ihtiyaçlarından farklılık gösterir. Örneğin, bir sponsor için yapılacak etkinliğin medyanın dikkatini çekmesi etkinliğe katılacak kişi sayısından önemli olabilir. Başka bir sponsor için ise, etkinlik atmosferine katılmak ve oradaki yerel yöneticilerle işbirliği halinde bulunmak daha önemli bir konu olabilir. Sponsorlar satışlarını artıracak etkinlikleri araştırarak ev sahibi organizasyonun yapmış olduğu etkinliğe katılacak kişilerle güçlü ilişkiler geliştirmek isteyebilir. Etkinlik yöneticisi formal sponsorluk anlaşmalarının ötesine geçerek yeni fırsatlar sunabilmelidir. Etkinlikler için bazı iyi fikirler sponsorlar tarafından da ortaya çıkabilir.

Etkinlik yönetiminin hükümete/devlete karşı sahip olduğu sorumluluklar bulunmaktadır. Bu sorumluluklar;
• Etkinlik yönetiminin kanunlara uyması,
• Etkinlik gerçekleştirildikten sonra üzerine düşen vergilerin ödemesidir.

Organizasyonun etkili olabilmesi için bütün paydaşlara ve organizasyonun başarılarından etkilenen ve başarısını etkileyebilen ilişkilere dikkat edilmesi gerekir. Bu yüzden paydaş yönetimi temelde stratejik  uygulamadır. Bir etkinliğin amacının içeriğine bakmaksızın, etkili bir etkinlik yöneticisi önemli olan paydaşlarıyla ilişkilerini iyi yönetir. Etkinliklerin sağduyulu yönetimi, çevreyi kullanır, paydaşlarla ilişkileri içerir, genelde uygun yönetimin bir parçasıdır. Bu yönetim modelinin temel varsayımı, kurum fikrinin temel amacının pazar başarısı olmasıdır.

Paydaş yönetim süreci farklı paydaşların taleplerini dikkate alarak belirli bir strateji oluşturmada yardımcı olan bir araçtır. Freeman’a göre organizasyonların paydaşlarıyla ilişkilerini yönetim süreci üç aşamadan oluşmaktadır:

• Aşama (Hazırlık Aşaması): Paydaşların belirlenerek paydaş haritasının hazırlanması ve işletmeden beklentilerinin analizi, paydaşlar arası iletişim ve koalisyonların tespit edilmesi.
• Aşama (Proses Aşaması): İşletme dışı grupların yönetime olan etkilerinin tespiti, paydaş ilişkilerinin yönetiminde uygulanan organizasyonel süreçlerin belirlenmesi ve bu süreçlerin paydaş haritasıyla uyumlaştırılması.
• Aşama (İşlemsel Aşama): İşletme ve paydaşları arasındaki işlemlerin ve anlaşmaların analizi, bunların süreçle ve paydaş haritasıyla uyumunun sınanması.