• Proje planı ile karşılaştırmalı olarak hâli hazırda yürütülmekte olan faaliyet ya da faaliyetlerin durumunun tespiti,
• O ana kadar tamamlanan iş miktarı,
• O ana kadar tamamlanan işin kalitesi,
• Proje planı ile karşılaştırmalı olarak maliyetlerin ve harcamaların durumu,
• Proje ile ilgili tüm paydaşların (proje çalışanları, işverenler, müşteriler vb.) projeye karşı olan genel tavır ve hareketleri,
• Proje ekip elemanları arasındaki iş birliği ve dayanışmanın genel durumu.

Kontrol ve izleme sistemleri oluşturulurken yapılan belli başlı hatalar, projede gerekli unsurların izlenmesi yerine izlemesi kolay unsurların seçimi, sonuçlar yerine faaliyetin kendisinin izlenmesi, çıktıları görebilmek için girdilerin izlenmesi ve projenin bir aşamasından diğer aşamasına geçildiğinde değişmeyen unsurların izlenmesi olarak sayılabilir. Örneğin, proje yöneticisi herhangi bir faaliyete ayrılan bütçenin %50’sinin harcandığı bilgisini kullanarak ilgili faaliyetin de %50’sinin tamamlandığı yanılgısına düşebilir. Çoğunlukla gerçekte durum böyle olmayabilir ve proje faaliyetinin küçük bir bölümü ayrılan bütçenin büyük bir bölümüne karşılık gelebilir. Proje yöneticisinin yukarıda örneklenen hatalara düşmemesi projenin başarılı olması açısından önemlidir.

PMBOK’a göre proje çalışmalarının izlenmesi, proje yönetimi planında tanımlanan performans hedeflerine ulaşmak üzere projenin ilerlemesini izleme, gözden geçirme ve düzenleme sürecidir.

Kontrol; düzeltici ya da önleyici eylemleri belirlemeyi ve gerçekleştirilen eylemlerin performans sorununu çözüp çözmediğini belirlemek üzere eylem planlarının izlenmesini ya da yeniden yapılanmasını içerir.

İyi bir proje yöneticisi, proje kontrolünün ne olduğunu tam olarak kavrayabilmek için üç unsur üzerinde durmalıdır. Bu unsurlar önleme, tespit etme ve eylem olarak sıralanabilir. Bu unsurlar aşağıda kısaca açıklanmıştır.

Önleme; projenin istenildiği biçimde ilerleyebilmesini sağlamak için proje planından olası sapmaların ortaya çıkmasının engellenmesidir.

Tespit etme; proje kontrolünün bu boyutunu bir erken uyarı sistemi olarak görmek mümkündür. Proje kontrol sistemi olası sapmalar için bir erken tespit sistemi olmalıdır. Herhangi bir plan sapmasına ne kadar çabuk müdahale edilirse problemin ortadan kaldırılması ve tekrar temel plana dönülmesi de o denli kolay olacaktır.

• Projenin yeniden tahmin edilmesi; daha önceden tanımlanan tüm tahmin değerleri ikinci kez kontrol edilir. Projenin paydaşlarının maliyet ve zaman kısıtları konusundaki isteklerini karşılamak ve projenin temel amacına ulaşmak için kullanılabilecek alternatif yollar araştırılarak projeye dâhil edilebilir.
• Projeye yeni bireyler eklenmesi; ilk bakışta projeye yeni bireyler eklenmesi hızlı ve kolay bir çözüm gibi görünmekle birlikte, yeni bireyler kendi fikir ve görüşlerini projeye aktarmak istediğinde fikir çatışmaları ortaya çıkabilecektir. İşin gerçekten daha hızlı bir biçimde tamamlanmasına destek olacak bireylerin projeye eklenmesi
  daha faydalı bir yaklaşımdır.
• Görevlerin kapsamının daraltılması; bazı durumlarda projenin başarı ile tamamlanması için plan içinde yer alan bazı iş parçacıkları kaldırılabilir. Böylece tamamlanması nerede ise imkânsız düzeye ulaşan iş parçacıkları yerine daha altından kalkılabilir iş parçacıklarına ulaşılması sağlanır. Ancak hangi iş parçacıklarından vazgeçileceği belirlenirken proje hedeflerinden bir sapmanın ortaya çıkmaması gerektiği de göz önünde bulundurulmalıdır.
• Üretkenliğin verimli personel ile arttırılması; kimi bireyler diğerlerine göre daha üretken ve verimlidir. Yakın çevrede proje ekibinde yer almayan daha üretken elemanlar bulunduğunda, bu elemanların kısa süreli olarak projede yer almasının
  sağlanması yoluna gidilmelidir. Ayrıca proje ekibi içinde yer alan üretken üyeler de kısa süreli olarak projenin başka aşamalarında çalıştırılabilir.
• Dış kaynak kullanımı; yoğun çalışmalar sonucu hazırlanan özgün plana göre yapılması gereken bir iş parçacığını veya proje fazını proje ekibinden daha hızlı, daha verimli ve kalite standartlarına daha uygun yapabileceğine inanılan bir dış kaynak bulunduğunda, o iş veya fazın dış kaynağa verilmesinde bir sakınca yoktur.
• Fazla mesai kullanımı; proje yöneticisi ölçülü ve ihtiyatlı davranmayı ihmal etmeden fazla mesai seçeneğine başvurabilir. Ancak fazla mesai uygulaması proje ekibinin beklendiğinden daha önce yorulmasına sebep olacağından proje ekibinin
  verimliliğinde bir düşmeye yol açabilir. Ölçüyü aşmaksızın gerektiğinde kullanıldığında projeye katkı yapacak bir eylem biçimidir.
• Bazı işlerin müşteriye aktarılması; proje bir müşteri için gerçekleştirildiğinde ve proje yüksek maliyetli ama insan kaynakları bakımından kısıtlı olduğunda, bazı işler müşterinin de kabul etmesi hâlinde müşterinin kendisine bırakılabilir.
• Proje amaçlarının yeniden düzenlenmesi; en tehlikeli eylem türüdür. Projenin beklenen sonuçları sağlaması için kapsam daraltması ilk bakışta iyi bir yaklaşım gibi gözükmekle birlikte projenin kalitesinden ödün verme yönünde atılacak bir adım çok kötü sonuçlar doğurabilir. Kalite standartlarını yakalamadan tamamlanan bir proje, projeyi yürüten ekip veya işletme için kötü bir reklam hâline gelebilir.

• Maliyet tahmini,
• Maliyet muhasebesi,
• Proje nakit akışı,
• Proje paydaşları nakit akışı,
• Direkt iş gücü maliyeti,
• Cezalar, kâr paylaşımı vb.

• Projenin tamamlanması için yapılacak tüm işlerin planlamasının iyi bir biçimde yapılmış olması,
• Zaman,işgücüvemaliyetlereilişkingüçlüvegüvenilirtahminlerinyapılmışolması,
• Görevler ve kapsam arasındaki ilişkilerin iyi belirlenmiş olması,
• Disiplin altına alınmış bir bütçe ve harcama yetkisinin bulunması,
• Fiziksel ilerleme ve maliyet harcamaları için muhasebe işlemlerinin zamanında yürütülmesi,
• Kalan işin tamamlanması için gereken zaman ve maliyet için periyodik olarak tahminlerin yürütülmesi,
• Projenin doğasına uygun aralıklarla gerçekleşen iş ve maliyetler ile planlanan iş ve maliyetler arasında karşılaştırmalar yapılmasıdır.

Proje yöneticileri iş emirlerini inceleyerek doğrudan işçilik maliyetlerini kontrol altında tutabilir. İş emirleri hangi proje kaynaklarının ne kadarlık bir süre için, ne tür faaliyetlerde kullanılacağını gösteren ve bunların proje planında yer alan bütçe değerlerini de veren belgeler oldukları için maliyet kontrol sisteminin doğal bir parçası olacaktır. İş emrini uygulayacak olan proje birimi (kişi, kurum veya bir grup) önceden planlanan bütçe değerlerine göre işin tamamlanamayacağını fark ettiğinde (örneğin ekstra iş gücüne ihtiyaç duyulması, iklim koşullarının el vermemesi yüzünden işin zamanında tamamlanamaması gibi durumlardan kaynaklanan maliyet artışları için), maliyet muhasebe değişiklik formunu muhasebe ofisine iletmesi gerekir. Bazı projelerde bu faaliyetler bilgisayar yazılımları ile yürütülür. Diğer bazı projelerde ise form doldurma işlemi klasik olarak kâğıt kalem yardımıyla yapılır.

• Onaylanan maliyette değişikliklere yol açan faktörlerin ele alınması
• Tüm değişiklik taleplerinin zamanında işleme konulması
• Gerçekleşen değişikliklerin, gerçekleştikleri sırada yönetilmesi
• Maliyet harcamalarının gerek dönem gerekse proje bazında onaylanan bütçeyi aşmamasının sağlanması
• Onaylanan maliyete göre farklılıkların belirlenmesi ve bunların anlaşılması için maliyet performansının izlenmesi
• Çalışma performansının, harcanan fonlarla karşılaştırılarak izlenmesi
• Onaylanmayan değişikliklerin, raporlanan maliyet ya da kaynak kullanımına dâhil edilmesinin önlenmesi
• Paydaşların, onaylanan tüm değişiklikler ve bunlarla ilgili maliyetler konusunda bilgilendirilmesi
• Beklenen maliyet aşımlarını, kabul edilir sınırlar içinde tutmaya gayret gösterilmesi

• Güçsüztahminsistemlerininveyastandartlarınsonucugerçekdışıbütçebelirlenmesi
• Çizelge planına uyulmaması ve faaliyet sıralarının değiştirilmesi
• Yetersiz iş kırılım yapısının olması
• Raporlama ve kontrol sistemi için yönetsel bir yapı oluşturulmaması
• Organizasyonun alt seviyelerinde iş tanımlamalarının zayıf olması
• Kapsamda öngörülemeyecek değişiklikler sonucu sapmalara neden olacak yetersiz planlama yapılması
• Gerçekleşen ve planlanan maliyetlerin karşılaştırılmasındaki yetersizlikler
• Gerçekleşen ve planlanan maliyetlerin karşılaştırılmasının yanlış yönetsel seviyelerde yürütülmesi
• Öngörülemeyen teknik problemler
• Boşzamanmaliyetineyadaişgecikmesinenedenolanteslimatveçizelgegecikmeleri
• Gerçek dışı materyal kullanımının yol açtığı değer artışları

Kazanılmış değer yönetimi yaygın biçimde kullanılan bir performans ölçüm tekni- ğidir. Projenin kapsamı, maliyeti ve zaman çizelgesi ölçümlerini bütünleştirerek proje yönetim ekibinin proje performansını ve ilerlemesini değerlendirmesine ve ölçmesine
yardımcı olan grafiksel bir araçtır.

Planlanmış Değer (PV); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilecek çalışmalara tahsis edilen onaylanmış bütçedir. Onaylanan çalışmaya ilişkin tüm bilgileri içermekle beraber proje sürecinde tüm fazlar için bütçe değerlerini de içerir. Planlanmış değer kazanılmış değer yönetiminde temel çizgi olarak da adlandırılmaktadır.

Gerçekleşen maliyet (AC); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşenine ilişkin olarak yerine getirilen çalışmaların tamamlanması için katlanılan ve kayıt edilen toplam maliyettir. Kazanılmış değerin ölçtüğü çalışmaların tamamlanması için gereken toplam maliyettir. Gerçekleşen değerin bir üst sınırı yoktur, kazanılmış değere ulaşmak için yapılan tüm harcamaların ölçülmesi gerekir.

Kazanılmış Değer (EV); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilen işin, o iş için tahsis edilen onaylanmış bütçe çerçevesinde ifade edilen değeridir. Kazanılmış değer çoğunlukla projenin tamamlanma miktarını yüzde olarak ifade etmekte kullanılır.

Çizelge sapması (SV); bir projedeki zaman çizelgesi performansının bir ölçümüdür. Kazanılmış değer, planlanmış değerden çıkarılarak bulunur. Kazanılmış değer yönetimi çizelge sapması proje tamamlandığında planlanmış değerlerin tamamı kazanılmış hâle geleceği için sıfıra eşitlenecektir.

Maliyet sapması (CV); bir projedeki maliyet performansının ölçümüdür. Projeler nadiren planlanan bütçenin altında tamamlanır. Gerçekleşen değer eğrisinin temel çizgi eğrisinin altında kalmasına sebep olan genel bir neden olarak kontrol noktasına kadar tamamlanması gereken faaliyetlerin tamamlanmamış olması gösterilebilir. Dolayısıyla kullanılmış olması beklenen parasal değer ya da iş gücü miktarı henüz kullanılmamış durumdadır. Maliyet sapması kazanılmış değer ile gerçekleşen maliyet arasındaki farkın bulunması ile hesaplanır.

• Sapmaya neden olan problem nedir?
• Sapmanın zaman, maliyet ve performans üzerindeki etkisi nedir?
• Sapmanın, eğer var ise diğer çabalar üzerindeki etkisi nedir?
• Planlanan veya uygulanan düzeltici hareket nedir?
• Düzeltici hareket ya da hareketlerin beklenen sonuçları nedir

Proje görevleri için kritik oran hesaplanabilmesinde çizelge oranı ve maliyet oranlarına ihtiyaç duyulur. Bu iki oranın çarpılması ile kritik oran hesaplanır. Çizelge oranı gerçekleşen ilerlemenin planlanan ilerlemeye oranlanması bir başka ifadeyle kazanılmış
değerlere dayalı olarak EV/PV oranı ile hesaplanır. Burada beklenen oranın yine 1’den büyük olmasıdır. Maliyet oranı ise bütçelenen maliyetin gerçek maliyete bölünmesi ile bulunur. Maliyet oranı kazanılmış değer verisinden hareketle EV/AC işlemi ile de bulunabilir. Bu oranda da beklenen yine 1’den daha büyük bir değere ulaşılmasıdır.

Fiyat sapması bütçelenen fiyat değerinin (PV) gerçekleşen fiyat (AC) değerinden farklı olması durumunda ortaya çıkar. Böyle bir durumun nedenleri olarak enflasyon, iyi planlama yapılmamış olması doğal afet sonuçları gösterilebilir. Fiyat sapmasının hesaplanması için:

PV= (bütçelenen fiyat - gerçekleşen fiyat)x(gerçekleşen miktar) eşitliği kullanılır.

Miktar sapmaları planlanandan daha fazla materyalin kullanılması durumlarında ortaya çıkmaktadır. Miktar sapmasının hesaplanması için:

UV=(bütçelenen miktar - gerçekleşen miktar)x(bütçelenen fiyat)

eşitliğinden faydalanılır.

Projenin büyüklüğüne ve zaman kısıtlarına bağlı olarak uygun aralıklarla durum toplantıları yapılmalıdır. Durum toplantıları haftalık olabileceği gibi aylık da olabilir. Ama gereğinden daha sık yapılan toplantılar proje bireylerinin sıkılmasından veya
diğer farklı nedenlerden dolayı başarıdan çok başarısızlık kaynağı hâline de gelebilir. Başlangıçta haftalık yapılan toplantıların aralıkları, projenin ilerleyen aşamalarında iki haftada bire ve daha sonra da ayda bire uzatılabilir.

Katılımcıların belirlenen gündemi ve toplantı süresini önceden bilmeleri ve mümkün olduğunca belirlenen bu gündem ve süreye sadık kalınması durum toplantılarından beklenen faydayı arttıracaktır.

İşler beklenildiği gibi gittiğinde ve projenin amaçlarında bir sapma meydana gelmediğinde durum toplantıları yerine durum
raporları ile projenin yürütülmesine devam edilir.

Özellikle problemlerin çözümüne ve/ veya proje üyelerinin fikirlerine ihtiyaç duyulduğunda toplantıların ertelenmesi veya hiç
yapılmaması yoluna gidilmemelidir. Zira böyle durumlarda yüz yüze görüşmenin vereceği avantaj ile problemin çözüm süreci hızlanabilir.

Durum toplantısı yöneticisinin veya onun görevlendireceği bir kişinin toplantı süresince not alması sağlanmalıdır. Hangi işin kim tarafından, ne zaman, nasıl ve hangi kaynakları kullanarak yapılacağına ilişkin olarak alınan tüm kararlar dikkatli bir biçimde not edilmelidir. Toplantı sonunda toplantı yöneticisi, alınan notları gözden geçirerek bir kez daha yüksek sesle tüm katılımcılara okumalı ve olası yanlış anlamaları tamamen ortadan kaldırarak toplantıyı sona erdirmelidir.

• Kazanılmış değer (EV) Risk ile başa çıkmak için uygulanan eylemlerin tahmin edilen sonuçlar ile uyum içinde olup olmadığının tespitinde kullanılır.
• Program ölçütleri Proje süresince, projenin her aşamasında gelinmesi gereken noktaya ilişkin bilgi ve belgelerdir. Program ölçütlerinin düzenli olarak alınmaları ve incelenmeleri beklenir. Proje sürecine herhangi bir düzeltici eylem uygulandığında, bu düzeltici eylemin etkileri de burada incelenir.
• Çizelge performans izleme Projenin planlama aşamasında oluşturulan çizelge ile gerçekleşen faaliyetler karşılaştırılarak ilk plana ne kadar uyulduğu, uyulmadığında ise nedeni araştırılır.
• Teknik performans izleme Risk ile başa çıkmak üzere uygulanan ve mühendislik çözümlerine ihtiyaç duyulan durumlarda mühendislik sonuçlarının teknik ayrıntılarının incelenmesidir.

Proje Yönetim Enstitüsü (PMT) Bilgi Birikim Kılavuzu (PMBOK, 2013) paydaş katılımının izlenmesi ve kontrol edilmesi alt sürecinde kullanılacak araç ve teknikleri Bilgi Yönetim Sistemleri, Uzman Görüşü ve Toplantılar olarak üç başlık altında sıralamaktadır. Bu araç ve teknikler için girdiler ise Proje Yönetim Planı, İş Performans Verisi, Sorun Kayıtları ve Proje Belgeleri olarak ortaya çıkmaktadır. Paydaş katılımının izlenmesi ve kontrol edilmesi sürecinin çıktıları ise İş Performans Bilgisi, Değişiklik Talepleri, Proje Yönetim Planı güncellemeleri ve Proje Belgelerinin güncellenmesi olmaktadır.

Proje Yönetim Enstitüsü (PMT) Bilgi Birikim Kılavuzu (PMBOK, 2013) iletişimin kontrolünü, projenin tüm yaşam çevrimi süresince proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçlarının karşılandığından emin olmak için iletişimlerin izlenmesi ve kontrol edilmesi süreci olarak tanımlamaktadır. Bu sürecin en önemli kazancı, projenin yaşam çevrimi boyunca herhangi bir zamanda proje katılımcıları arasında sağlıklı bir bilgi akışının sağlanmasıdır.

Her proje kendine özgü nitelikler taşıyor olsa da büyük ya da küçük birçok projede ortaya çıkabilecek benzer problemler bulunur. Önemli olan bu problemlere karşı hazırlıklı olmak ve problemler daha ortaya çıkmadan bile onlarla baş edebilmektir. Proje yöneticisinin ortaya çıkan problemi ne kadarlık bir zamanda çözmesi gerektiğini belirlemesi ve bir eylem planını yürürlüğe sokması gereklidir. Proje yönetimi tekniklerinin projeyi zamanında ve bütçe dâhilinde bitirme için yardımcı olacak unsurlar olduğu fikrine kapılmak, projenin başarısızlık ile sonuçlanmasına neden olabilir. Genel olarak düşünüldüğünde proje yönetiminin başarısı proje yöneticisinin problem çözme yeteneklerine bağlıdır denilebilir.