Bilgi, geçmişle bağlantılı bir öğrenme sürecine dayanan, evrensel, objektif, enformasyonun biçimlendirilmiş ve işlenmiş bir sonucu olan, transfer edilebilen ve sorun çözmeye yönelik bir kavramdır.

Açık bilgi, biçimlendirilen, açıkça belirtilen, herkesçe anlaşılabilen ve gizlenmeyen bilgi, örtülü bilgi ise; açıklanmayan, anlaşılması ve paylaşılması zor olan ve genellikle gizlenen bilgi türüdür.

Açık bilgi ile örtülü bilgi arasındaki dönüşüm sürecinin aşamaları aşağıda kısaca özetlenmiştir (Saruhan ve Yıldız, 2009, s.299):
• Örtülü Bilgiden Örtülü Bilgiye (Sosyalizasyon): Sosyalizasyon, örtülü bilginin bir başkasına örtülü bir biçimde aktarılması şeklinde ifade edilmektedir. Tam olarak, usta-çırak ilişkisi ile açıklanan bu modelde deneyimler, gözlem ve taklit yolu ile kazanılabilir.
• Örtülü Bilgiden Açık Bilgiye (Dışsallaştırma): Örtülü bilginin açıklanması, ifade edilmesi ve kaydedilmesi anlamına gelen bir adımdır. İnşaat teknisyenlerinin geleneksel yöntemlerle ustalarından öğrendikleri bilgileri kaydederek yazılı bir metne dönüştürmesi bu aşamaya örnek olarak verilebilir.
• Açık Bilgiden Açık Bilgiye (Birleştirme): Kayıtlı herhangi bir bilginin başka bir biçimde kaydedilmesidir. Örneğin, örgütlerde aynı konuda yapılan farklı çalışmaların biraraya getirilerek yeniden kazanılmasıdır.
• Açık Bilgiden Örtülü Bilgiye (İçselleştirme): Açık bilgi işletmenin bütünü içinde paylaşıldıkça, diğer çalışanlar o bilgiyi içselleştirmeye, yani kendi örtülü bilgilerini genişletmek, yaymak ve yeniden biçimlendirmek için kullanmaya başlayacaktır. Kayıtlı bilgilerden edinilen deneyimlerin bir sonraki nesle sistematik hale getirilmeden dağınık olarak aktarılması içselleştirilmeye örnek olarak verilebilir.

Bilgi yönetimi; bilginin örgütsel amaçlar doğrultusunda, üretilmesi, dağıtılması ve uygulanması sürecidir.

Bilgi yönetiminin başarısında rol oynayan bazı temel ilkeler bulunmaktadır.
Bu ilkeler şunlardır: (Davenport ve Prusak, 1998):
• Bilgi insanların beyinlerinde ortaya çıkar ve orada yaşar.
• Bilgi paylaşımı güven gerektirir.
• Teknoloji yeni bilgi davranışlarının gelişimini kolaylaştırır.
• Bilgi paylaşımı desteklenmeli ve ödüllendirilmelidir.
• Yönetimin desteği ve kaynak sağlanması şarttır.
• Bilgi girişimleri bir pilot program ile başlatılmalıdır.
• Girişimi değerlendirmek için niteliksel ve niceliksel ölçümlerini yapmakngerekir.
• Bilgi yaratıcıdır ve beklenmedik yönlerde gelişimi desteklenmelidir.

Bilginin yönetim sürecinde aşağıda özetlenen dört aşamanın başarılı bir biçimde yürütülmesi gerekmektedir (Saruhan ve Yıldız, 2009, s.302):
• Bilginin Geliştirilmesi ve Üretimi: Bu aşama, yeni yeteneklerin, ürünlerin, fikirlerin ve daha verimli süreçlerin geliştirilmesi sürecidir. Ayrıca örgüte rekabet avantajı sağlayacak örgüt içinde ve dışında varolmayan bilginin üretilmesini de kapsar.
• Bilginin Saklanması ve Depolanması: İnsanların ve örgütlerin geçmiş olayları unutabileceği ya da işten ayrılabileceği varsayımıyla; örgütte saklanmaya değer bilginin saklanabileceği ve depolanabileceği, istenildiğinde de kullanıma hazır hale getirilip, ulaşılabileceği altyapı sistemleri kurulmalıdır.
• Bilginin Paylaşılması: Bu aşama, örgütte kullanılan ve üretilen önemli bilgilerin tüm örgüt çalışanları tarafından kullanılabilmesine imkan tanımaktadır.
• Bilginin Kullanımı: Bilgi tek başına bir rekabet avantajı sağlamaz. Farkı yaratan bilginin kullanımıyla yaratılan iş süreçleri uygulamalarıdır. Bu nedenle bilginin kullanımı önemli bir aşamadır.

Örgütsel açıdan çatışma ise, bir örgütte bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar olarak ifade edilmektedir (Eren, 2001, s.543).

Çatışmaya yönelik bu üç farklı görüş aşağıda kısaca özetlenmiştir (Özkalp ve Kırel, 2010, s.342-343):
• Geleneksel Görüş: Çatışma konusunda yapılan ilk çalışmalar çatışmanın kötü bir durum olduğu üzerinedir. Çatışma olumsuz bir durum olarak tanımlandığı için kaçınılması gerektiği düşünülmüştür.
• İnsan İlişkileri Yaklaşımı: Bu yaklaşım, çatışmanın tüm örgüt ve gruplar için doğal bir olgu olduğu görüşündedir. Bu yaklaşımda çatışmanın varlığı kabul edilmekte, çatışmanın ortadan kaldırılamayacağı düşünülmekte ve hatta örgütün performansını olumlu etkilediği ifade edilmektedir.
• Etkileşimci Görüş: Bu yaklaşım; uyumlu, barışçıl, işbirlikçi bir grubun yeniliğe ve değişime kayıtsız kalacağı görüşüne dayanarak, çatışmayı olumlu göstermektedir. Etkileşimci yaklaşımın en büyük atağı, grubun kendini değerlendirebildiği, iyi bir liderlik modeli içinde yaratıcılığın kullanılabildiği bir ortam yaratabileceği düşüncesidir.

Çatışmalar çok farklı nedenlere bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Buna rağmen, kişilerarası ilişkiler, bireyin kişilik, davranış, tutum bileşenleri, işletmelerin örgüt ve yönetim yapısı, iletişim sistemi gibi pek çok unsur çatışmaların önde gelen nedenleri arasında gösterilmektedir. Bu nedenlerden bireysel ve yönetsel nedenler daha çok insan unsuru ile bağlantılı olan nedenlerdir. Örgütsel nedenler ise, iş ve örgüt yapısı gibi faktörlere bağlı olarak ortaya çıkan nedenlerdir (Topaloğlu ve Avcı, 2008, s.77).

Çatışma türlerini taraflarına, ortaya çıkış şekline ve niteliğine göre üç grup altında toplamak mümkündür.

Taraflarına göre çatışmalar; kişinin kendi kendine çatışması şeklinde tanımlanan iç çatışma; iki ya da daha fazla kişi arasındaki duygu, düşünce, amaç ve görüş farklılıklarından kaynaklanan anlaşmazlıkları ifade eden kişilerarası çatışma; genelde kişinin grup amaçlarını ve değerlerini benimsememesinden kaynaklanarak kişiye yapılan baskı nedeniyle ortaya çıkan kişi ve gruplararası çatışma; örgüt içinde faaliyet gösteren gruplar arasında çeşitli nedenlerle ortaya çıkan yönetilmesi zor anlaşmazlıklar şeklinde ifade edilen gruplararası çatışma ve iki veya daha fazla örgüt arasındaki anlaşmazlık ve uyumsuzlukları gösteren örgütlerarası çatışma olmak üzere dört grupta toplanmaktadır.

Ortaya çıkış şekline göre çatışmalar ise; uyumsuzluk ve anlaşmazlık ihtimali taşıyan çatışma türü şeklinde tanımlanan potansiyel çatışma; taraflararası algı farklılıklarından kaynaklanan algılanan çatışma ve gözle görülür bir şekilde eyleme dönüştürülen açık çatışma olmak üzere üç grupta incelenmektedir.

Niteliğine göre çatışmalar ise; örgütün amaçlarına hizmet eden fonksiyonel çatışma ile örgütün amaçlarına
ulaşmasına engel yaratan fonksiyonel olmayan çatışma olmak üzere iki başlık altında incelenmektedir. 

Çatışma yönetiminin amacı olumlu, yapıcı, barışçıl ve uzlaşmacı bir biçimde çatışmayı sonlandırabileceği gibi karşı tarafa üstünlük kurmaya yönelik de olabilir (Karip, 2003:43). Bir diğer tanıma göre çatışma yönetimi, “gerilimin azaltılmasına ve çözümüne dönük davranışlardır” (De Church vd., 2007, s.68).

Çatışma yönetimi stratejileri;

• İşbirliği
• Uzlaşma
• Güç Kullanma
• Uyum
• Kaçınma

Örgütteki farklılıkların kaynakları, farklılık türlerini bireysel ve örgütsel olmak üzere iki grup altında incelemektedir.

• Bireysel Farklılıklar: Bireysel farklılıklar; birincil ve ikincil karakteristik özellikler ile kişilik özellikleri olmak üzere kendi içinde üç alt başlığa ayrılmaktadır. Birincil karakteristik özellikler; etnik köken, zeka, fiziksel engel gibi doğuştan gelen içsel unsurları kapsamaktadır. İkincil karakteristik özellikler ise, meslek, kültür, medeni durum, politik inançlar gibi bireylerin sonradan öğrendikleri ve edindikleri sosyal unsurlara dayalı ancak kişi tarafından tercih edilmiş ve benimsenmiş, öğrenilmiş veya kazanılmış özelliklerdir. Kişilik özellikleri ise, kişiden kişiye göre değişen yetenekler, beceriler ve yaratıcılık gibi kişiye özel karakter özellikleridir.
• Örgütsel Farklılıklar: Örgütsel ve yönetsel özellikler olmak üzere iki başlık altında incelenmektedir. Örgütsel özellikler; mülki yapı farklılıkları (kamu, özel, yabancı, karma sermayeli), hukuki yapı farklılıkları (şahıs ve
ticaret işletmeleri) ve fonksiyonel yapı farklılıkları (merkezileşme, formalleşme, karmaşıklık) olarak sıralanabilmektedir. Yönetsel özellikler ise; güç ve otorite kullanımı, liderlik ve yönetim anlayışı olarak sralanmaktadır.

Farklılıkların yönetimi konusunda bir inanç ve değerler sistemi yani bir kurum kültürü oluşturmak isteyen örgütler, bazı ilkelerin benimsenmesini ve ortak bir anlayışın yerleşmesini sağlamalıdır. Bu ilkelerin başlıcaları şunlardır: (Barutçugil, 2004, ss. 230-231):
• Farklılık, başkalarından beklentisi olan, belli bir inanca, tutum ve davranışa sahip olan tüm insanlarla ilgili bir konudur.
• Farklılık; ırk, yaş, milliyet ve cinsiyetten çok daha fazla boyut ifade eden geniş kapsamlı bir olgudur.
• Hiçbir insan şu anda ya da geçmişte varolan farklılıkları nedeniyle suçlanamaz veya aşağılanamaz.
• İnsanların, başkalarına bakış açılarını daraltan ve olayları alışık oldukları biçimde görmelerine neden olan tutucu, dogmatik, katı, duyarsız tutum ve davranışlarından kurtulmaları gerekmektedir. Sağlıklı ve sürekli iş ve insan ilişkileri ancak bu şekilde sağlanmaktadır.
• İnsanlar genellikle kendilerine benzeyenlerin yanında rahat eder ve onlara güvenirler. Ancak farklı insanları tanıdıkça onlardan yeni şeyler öğrenirler, güven alanları genişler ve kişisel güçleri artar.

Farklılık yönetiminin temel amaçları şu şekilde sıralanabilir (Özgener, 2009, s.292):
• Dönüşüm gereksinimlerini en iyi şekilde karşılayan yetenekli ve farklı işgücü oluşturmak ve onları işletmede tutmak,
• Tüm işgörenlerin potansiyellerini geliştirmesine fırsat vererek, misyonu başarmaya azami düzeyde katkıda bulunmasını sağlayacak bir iş ortamı yaratmak,
• İşyerinde tüm işgörenlerin getirdiği zengin bakış açılarını kucaklamak ve tüm işgörenlere saygı duymak,
• Farklılıkları bir maliyet unsuru olarak değil, kazancı artırıcı bir unsur olarak görmek,
• Ekiplerin ve bölümlerin işlerini koordineli olarak yapmalarını ve iyileştirmelerini sağlayacak bir örgüt yapısı oluşturmak,
• Amaçları destekleyici fırsatları doğru bir şekilde sunmak ve gelişmeye engel teşkil eden unsurları ortadan kaldırmak,
• Farklılıklara değer veren bir örgütün oluşturulmasında kilit rolü oynayacak farklılık liderliğini geliştirmek,
• Çeşitlilik anlamında toplumun her kesiminden gelen işgücüne ve tüm paydaşlara (hissedarlar, müşteriler, temsilciler vb.) farklılıkların yönetimi konusunda işletmenin mesajını iletmek.

Krizleri rutin ortamdan ayıran özellikleri aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Tüz, 2004a, s.12):
• Kriz ciddi bir hastalık gibidir ve ciddi bir müdahale gerektirir.
• Krizler kritik ve tehdit edicidirler. Baskı, güvenlikten yoksunluk, belirsizlik, endişe ve panik gibi pek çok faktörü birarada barındırabilirler.
• Bazı krizler yüzeye çıkıncaya kadar uzun bir süre geçer. Bazı krizler ise ansızın ortaya çıkar.
• Krizler örgütle ilgili üçüncü kişileri de (yönetici, işgören, hissedar, devlet vb.) ciddi şekilde etkiler.
• Her stresli ortam kriz değildir.
• Krizler çözümlenirken tekrar ortaya çıkabilirler.
• Bazı durumlarda fırsatları değerlendirme amacıyla kriz bilinçli olarak geliştirilebilir.
• Kriz mutlak bir felaket değildir, fırsatlar grubuna dönüşebilir.

Krize yol açan faktörleri temelde işletme dışı ve işletme içi çevre faktörleri olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür.

Kriz yönetiminin temel özelliklerini aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Özalp, 2010, ss.459-460) :
• Kriz yönetiminin temel amacı krizleri önceden görebilen, bunların türlerini ayırt edebilen, bunlara karşı birtakım önlemler alabilen, bunlardan birçok alanda yeni şeyler öğrenebilen ve en çabuk şekilde toparlanan işletmeler yaratmaktır.
• Karar vericilerin algılama yapıları kriz yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır. Krizleri önlemedeki başarı, yöneticilerin krizleri ne şekilde algıladıklarına bağlı olarak değişebilmektedir.
• Kriz yönetimi sürekli bir işlemdir, başlangıcı ve sonu yoktur. Önceden tahmin edilebilen krizlerle ilgili hazırlanan planların sürekli denenmesi ve gözden geçirilmesi gerekir.
• Kriz yönetimindeki başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Başarılı bir kriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güçlendirebilmektedir.
• Kriz yönetimi, önemli, gerekli, zor ve karmaşık bir süreçtir.
• İletişim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsallık planlaması, sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi faktörler kriz yönetiminde önemli yer tutmaktadır.
• Kriz yönetimi stratejik yönetim alanına girmektedir. Çünkü krizler stratejik hedefleri de tehlikeye sokmaktadır.
• Kriz yönetim ekiplerine hem fiziksel hem de ruhsal eğitim verilmelidir.

İtibar ile iç içe geçmiş iki kavram kimlik ve imajdır. Kimlik örgütün kendisi ile ilgili algılamalarından oluşurken, imaj örgüt dışında yer alan paydaşların örgüt ile ilgili algılamalarından oluşmaktadır.

Kurumsal itibar üç aşamalı bir süreç halinde yönetilmektedir. Bu süreçler aşağıda kısaca özetlenmiştir (Çiftçioğlu, 2009, 73):
• Mevcut Durumun Teşhis Edilmesi: Bu aşamada işletmeler mevcut kurumsal kimlik, imaj ve itibarlarını teşhis etmekte yani mevcut paydaşlarının gözündeki itibar algılarını ortaya koymaktadırlar.
• Gelecek Durumun Belirlenmesi: Bu aşamada işletmeler stratejik analiz yaparak işletme için arzulanan gelecek itibar değerini, rakip işletmelerin durumlarını göz önünde bulundurarak belirlemektedirler.
• Değişimin Yönetilmesi: Bu son aşamada ise arzu edilen gelecek itibarına ulaşmak için yapılacak faaliyetler belirlenmekte ve uygulamaya geçirilmektedir.

Kökeni Fransızca olan risk kavramı; hasar, kayıp, tehlike, zarar bazen de fırsat ve kazanç olarak ifade edilir.

GELENEKSEL BAKIŞ AÇISI 

• Risk kontrol edilmesi gereken olumsuz bir faktördür. 
• Risk örgütsel bölümlerde yönetilir. 
• Risk yönetiminin sorumluluğu aşağı seviyelere delege edilir.
• Risk ölçümü subjektiftir. Risk ölçülebilir.
• Yapılanmamış ve tutarsız risk yönetim fonksiyonları bulunur.
• Yönetim kurulunun iç kontrolünü sağlayan bir denetleme komitesi vardır.

YENİ BAKIŞ AÇISI

• Risk bir fırsattır.
• Risk bir bütün olarak kurum çapında yönetilir.
• Risk yönetiminin sorumluluğu üst yönetim ve kısım yönetimleri tarafından kabul edilir.
• Risk ölçülebilir.
• Risk yönetimi bütün kurum yönetim sistemlerine kurulur.
• Yönetim kurulunun, etkili risk yönetimi yapısını sağlayan bir risk komitesi vardır.

İşletmelerde oluşabilecek risk çeşitlerini aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Balıkçı, 2009):
• Sosyal riskler (hırsızlık, kaza, sosyal eylemler vb.)
• Doğa riskleri (yangın, deprem, sel gibi doğa olayları)
• Ekonomik riskler (kriz, devalüasyon, enflasyon v.b.)
• Maliyet riskleri (işletmenin tüm faaliyetleriyle ilgili oluşabilecek maliyete dayalı riskler: fiyatlandırma, işlem maliyetleri vb.)
• Süreçlerle ilgili riskler (işletmenin süreç bileşenlerine ait riskler: insan, makine vb.)
• Ürün riskleri (kullanılabilirlik, etkinlik, güvenlik vb.)
• Yönetim kararlarına dair riskler (yatırım riski, finansal risk, yanlış karar riski vb.)

Etkili risk yönetimi becerisinin gözlenebilen sonuçlarını ise aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Drew, 2007, s. 19):
• İşletme süreçlerinin yönetiminde bulunan tüm kademelerde riskin daha iyi şekilde anlaşılması sağlanır.
• Risk ölçümü ve raporlanması sadece risk yönetimi alanında değil, kriz yönetim etkinliklerinde de yönetimin planlama, uygulama, kontrol ve eylemlerini güçlendirir.
• Pek çok girişimde iyi yönetişim daha yüksek müşteri güveni ve doyumuna yol açacak şekilde faaliyetlerin etkinliğini artırır.
• İşletmenin kurumsal yönetişimi ve sonuç alma becerisine dair paydaşların güveni artar.

Markanın temel özelliklerini aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Taşkın, 2007, s.7-8):
• Marka, işletmenin ürününü rakiplerinin ürünlerinden farklılaştırmayı sağlar.
• Marka ile müşterilerin ürün ve onun performansı hakkındaki algıları ve hissettikleri ortaya çıkar. Marka, işletmeler ile müşteriler arasında bir bağ kurulmasına yardımcı olur.
• Marka sadece somut bir ürünü diğer ürünlerden ayırt etmek ve bir hizmeti farklılaştırmak için kullanılmaz. Ünlü bir sanatçı, siyaset adamı, bir şehir veya bir ülke de “marka” olabilir.
• Marka, yalnız bir tescil belgesi değildir. Aynı zamanda, üretici tarafından müşteriye verilmiş düzenli kalite ve performans sözüdür.
• Marka, ürün ve hizmetlere değer katar. Bu değer; markanın kullanılması ile elde edilen tecrübeler, yakınlık/aşinalık, güvenirlilik ve risk azaltma şeklindedir.
• Marka hem fiziksel hem de algısaldır. Markanın fiziksel yönü, süpermarketlerin raflarında ya da hizmetin ulaştırılması sırasında kolaylıkla görülebilir ve bulunabilir olmasıdır. Markanın algısal yönü ise psikolojiktir ve
müşterinin aklında yer almasıyla ilgilidir.
• Markalar hayat seyrine sahip değildir. Ürünler, hayat seyirleri boyunca hareket ederken, markalar bunu yaşamazlar.
• Marka, müşteri karar verme sürecini basitleştiren ve müşterilerin beklentilerini karşılayabilen bir birimdir.
• Marka, üretici ile müşteri arasındaki bağlantı noktasıdır. Bu nedenle, marka sadece ürünü rakiplerinden farklılaştırmak amacıyla kullanılmaz. Markalama bütün pazarlama karmasını içerir ve bu nedenle pazarlamanın odak noktasını oluşturur.

Marka ile ilgili temel bazı kavramlar şunlardır:

• Marka Farkındalığı
• Marka İmajı
• Marka Kimliği
• Marka Çağrışımları
• Marka Denkliği
• Marka Sadakati
• Algılanan Kalite

Marka yönetiminin sağladığı yararları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Taşkın, 2007, s.247):
• Ürüne ilişkin bilgileri taşır, ürün-tüketici iletişimini sağlar.
• Ürünler arasında belirgin farklılıklar oluşturur, ürünün kişiselleştirilmesine yardımcı olur.
• Marka bağımlılığı yaratarak sabit bir tüketici grubuna sahip olma şansı verir.
• Yasal avantaj sağlar.
• Tüketiciyi korur, satın almada kolaylık ve uyum sağlar.
• Tanınmış bir pazarda imajı kuvvetli bir marka ile yeni ürün sunumunu kolaylaştırır.
• Kurum imajı oluşturulmasına ve işletmenin devamlılığına katkıda bulunur.
• Karlı bir hedef pazar oluşturulmasına yardım eder.
• Tanıtım çalışmalarına yardımcı olur.
• Aynı markaya ait diğer ürünlerin satın alınmasını kolaylaştırır.

Stresle ilgili önemli çalışmalar yapan Hans Selye, bireylerin (organizmanın) strese tepkisinin üç aşamada geliştiğini belirtmiştir. Bu aşamalar aşağıda kısaca özetlenmiştir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2008, 301-302):
• Alarm Aşaması: Bireylerin dış uyarıcıyı stres olarak algıladığı ilk durumdur. Bu aşamada; göz bebekleri genişler, yüz solar, kalp atışları hızlanır, damarlar büzülür, soğuk ter boşalır, kan şekeri yükselir, mide asit salgılaması artar. Birey, istenmeyen koşuldan ya kaçacak ya da mücadele edecektir. Stres faktörü ortadan kalkarsa gevşeme, uyku, sindirim gibi durumlarla vücudun yavaşlaması görülür. Stres durumu devam ederse direnme aşamasına geçilir.
• Direnme Aşaması: Stres verici koşullara rağmen uyuma elverişli bir durum ortaya çıkarsa direnç oluşur. Bu durumda bireylerin alarm tepkisi sırasındaki belirtileri ortadan kalkar. Direnç döneminde vücudun direnci normalin üzerindedir. Birey direnç gösteriyorsa stresi yenebilir, aksi takdirde yoğun ve sürekli gerilim, bireyin savunmasını zayıflatır ve tükenme aşamasını getirir.
• Tükenme Aşaması: Stres uzun süreli olursa uyum içinde vücudun kapasitesi tükenir, savunması azalır ve birtakım hastalıklar ortaya çıkar. Selye’ye göre aşırı stres yaşam süresini kısaltır.

Değişim olayını daha yakından anlayabilmek ve yönetebilmek için, değişim ile ilgili sınıflandırmaları incelemek gerekmektedir. Başlıca değişim türlerini aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür (Koçel, 2011, ss. 673-674):

• Planlı ve Plansız Değişim
• Makro ve Mikro Değişim
• Zamana Yayılmış ve Ani Değişim
• Proaktif (öngörücü) ve Reaktif (tepkisel) Değişim
• Geniş Kapsamlı veya Dar Kapsamlı Değişim
• Aktif ve Pasif Değişim
• İyileştirme Şeklinde Adım Adım ve Radikal (Köklü) Değişim

Değişim yönetimi sürecinin aşamalarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Saruhan ve Yıldız, 2009, s.304):

• Değişime karşı ve değişimi zorlayıcı unsurların tespit edilmesi,
• Değişim uygulayıcılarının seçilmesi,
• Değişim planının hazırlanması,
• Değişim stratejilerinin uygulanması,
• Değişimin değerlendirilmesi,
• Değişimin kurumsallaştırılmasıdır.

Değişime olan direnci kırmada en çok kullanılan yolları ve buna ait örnekleri aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür (Özkalp ve Kırel, 2010, ss. 450-452):
• Eğitim ve İletişim: Açık bir iletişim ortamı oluşturmak, buna yönelik bilinç oluşturmak amacıyla eğitim programları düzenlenmek.
• Katılım Sağlama: Değişimi çalışanlarla birlikte, onların katılımıyla sağlamaya çalışılmak.
• Kolaylaştırma ve Destek: Duygusal destek sağlamak. Çalışanların sorunlarına ilgi göstermek ve belirgin sorunlara ilişkin özel eğitim vermek.
• Tartışma ve Uzlaşma: İş anlaşmaları yapmak, karşılıklı amaç belirleme oturumları düzenlemek.
• Manipülasyon ve Birliktelik: Direnç gösteren gruplarla, örneğin, sendika yöneticileriyle toplantılar yapmak ve onlara sorumluluk vermek.
• Zorlama: Çalışanları değişime zorlamak için cezalandırmak ve işten çıkarmaya yönelik tehditler yapmak.