İşletmelerde kriz süreci aşağıda belirtilen aşamalardan geçerek hareket etmektedir:
• İşletme krizin ilk aşamalarını görmez, onlara karşı kördür (körleştirilmiş ya da, gizli kriz aşaması).
• Değişiklik ihtiyacını görmesine rağmen, herhangi bir tedbir almaz (hareketsizlik ya da, krizi yalanlama aşaması).
• Tedbir almasına rağmen, aldığı tedbir doğru değildir (hatalı tedbir ya da bölümlere ayrılma aşaması).
• Bir kriz noktasına ulaşır (kriz aşaması).
• Tasfiyeye zorlanır (dağılma ya da örgütün çökmesi aşaması).

Kriz sürecinin ilk aşamasını, örgütsel körelme ve gizli kriz aşaması oluşturmaktadır. Bu aşamada işletme, dış çevresinde ortaya çıkan değişme ve gelişmeleri izleme konusunda sahip olduğu yetenekleri kaybetmeye başlamaktadır. Lorange ve Nelson kriz sürecinin bu aşamasında krize yol açabilecek problemleri belirlemede rehber olabilecek dokuz iç sinyal belirtmişlerdir. Lorange ve Nelson’un belirttiği iç sinyaller şunlardır:
• Aşırı personel.
• Yetersiz personele hoşgörüyle bakılması
• Yeniliklere kapalı bir yönetim anlayışı
• Personel kuvvet ve yetkilerindeki dengesizlikler.
• Şekil ile esasın yer değiştirmesi.
• Açıkça tanımlanmış amaçların sayısında ortaya çıkan azalışlar.
• Çatışma ve sıkıntı yaratabilecek durumların ortaya çıkabileceğine ilişkin korku ve endişeler.
• Etkin iletişimin kaybolması
• Örgüt yapısının geçerliliğini kaybetmesi

Kriz sürecinin birinci aşamasında olumsuz sonuçların etkileri henüz işletmenin mali raporlarında görülmemektedir. Bunun temel nedeni örgüt içinde yeteri kadar kullanılmamış kaynakların bulunması ve olumsuz etkilerin satışlara ve üretime etki etmesinde bir zaman farkının bulunmasından kaynaklanmaktadır. Krizin birinci aşamasında ortaya çıkan olumsuz değişikliklerin birçoğu işletmenin çevreyi algılamada başarısız kalması sonucu saptanamayan (toplumun beklentilerinde, müşterilerin, işletmenin mal ve hizmetlerine karşı tutumlarında ve kullanılan teknolojide vb.) değişikliklerdir. Bu değişikliklere uyum sağlayamamak, işletmenin satışlarına ve pazar talebine olumsuz yönde etki etmekte, işletmenin önemli kaynaklara veya potansiyel müşteri gruplarına ulaşmasını sınırlandırabilmektedir. Kriz sürecinin birinci aşamasında, işletmenin örgüt içi gözetimi sağlamak için kullandığı yöntemler yetersiz kalabilmektedir. İşletme faaliyetleriyle ilgili standart yöntem ve rutinlerin periyodik olarak incelenip değerlendirilmemesi, çalışan personelin iş tatmini üzerinde yeterince durulmaması performans değerleme sistemini de olumsuz yönde etkilemektedir. Bu aşamada örgüt içindeki yatay ve dikey iletişim sistemi de bozulmaktadır. İşletmenin fonksiyonel bölümleri arasında iletişimin etkin bir şekilde sağlanamaması, gözlenebilir hatalara, örgütsel gecikmeye ve koordinasyon sorunlarına yol açmaktadır.

Kriz sürecinin ikinci aşamasında örgütsel performansta bozulma belirtileri olmasına rağmen, işletme yönetiminde bir hareket görülmemektedir. Bu aşamanın en önemli belirtileri, düşüş gösteren karlar, azalan satışlar, stoklarda görülen artışlardır. Bu aşamada örgütsel sistemdeki bozulmalar kriz durumuna ulaşmamasına rağmen örgüt personeli tarafından gözlenebilmektedir.

İşletmede krizin etkileri artıp görünür bir hal almaya başladıkça, işletme üst yönetimi tarafından krizlerin yalanlanması başlamaktadır. İşletme yöneticileri bu aşamada iki konu üzerinde durmaktadır. Bunlardan birincisi; kriz belirtilerinin, yeni ürünlerin piyasaya sunulması, yeni sermaye yatırımlarının yapılması gibi, işletmenin değişme çabalarından ileri geldiği, örgütsel performansın belirli bir zaman sonra yeniden eski durumuna dönebileceğidir. Yöneticilere göre bu durumda sorunun çözümlenmesi için, belirli bir zamanın geçmesi gerekmektedir. İkinci görüşe göre, örgütteki kötü performansı, işletmenin kontrolü dışındaki; kur dalgalanmaları, ekonomik durgunluk gibi kısa vadeli çevresel baskılar başlatmaktadır. Bu baskılar ortadan kalktığında örgüt eski gücüne kavuşabilecektir. Yöneticilerin yaptığı bu açıklamaların her ikisi de herhangi bir yönetim tedbirinin gerekli olmadığı görüşünü desteklemektedir.
Kriz sürecinin bu aşamasında yöneticilerde krizin varlığını kabul etmeme veya en azından bir tedbir alınmasına gerek olmadığı görüşü hâkimdir. Yöneticiler genellikle samimi bir şekilde hala doğru yol üzerinde olduklarına inanmalarına rağmen, bir bütün olarak stratejileri yanlıştır. Krizi yalanlama, yönetimin kendisini koruma arzusundan kaynaklanmaktadır. Yöneticiler daha önce aldıkları tedbirlerin yanlış olduğunun belirlenmesi halinde, sadece kendilerinin suçlanacaklarını düşünmemekte aynı zamanda işlerini de kaybedeceklerine inanmaktadırlar. Diğer yandan yapılacak yeni düzenlemelerin, özellikle işletmenin yönetim grubu içindeki güç yapısında değişikliğe yol açabileceğini düşünerek, gücü elinde bulunduran kişilerin değişikliğe karşı direnç gösterme eğilimine girmelerini engellemek için, krizin mali belirtilerini gerçekte olduğundan daha iyi göstermeye çalışırlar. Bu çabalar; işletmenin mali tablo ve raporları üzerinde değişiklikler yapılması, hesap dönemlerinin uzatılması, makine bakım ve tamir giderlerinin ertelenmesi, satışlardan elde edilen gelirlerin veya varlıkların yeniden yorumlanması şeklinde olabilmektedir.

Kriz sürecinin üçüncü aşamasında, işletme yönetimi artık bir krizin olduğunu görmekte, ancak çevredeki değişiklikler ve örgüt içi problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü ve kapsamı konusunda ortak bir görüşe varmasını güçleştirmektedir. Kişisel yorumlar ve sezgiler ön plana çıkarken, bilgi sadece birkaç kaynaktan elde edilmeye çalışılmaktadır. Bu durum işletme yönetimi arasında ortak bir görüş birliği sağlamayı zorlaştırmaktadır. İşletme üst yönetimi artan baskı altında olduğundan davranışı değişmekte ve aldığı kararların niteliğinde önemli bozulmalara rastlanmaktadır. Örgüt içi karar grupları, merkezleşmenin artmasından ve gizliliğe ihtiyaç görülmesinden dolayı küçülme eğilimi göstermektedir. Giderleri azaltmak, ödemelerde kesintiler yapmak gibi sıkı bütçe uygulamaları gündeme gelmektedir. Örgüt içindeki belirsizlik ve söylentiler çalışan personelin morali üzerinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Kariyer gelişim olanaklarının kalmadığını gören yetenekli personelden önemli bir bölümü işletmeden ayrılma yolunu seçebilmektedir. Örgüt içindeki üst yöneticilerin yeterliliği işletme personeli tarafından ciddi bir şekilde sorgulanmaya başlamakta, yöneticiler artan bir stresle karşı karşıya kalabilmektedir. İşletme personeli üzerinde “eğer yöneticilerimiz yeterli olsalardı krizle ilgili tedbirleri kriz sürecinin birinci ve ikinci aşamasında alırlardı, işletmeyi bu aşamaya getirmezlerdi” yönünde bir görüş hâkim olmaya başlamakta, işletme personelinin yöneticilere olan güvenlerinde azalma eğilimi görülmektedir. Kriz sürecinin üçüncü aşamasında örgüt içi iletişim de tamamen bozulmakta, örgüt üst yöneticileri alt kademelerden gelen ikaz ve uyarıları dikkate almamaktadır. Örgüt personeli alınan kararlar ve yapılan uygulamalar konusunda bilgilendirilmemektedir. Bu gelişmeler örgüt içinde huzursuzluğa neden olmaktadır.

İşletme ilk üç aşamada kriz yaratabilecek gelişmeleri sağlamada yetersiz kalmışsa ve değişikliklere uyum sağlayamamışsa bir kriz durumuyla karşı karşıya kalmakta, örgütte bir kızgınlık ve telaş durumu gözlenmektedir. Kriz etkisini artırdıkça, örgütsel yapıda önemli bozulmalar ortaya çıkabilmektedir. İşletme yöneticileri örgüt amaçlarını ikinci plana iterek daha çok kendilerine yönelik uygulamalar içine girmektedirler. Başarısızlık beklentilerinin büyümesi, başarısızlığı daha da artırmaktadır. Örgüt içindeki moral düzeyinde önemli düşüşlere rastlanmaktadır. Kriz aşamasında işletme müşterileri, çalışan personel, tedarikçiler ve işletmeyle ilişkisi olan diğer kişi ve gruplar bu ilişkilerini sınırlamaya ya da gevşetmeye başlayacaklardır. Diğer yandan tedarikçiler, daha riskli satış şartları getirerek, ürünleri için yeni pazarlar arama gayreti içine gireceklerdir.

Kriz sürecinin son aşamasının ters çevrilmesi genellikle mümkün olmamaktadır. İşletme bu aşamada örgütün çevreyle olan ilişkisinin bozulması, müşteri şikâyetlerinin artması, kredi kaynaklarının sınırlanması, sermayenin azalması, pazarların ve işletme ürününün kaybedilmesi, yetenekli ve tecrübeli personelin işletmeden ayrılması gibi nedenlerden dolayı ciddi güçlükler içinde bulunmaktadır. İşletmedeki üst yöneticiler değiştirilmiş olmasına rağmen, örgüt içi kaynakların azlığı ve yeni alınan yöneticilerin tecrübesizliği başarısızlığa ek bir katkı getirmektedir. Kriz sürecinin bu aşamasına gelen işletmeler için elde edilebilecek en büyük başarı, tasfiyesini etkin bir şekilde gerçekleştirebilmektir.

Kriz süreci işletme ve çalışanları üzerinde birçok etkiler yaratabilmektedir. Bu etkileri genel olarak üç ana grup altında toplamak mümkündür: Bunlar:
• İşletme içindeki kararlarda merkezleşme eğilimi.
• İşletme personeli üzerinde korku ve huzursuzluk eğilimi.
• Zihni süreçlerin zayıflaması ve kararların niteliğinin bozulması

Kriz dönemlerinde işletme yönetimi gerek aldığı kararlarda gerekse denetimin sağlanmasında daha işletmenin devamlılığını tehlikeye sokabileceğinden, işletme üst yöneticileri başarısızlığa meydan vermemek için alınacak bütün kararları kendilerinde toplamak istemektedirler. İşletme yöneticileri karar almayı merkezleştirerek daha çabuk ve etkili kararlar alabileceklerine inanmaktadırlar. Merkezleşmeye ağırlık verilmesi karar almayı çabuklaştırırken bazı olumsuzluklara da neden olabilmektedir. Kriz dönemlerinde karar gruplarının güçlü bir lider tarafından yönetilen homojen bir gruba dönüşmesi ve grubun bütün kararları alması, örgüt içinde yeni görüşlerin ortaya çıkmasını engellemekte, kararların daha zayıf nitelikte olmasına yol açmaktadır.

Krize uygun cevabın verilmesi bir zaman baskısının bulunması ve sınırlı kaynaklarla mücadele edilmesi, işletme yönetiminde ve personel üzerinde büyük bir gerginlik ve huzursuzluk yaratmaktadır. Krizler işletme personeli üzerinde; heyecan, endişe, korku, tehdit, tatminsizlik, hayal kırıklığı, kızgınlık gibi olumsuz etkiler yaratabilmektedir. Bu faktörlerin etkisi, işletme personelinin kişilik özelliklerine göre değişebilmektedir. Diğer yandan, krizler örgüt içindeki gruplar üzerinde bölünmeyi ya da bağlılığın artması sonucunu da doğurabilmektedir. İşletmenin iç çevresinden kaynaklanan krizlerde bölünme daha yoğun bir şekilde yaşanırken, dış çevreden kaynaklanan krizlerde örgütsel bağlılık artabilmektedir. Kriz dönemlerinde karar sürecinin merkezleşmesi sonucu, işletme personelinden bir bölümü karar sürecine katılırken diğer bölümü kararlara katılamamaktadır. Bu gelişme işletme personeli arasında bir farklılaşma yaratmaktadır. Karar sürecine katılan işletme personelinde başarısızlıktan sorumlu olma duygusu artarken, diğer personel ve gruplar arasında çatışmalar ortaya çıkabilmektedir.

Kriz dönemlerinde karar alma, analiz yapma ve tahmin etme gibi süreçlerde; hesap hataları, yaratıcı görüşler üzerinde durmama, belirli bir konuda odaklaşarak diğer faktörleri dikkate almama gibi büyük hatalar ortaya çıkmaktadır. Şiddetli krizler, yöneticilerin doğru kararlar almasını engellemektedir. İşletme yöneticilerinin özellikle krize cevap vermede karşılaşabilecekleri başarısızlıkların sorumluluğun dağıtmak ve örgüt içi çatışmaları azaltmak için herkesin kabul edebileceği çözümlere yönelmeleri, alınan kararların niteliğinin bozulmasına yol açmaktadır.

Kriz yönetimiyle ilgili farklı tanımlar yapılmaktadır. Bu tanımlardan bazıları şunlardır:
• Kriz yönetimi; karşılaşılabilecek bir kriz durumunda, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve işletmenin kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması faaliyetlerinden oluşan bir süreçtir.
• Kriz yönetimi; işletmenin temel ürün, hizmet, üretim süreci, personeli, çevresi ve toplum üzerinde ciddi tehlikeler yaratabilecek krizleri önlemek amacıyla yürüttüğü birbirine bağlı bir seri değerlendirme ve denetimdir
• Kriz yönetimi; krizleri anlamak ve onlarla başa çıkmak için yürütülen faaliyetlerin bütünüdür. Kriz yönetiminin temel amacı, işletmeyi karşılaşılabilecek bir kriz durumuna karşı hazırlamaktır.
• Kriz yönetimi; krizi tahmin etme, önleme, hazırlanma, özelliklerini belirleme, iyileşme ve öğrenme mekanizmalarının planlanması, tekrar planlanması ve uygulanması gibi bir seri faaliyeti içeren bir süreçtir.
• Kriz yönetimi; bir dizi hoşa gitmeyen kararların alındığı, belirli bir zamanı kapsayan ve bazı fedakârlıklar yapmayı gerektiren bir süreçtir.

Kriz yönetiminin klasik yöneticilik anlayışından farklı kendine özgü birtakım özellikleri bulunmaktadır.
Bu özelliklerden bazıları şunlardır:
• Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden görebilen, bunların türlerini tanıyabilen, bunlara karşı birtakım önlemler alabilen, bunlardan birçok alanda yeni şeyler öğrenebilen ve en çabuk şekilde toparlanan işletmeler yaratmaktır.
• Karar vericilerin algılama yapıları kriz yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır. Krizleri önlemedeki başarı, yöneticilerin krizleri ne şekilde algıladıklarına bağlı olarak değişebilmektedir. Krizler yöneticiler tarafından tehdit edici olarak algılandıklarında önlenmeleri konusundaki başarı şansı artabilmektedir.
• Kriz yönetimi sürekli bir işlemdir, başlangıcı ve sonu yoktur. Önceden tahmin edilebilen krizlerle ilgili hazırlanan planların sürekli olarak denenmesi, tekrar tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir.
• Kriz yönetimi krizlerin türüne uygun olarak yapılmaktadır. Her krizin kendine özgü işaretleri ve çözümleri bulunmaktadır. Farklı bir krizin önlenmesinde kullanılan strateji karşılaşılabilecek yeni bir krizde başarılı olamayabilecektir.
• Kriz yönetimindeki başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Başarılı bir kriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güçlendirebilmektedir. Krizleri başarıyla atlatmış olan yöneticiler görevlerini kaybetmemenin yanında kariyerlerinde önemli aşama kaydedebilmektedirler.
• Kriz yönetimi önemli, gerekli, zor ve karmaşık bir süreçtir. Krizlerin çözümlenmesi uzun zaman alabilmektedir. Krizi çözümlemek esnek, yaratıcı, objektif, atak, cesaretli, grup çalışmasını seven, harekete hazır, yeniliğe açık, beklenmedik durumlarda bilinmeyene, istenmeyecek koşullara da istekli olmayı gerektirmektedir. Krizleri önlemek önemli fedakârlıklar yapmayı da zorunlu hale getirebilmektedir.
• İletişim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsallık planlaması, sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi faktörler kriz yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır.
• Kriz yönetimi bazı yetenekleri ve belirli bir tolerans göstermeyi gerektirmektedir
• Kriz yönetimi stratejik yönetim alanına girmektedir. Çünkü krizler stratejik hedefleri de tehlikeye sokmaktadır.
• Kriz yönetim takımlarına hem fiziksel hem de psikolojik eğitim verilmelidir. Fiziksel ve ruhsal sağlık, başarılı bir kriz yönetiminin gerektirdiği en önemli özelliklerden biridir.
• Kriz bir işletmenin bütününü etkileyen bir yangın gibidir. Kriz yönetiminde ilk amaç yangını söndürmektir. Yeniden yapılanma ilk tehdit uzaklaştırıldıktan sonra olmaktadır. Kriz yönetiminde krize yönelik işlemler iki yönde yürütülmektedir. Kısa dönemde krizi kontrol etmek ve uzun dönemde problemin kökünden çözülmesi.

Kriz yönetim süreci genel olarak beş aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar şunlardır:
• Krizle ilgili sinyallerin saptanması
• Krize hazırlık ve önleme.
• Krizin yarattığı zararın sınırlandırılması
• İyileşme (normal duruma dönüş).
• Öğrenme ve değerlendirme.

Kriz durumları tüm şiddetiyle ortaya çıkmadan önce işletmelere bazı sinyaller göndermektedirler. Bu sinyaller gelmekte olan krizin varlığıyla ilgili bilgileri yansıtmalarından dolayı çok önemlidir. Örneğin: İşletme duvarlarına çok sayıda yazı yazılması çalışanların memnuniyetsizliğinin bir işareti olabilir. Artan kaza oranı hatalı teknoloji kullanımının bir göstergesi olabilir. Kriz bu sinyallerin takip edilmemesi veya doğru bir şekilde değerlendirilmemesi sonucunda ortaya çıkmaktadır. Kriz sinyallerinin yakalanabilmesi için, örgütte değişik sinyalleri alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işletilmesi gereklidir. Kriz yönetim sürecinin bu aşaması bu sistemlerin kurulmasıyla ilgili çalışmaları kapsamaktadır.

Kriz yönetim sürecinin ikinci bölümünü krize hazırlık ve önleme aşaması oluşturmaktadır. Bu aşamada erken uyarı sistemiyle saptanan bilgiler ışığında karşılaşılabilecek bir krizde kullanılacak önleme ve korunma mekanizmalarının (güvenlik politikaları, bakım işlemleri, çevre etkileri, kontrol sistemleri, kriz kontrolleri, acil planlama, işgören eğitimi vb.) oluşturulmasına çalışılmaktadır.

Krizin ortaya çıkardığı zararın sınırlandırılması ve krizin atlatılmasından sonra işletmenin mümkün olan en kısa sürede normal faaliyetlerine dönmesi gerekmektedir. Kriz dönemlerinde örgütsel sistemde önemli bozulmalar görülmektedir. Bu bozulmaların düzeltilmesiyle ilgili kısa ve uzun dönem içerisinde yapılması gereken çalışmalar, kriz yönetim sürecinin bu aşamasında yapılmaktadır. Bu çalışmalarda işletme yöneticilerinin sorması gereken sorulardan bazıları şunlardır:
• İyileştirme için gereken temel işlemler nelerdir?
• Müşterilere hizmet verebilmemiz için gerekli olabilecek faaliyetler nelerdir?

Kriz yönetim sürecinin son aşaması öğrenme ve değerlendirmedir. Bu aşamanın amacı, kriz dönemlerinde alınan karar ve önlemlerin değerlendirilerek ileride karşılaşılabilecek krizlerle daha iyi mücadele etmeyi sağlamaktır. Bu aşamada yapılan çalışmalar “hatasız öğrenme” olarak adlandırılmaktadır.

İşletmelerin krizlere hazırlıklı olma düzeyleri beş ana başlık altında toplanmaktadır:
• Krize yatkın olmak
• Krize duyarlı olmak
• Krize kısmen hazır olmak
• Krize dayanıklı olmak
• Krize hazır olmak