Yaşamın her alanında ve her aşamasında karşılaşılan karar verme durumu ya bir fırsatı değerlendirme ya karşılaşılan bir sorunu ortadan kaldırma ya da süregelen bir durumu iyileştirme ihtiyacı ile ortaya çıkar.

Karar, bir iş ya da sorun hakkında düşünülerek verilen kesin yargıdır.

Karar verme, farklı seçenekler arasından “tercih yapma”, “seçim yapma”, “bir seçeneği benimseme” ile yakından ilişkilidir. Buradan anlaşılabileceği gibi karar verme durumundan söz edebilmek için en az iki seçeneğin bulunması gerekir.

Karar verici tarafından belirlenen amaca ulaşabilmek için, mevcut olanak ve koşullarda uygulanabilecek farklı hareket biçimlerinin belirlenmesi ve bunlar içinden en uygun seçeneğin seçilmesi sürecidir.

Ulaşılmak istenen bir ya da daha fazla amacın varlığı, amaca ulaşmak için uygulanabilecek birden fazla hareket biçiminin diğer bir ifade ile birden fazla seçeneğin bulunması, bu seçeneklerin uygulanması ile elde edilecek sonuçların birbirinden farklı olması ve en önemlisi hangi seçeneğin seçilmesi gerektiği konusunda şüphenin olması karar verme durumunu, çözülmesi gereken bir problem olarak ele almaya neden olur.

Karar vericinin seçim yapmasında etkili olan en önemli faktör sahip olduğu bilgidir. Kararlar genellikle geleceğe ilişkin olarak verilir ve gelecekte ne olacağını kesin olarak bilmek mümkün değildir. Dolayısıyla karar verici bir belirsizlikle karşı karşıyadır. Bu belirsizlik düzeyi probleme ilişkin faktörlerle ilgili neyin ne kadar bilindiğine bağlı olarak farklı derecelerde ortaya çıkar

Problemin çözümü için belirlenen seçenekler arasından tercih yapan ve bu tercihin doğuracağı sonuçların sorumluluğunu taşıyacak olan kişi ya da kişilerdir. İşletmelerde karar verme sorumluluğu çoğunlukla, farklı yönetim düzeylerinde bulunan yöneticilerdedir.

Hedef kavramı amaca ulaşmak için nelerin önemli olduğunu ifade eder. Kriterler ise hedeflere ulaşma ölçütleri ya da seçimin dayandırıldığı etkinlik ölçütleridir. Seçeneklerin hangi açılardan değerlendirilmesi gerektiği ya da karar vericinin amacı ve hedefleri doğrultusunda kabul edebileceği, katlanabileceği değere ilişkin tutumu karar kriteri olarak ortaya çıkar.

Karar problemlerindeki en büyük sıkıntı kararın geleceğe yönelik olması ve geleceğin de belirsiz olmasıdır. Bu belirsizlik çevresel faktörlerden kaynaklanmaktadır. Karar verici kararını etkileyecek olan çevresel faktörlerin neler olacağını bilir ancak bu faktörlerin gelecekte hangi değerle ya da durumla ortaya çıkacağını bilemez. Doğal durumlara ilişkin bu belirsizlik olasılıklar yardımıyla azaltılabilir. Bu amaçla gelecekte ne olacağı, geçmiş verilerden yararlanılarak tahmin edilmeye çalışılır. Bu tahmin karar problemine, her bir doğal durumun ortaya çıkma olasılığı olarak yansır.

Karar verme süreci aşağıda verilen adımlardan oluşmaktadır.
1. Karar probleminin tanımlanması
2. Ulaşılmak istenen amaç ve hedeflerin belirlenmesi
3. Problemin çözümü için gerekli olan bilgilerin toplanması
4. Çözüm seçeneklerinin ortaya konması
5. Seçeneklerin uygun karar kriterleri ile değerlendirilmesi
6. Amaca ulaştıracak en uygun seçeneğin belirlenmesi

Karar verme sürecinin ilk adımı problemin tanımlanmasıdır. Bu adımda karar verici öncelikle karar vermeyi gerektiren bir durum olduğunun farkına varmalıdır. Farkedilen durumun, çözülmesi gereken bir problem olduğu kabul edildikten sonra problemi tanımlamayı sağlayacak tüm bilgiler toplanarak problem ayrıntılı ve net biçimde tanımlanmalıdır.

Amaç belirlenirken “işletmenin gelecekte gelmek istediği durum ya da ulaşmak istediği nokta nedir?” sorusu cevaplanmalıdır. Benzer biçimde hedef belirlerken de “amaca ulaşmak için yapılması gerekenler nelerdir?” sorusuna somut ve ölçülebilir değerlerle ifade edilen cevapların verilmesi beklenir

Problemin taşıdığı nitelikler, problemde etkili olan faktörlerin neler olduğu, bu faktörlerden hangilerinin kontrol edilebilir hangilerinin kontrol edilemez olduğu, başka problemlerle ilişkisi gibi konuların incelenmesi ve analiz edilmesi gerekir.

Kısaca “…olursa…ne olur?” sorusuna cevap veren analizler olarak ifade edilebilen duyarlılık analizlerinde, “Eğer problem çözümünün herhangi bir aşamasında ilgili karar ögesinde şu şekilde bir değişiklik yapılırsa çözüm nasıl değişir?” sorusuna cevap aranır. 

Teknoloji alanında yaşanan gelişmeler, yoğunlaşan ve zorlaşan rekabet koşulları, kaynaklara ulaşmada karşılaşılan güçlüklerin artması, pazar koşullarının belirsizliği ve risk faktörleri işletmeler açısından zaten önemli olan karar verme işlevini daha da önemli hâle getirmiştir.

İşletmelerde karar vermenin zorluğu karar probleminin taşıdığı özelliklerden kaynaklanmaktadır. Bunlardan ilki problemin karmaşık bir yapıda olmasıdır.  Karar vermeyi zorlaştıran nedenlerden ikincisi karar probleminde etkili olan çevresel faktörlerdeki belirsizlik durumudur. Üçüncü zorluk nedeni, kararda etkili olan birçok kriterin aynı anda en iyi değeri alması için gösterilen çabadan kaynaklanmaktadır

İşletmelerde karar vermeyi zorlaştıran nedenler;
• Problemin karmaşık yapısı
• Çevresel faktörlerdeki belirsizlik
• Birden çok kriterin dikkate alınması gerekliliği
• Sonuçların uzun vadede hissedilmesi
• Sonuçların etki derecelerinin yüksek olması
• Kararın yüksek maliyete yol açmasıdır.

İşletmeler için iyi bir kararın nitelikleri şunlardır: 

• Karar probleminin doğru belirlenmiş olması
• Mümkün olan farklı tüm alternatiflerin belirlenmiş olması
• Karar problemine etki eden tüm faktörlerin göz önüne alınmış olması
• Faktörlerle ilgili tüm bilgilerin doğru ve maliyet/etkin şekilde elde edilmiş olması
• Sentez ve değerlendirmenin mantıki bir yönteme dayanmış olması
• Kararın uygulanabilir olması

Rasyonel karar verebilmek amacıyla analiz, sentez ve değerleme işlevleri birlikte kullanılır. Analiz süreci problemin daha küçük parçalara ayrılarak ayrıntıların incelenmesidir. Sentez sürecinde,analizedilen parçalar biraraya getirilerek karar problemine bütünsel bakış sağlanır. Değerlendirme ise analiz ve sentez sonucunda yargıya ulaşma sürecidir.

Kararın verimli olması ortaya çıkabilecek her türlü maliyetin ön görülen düzeyde tutulması ve mümkün olan en düşük değerde olması anlamına gelir.

Kararın ihtiyaç duyulan süre içinde verilmesi gereklidir. Gecikmiş bir kararın problemin çözümüne bir katkısı olmayacağı gibi aceleyle verilmiş bir karar da gerekli inceleme ve araştırmaların yapılmasına fırsat vermediğinden istenen faydayı sağlayamayabilecektir. Bu nedenle iyi karar zamanında verilen karardır.

Verildiği ortama göre kararlar;

• Belirlilik ortamında karar
• Belirsizlik ortamında karar
• Risk ortamında karar olarak sınıflandırılır.

Yönetim kademesine göre karar türleri; stratejik karar, taktiksel karar, operasyonel karar başlıkları altında incelenir.

Yapılarına göre kararlar; yapılandırılmış karar, yapılandırılmamış karar ve yarı yapılandırılmış karar olarak sınıflandırılır.

Programlanamayan kararlar olarak da bilinen bu tür kararlar ise alışılmamış, daha önceden karşılaşılmamış ve tekrarlanmayan özgün nitelikteki kararlardır.

Tek aşamalı karar, karar problemlerinin bir kısmı, tek bir kararın verilmesini gerektiren ve söz konusu kararın sonucuna bağlı olarak belirli bir katkının elde edildiği yapıdadır. Pek çok karar probleminde ise verilen bir kararın sonucu verilen ilk kararla aynı zamanda ya da daha sonraki bir zamanda verilecek başka kararları da etkilemektedir. Birbiriyle bağlantılı bir dizi kararın alınmasını gerektiren böylesi karar problemleri de çok aşamalı karar problemi olarak adlandırılır. 

Karar probleminde ulaşılmak istenen tek bir amaç ve bu amaca ulaşabilmek için kullanılacak tek bir değerlendirme ölçütü olduğunda karar problemi tek kriterli karar problemidir.

İşletmelerde karar verme yaklaşımları genel olarak; sezgisel karar verme, deneyimsel karar verme ve bilimsel karar verme şeklinde sınıflandırılmaktadır. 

Karar problemine ilişkin ayrıntılı bir araştırma, veri toplama ve bilimsel bir analiz gerçekleştirilmez. Analiz karar vericinin zihninde, sezgileri ve duyguları temel alınarak yapılır.

Bu yaklaşımla karar verilirken geçmiş tecrübelerden edinilen bilgiler ışığında hareket edilir ve geçmişte benzer problemler nasıl çözümlendi ise aynı yol izlenerek çözüme ulaşılmaya çalışılır.

Bu yaklaşımda probleme ilişkin veriler belirli bir düzen içinde ve sistematik olarak toplanır. Karar problemindeki kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenler ile problemde yer alan tüm faktörler arasındaki ilişkiler de belirlenir. Karar verme sürecinde bilimsel yaklaşım; çözümle elde edilen sonuçlara objektif değerlendirme yapan herkes tarafından ulaşılmasını, bu amaçla çözümün olabildiğince sayısal değerlere dayandırılmasını ve tüm verilerin, varsayımların ve hesaplamaların açık olarak belirtilmesini gerektirir.

Modeller sistemi anlamak, durumu açıklamak ve problem olarak ele alınan olayı çözmek amacıyla kullanılır.

Uyuşum modeli, temsil ettiği gerçek sistemle fiziksel ve niteliksel açıdan tam bir uyum hâlinde bulunan ve gerçek sistemin fiziksel olarak belirli ölçekte küçültülmüş ya da büyütülmüş olan örnekleridir.

Benzeşim modeli, gerçek sistemde var olan bir özelliğin modelde kolay anlaşılabilen başka bir özellikle temsil edildiği model türüdür.

Sembolik model, incelenen sistemin ya da durumun, harf, rakam ya da diğer semboller ve kavramlar yardımıyla temsil edilmesidir.

Beyin fırtınası tekniği, belirli bir konuda ya da belirli bir probleme ilişkin olarak fikir üretmek yoluyla, farklı seçenekleri ortaya koymayı amaçlar.

Beyin fırtınası tekniğinin uygulanma adımları aşağıdaki gibidir:
1. Üzerinde fikir üretilecek konu tüm katılımcılara açık biçimde anlatılır.
2. Tüm katılımcılara düşünmeleri için bir iki dakika süre verilir.
3. Her katılımcıya sıra ile fikirleri sorulur. Her katılımcının fikri herkesin görebileceği bir tahtaya ya da panoya yazılır. Tüm katılımcıların fikirlerini belirtmesi ile birinci tur tamamlanır. Benzer biçimde ilk katılımcıya dönülerek ikinci tur başlatılır. İlgili turda yeni bir önerisi olmayan katılımcılar “pas” diyebilirler. Her katılımcı artık yeni bir öneri sunamayana dek bu turlara devam edilir.
4. Tahtaya ya da panoya yazılan her fikir tek tek ele alınarak, çözüme sağlayacağı katkı açısından değerlendirilir. Bu değerlendirme ile en iyi çözüm sağlayacağı düşünülen fikir ya da fikirler seçilir veya öncelik sıralaması yapılır.

Karar verme sürecine katılacak kişiler beyin fırtınasında olduğu gibi birbirlerini rahatlıkla görebilecekleri U biçiminde bir masada ya da yuvarlak bir masa etrafında bir araya gelir. Karar verilecek konu katılımcılara net biçimde açıklanır. Altı farklı renkteki şapka sırasıyla, mecazi olarak takılır ve her şapkanın temsil ettiği yöndeki fikirler her katılımcı tarafından dile getirilir. Katılımcıların tamamı ilk 5 şapkayı temsil eden fikirlerini dile getirir ve bu konuda
notlar alırlar. Son olarak mavi şapka takılır ve karar verilir.

Beyaz Şapka: Tarafsızlığı ve objektifliği temsil eder. Bu şapka takıldığında objektif olgular, rakamlar değerlendirilir ve aşağıdaki sorulara benzer sorulara cevap aranır:
• Elde hangi bilgiler var?
• Başka hangi bilgilere ihtiyaç var?
• Gerekli bilgiler nasıl elde edilir?
Sorulardan da anlaşılacağı üzere, beyaz şapkanın kullanılma amacı karar vericilerin dikkatini eldeki mevcut bilgilere ve ihtiyaç duyulan eksik bilgilere çekmektir.

Kırmızı Şapka: Sezgileri ve duyguları temsil eder. Genel olarak bir konu karşısında korku, öfke, şüphe, sevgi vb. duygular hissedilebilir. Bu duygular insanın algılama ve düşünme biçimi üzerinde ve dolayısıyla konuya bakışında etkili olacaktır. Kırmızı şapka takarak düşünmenin amacı bu duygusal arka planı dikkate alarak sonradan ortaya çıkabilecek etkileri ortaya koymaktır.

Siyah Şapka: Karamsarlığı, olumsuzluğu, kötümser bakış açısını temsil eder. Bununla birlikte en yararlı şapka olduğu düşünülür. Siyah şapka takılarak düşünüldüğünde “birşeyin neden yapılamayacağı” üzerinde durulur. Riskleri, tehlikeleri, olumsuzlukları görmeyi ve bunlara karşı ne gibi önlemler alınabileceğini düşünmeye yönlendirir. Konuya ilişkin eleştirel düşünceler objektif biçimde dile getirilir.

Sarı Şapka: Umutlu, olumlu, iyimser bakış açısını temsil eder. Ortaya konan düşüncenin iyi, yararlı, değerli yönlerinin neler olduğuna dikkat çekilir. Bir düşünce genel olarak beğenilmemiş olsa bile düşüncenin mantıklı olarak desteklenebilecek iyi yönleri ortaya çıkarılabilir.

Yeşil Şapka: Hayalgücünün en iyi biçimde kullanılmasını ve yeni fikirlerin ortaya atılmasını, yüksek enerjiyi, büyümeyi temsil eden şapkadır. Bu şapka takılarak düşünüldüğünde yeni öneriler, yeni fikirler, yeni görüşler ve seçenekler ortaya konur. Ya da var olan başka bir görüşe ilişkin değişiklik önerileri getirilebilir.

Mavi Şapka: Serinkanlılığı temsil eder. Düşünce sürecine bütünsel bir bakışı ve değerlendirmeyi sağlar. Mavi şapka takıldığında, o ana kadar üzerinde tartışılan tüm fikirler serinkanlı biçimde değerlendirilerek mevcut durum ve yapılması gerekenler özetlenir ve konuya ilişkin mantıklı bir karar verilir.

Sebep – Sonuç Diyagramını çizmek için aşağıdaki adımlar uygulanır:
1. Adım: Karar problemi (nedeni araştırılacak sonuç) belirlenerek bir okun işaret ettiği dikdörtgen içine sağ tarafta yer alacak biçimde kısaca yazılır.

2. Adım: Bu probleme yol açabileceği düşünülen ana sebepler birer kutu içine alınarak bu oka bağlanır. Ana sebepler olarak insan, makine, malzeme, yöntem, çevre biçiminde bir gruplandırma yapılsa da bu bir standart değildir. Ana nedenler ve sayıları ilgili probleme göre belirlenir.

3. Adım: Her ana sebep için “Bu ana sebep niçin ortaya çıktı?” sorusu sorularak alt sebepler belirlenir. Alt sebepler de ana sebebi temsil eden çizgilere ince çizgiler olarak eklenir.

4. Adım: Ana sebeplere önem sırasını belirten numaralar eklenir.

5. Adım: Her bir ana sebep önem sırasına göre ele alınarak, öncelikle alt sebeplerin nasıl ortadan kaldırılacağına ilişkin çözüm önerileri geliştirilir. Alt sebeplerin tamamı ortadan kaldırıldığında ana sebep de ortadan kaldırılmış olur.

İlk kez İtalyan iktisatçı Vilfredo Pareto tarafından ortaya atılan ve iktisatta da Pareto İlkesi olarak kabul gören görüşe göre sonuçların %80’inin, nedenlerin %20’sine bağlı olduğu savunulmaktadır.