Porter, 1980’lerde geliştirdiği strateji modelinde stratejiyi, bir şirketin kendisini rakiplerinden ayırt etmesini (farklılaştırmasını) sağlayan kabiliyetlerinin değerini maksimize edecek şekilde konumlandırılması olarak tanımlamaktadır.

Bir plan olarak strateji, liderlerin örgütlerine nasıl yön vermeyi deneyecekleri ve örgütlerini önceden belirlenmiş hedeflere nasıl hareket ettirecekleri ile ilgilidir

• Stratejik yaklaşım gelecek yönlüdür. Çevrede meydana gelecek değişimleri tanımlar. Yöneticilerin gelecekte örgütlerinin nerede olmak istediğini, istenilen yere ulaşmak için nelerin gerekli olduğunu ve nasıl stratejiler geliştirilmesi ve bu stratejilerin nasıl yönetilmesi gerektiğini sormalarına öncülük eder. Stratejik yönetim geleceğin kontrol edilemeyeceği, fakat tahmin edilebileceğinin farkına varılmasını sağlar. Stratejik yönetim, değişimi tahmin etme ve değişimle başa çıkabilme becerilerini geliştiren bir yapıyı örgütlere sunar.

• Stratejik yönetim örgütün dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan verir. Örgütün kendi iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesine imkan sağlar. Ayrıca örgütün diğer örgütler karşısındaki durumunu tespit etmeye olanak verir. Örgüt dışındaki fırsat ve tehditleri tespit edip ve örgütün daha başarılı olması için stratejiler oluşturulmaya çalışılır. Özetle stratejik yönetim ile örgütün sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsatlar ve tehlikeler tespit ve analiz edilir.

• Stratejik yönetim, çevre ile örgüt (misyonu, amaçları, stratejileri ve kaynakları ile birlikte) arasında iyi bir uyum yakalamaya ve bu uyumu sürdürebilmek için gelecekte nelerin gerekli olacağını önceden görmeye çalışmaktadır. Hızlı politik, ekonomik ve sosyal değişim koşullarıaltında, stratejiler çabucak güncelliğini yitirmekte, örgütün ürettiği mal ya da hizmetlerin modasıhızla geçmektedir. Stratejik yönetim örgütün çevresiyle olan uyumunu sürdürmeye ve çevrede olan gelişmeleri sürekli olarak değerlendirmeye çalışır.

• Stratejik yönetim devamlı bir süreçtir. Çevredeki değişimlere bağlı olarak örgütün amaç ve faaliyetlerindeki değişim ihtiyaçlarını takip eder ve tanımlar. Stratejik yönetim bir defaya mahsus bir yaklaşım değildir. Çevre faktörlerinin, üretim, bilgi ve iletişim teknolojilerinin inanılmaz boyutlarda geliştiği ve değiştiği, ticari sınırların ve sınırlamaların kalktığı, değişimlerin ve belirsizliklerin kaçınılmaz olduğu dinamik iş dünyasında devamlı bir süreç olarak düşünülmeyen stratejik yönetim uygulamalarının başarılı olması mümkün değildir.

• Bir bütün olarak işletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve işletmeye bir istikamet belirlemeye çalışması sebebiyle stratejik yönetim tepe yöneticilerinin bir fonksiyonudur. Tepe yöneticisinin veya örgüt liderinin desteği ve katılımı olmaksızın stratejilerin gerçekleştirilmesi mümkün olamaz. Diğer taraftan tepe yöneticisi tarafından belirlenen vizyon, strateji, misyon gibi kavramlar, örgütün diğer çalışanları tarafından benimsenmedikçe de örgütün ortak değeri ve amacı haline gelemez. Stratejik yönetim yaklaşımı tüm yönetim kadrolarının birer stratejist olarak sürece katılma sorumluluğunu hissetmelerini, takım ruhu ve anlayışı içinde hareket etmelerini ve ortak bir vizyon, misyon, amaçlar, stratejiler doğrultusunda uygulamaların yürütülmesini ve böylece başarıya erişilmesini sağlamaktadır.

Stratejik yönetim süreci, bir şirketin amaçlarına ulaşabilmek için tasarladığı planların oluşturulması ve uygulanması ile sonuçlanan karar ve eylemler süreci olarak tanımlanabilir.

(1) Şirketin amaç, hedef ve felsefesini kapsayan misyonunun oluşturulması, (2)Şirketin iç çevresine ilişkin şartlar ve becerileri yansıtan bir analiz yürütülmesi, (3) Şirketin dış çevresinin rekabetçi faktörlere dayalı olarak değerlendirilmesi, (4) Şirketin dış çevresi ve kaynaklarını uyumlaştıran seçeneklerinin analiz edilmesi, (5) Şirketin misyonu doğrultusunda her bir seçeneğin değerlendirilerek en istenilir seçeneklerin belirlenmesi, (6) En istenilir seçeneklere götürecek uzun dönemli amaçlar ve büyük stratejiler oluşturulması, (7) Seçilen uzun dönemli amaçlar ve ana stratejiler ile uyumlu yıllık hedefler ve kısa dönemli amaçlar geliştirilmesi, (8) Stratejik tercihlerin uygulanması, (9) Gelecek stratejik kararlar için bir girdi olarak stratejik sürecin başarısının değerlendirilmesi.

Önümüzdeki 20 yıl içerisinde sektörde, bilgiye erişimin hastanın elini güçlendireceği, hizmet sunucunun teşhis ve tedavisini daha da etkili kılacağı; DNA cipleri, klonlama, yeni ilaçlar ve biyonik biliminin sağlık hizmetlerini iyileştireceği, yaşam kalitesi ve uzunluğunu artıracağı, uzun dönemli bakım sektöründe özellikle evde bakım ve yaşam destek alanlarında muazzam bir büyüme yaşanacağı, sağlık sigorta kapsamı ile ilgili kararlarda tüketicilerin etkisinin artacağı ve sağlık sektörünün devlet tarafından denetlenmesinin artacağı tahmin edilmektedir.

Stratejik planlama bir örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve neyi neden yaptığına şekil veren ve kılavuzluk eden temel karar ve eylemleri üretmek için disipline edilmiş bir çabadır. Stratejik planlama, bir örgütün misyon ve vizyonunu gerçekleştirebilmesi için stratejik düşünmeyi kullanarak periyodik olarak atılacak adımlar dizisi geliştirme sürecidir.

Stratejik planlamanın amacı, örgütün ürün çizgisi ile geleceğin iş ortamı (piyasaları, müşteri ihtiyaçları ve rekabet) arasında verimli bir uyum yakalamaktır. Bu yeni fırsatların araştırılması anlamına gelir. Dolayısıyla stratejik planlama temel olarak etkin bilgi toplama, alternatiflerin araştırılması ve geliştirilmesini ve şimdiki kararların gelecekteki etkileri üzerine vurguyu gerektirir. İletişim ve katılımıkolaylaştırırken, farklı ilgi ve değerleri uyumlaştırır, başarılı uygulamaları teşvik eder.

Mintzberg’e (1994) göre stratejik düşünme ve planlama, iki ayrı düşünme biçimine sahiptir, fakat her ikisi de stratejik yönetim sürecinin farklı aşamalarında kullanışlıdır. Stratejik planlama zaten varolan stratejilerin programlanmasını amaçlayan analitik bir süreçtir ve çıktısı bir plandır. Diğer taraftan stratejik düşünme ise, sezgi ve yaratıcılığı kullanan bir sentez sürecidir ve çıktısı da işletmeye dair bütüncül bir perspektiftir. Aralarındaki bu keskin ayrıma karşın her ikisine de strateji oluşturma sürecinde ihtiyaç duyulmaktadır.

Stratejik düşünce ve stratejik planlama arasında dinamik bir ilişki olduğu söylenebilir. Stratejik planlamanın önemli bir amacı, stratejik düşünmeyi kolaylaştırmaktır. Bu da yapılandırılmış planlama araçlarının yaratıcı düşünmeyi teşvik etmesiyle olur. Planlama sürecinin önemi, sadece planın kendisinde yatmamakta, aynı zamanda bu sürece katılan yöneticilerin zihinsel yapılarını değiştirmesinde de yatmaktadır. Stratejik planlama süreci sadece geleceği aydınlatmakla değil, aynı zamanda yöneticiler için stratejik düşünme yeteneği geliştirerek de kendi değerini ortaya koymaktadır. Planlamacının önemli bir rolü stratejik düşünmenin ortaya çıkışının katalizörü oluşudur. Önemli olan planlama sürecini stratejik düşünme yeteneğini artıran bir araç olarak kullanabilmektir.

• Stratejik planlama komisyonu veya komitesi üyelerini belirleme,

• Veri toplama yöntemlerini ve kaynaklarını (örneğin, ilk ve ikincil veri kaynakları) belirleme,

• Planlama komisyonunda hangi personel gruplarının hangi düzeyde temsil edilmeleri gerektiğini belirleme,

• Yapılacak toplantıların sıklığı, bir görevi yerine getirmeye ayrılacak zaman dilimi ve komisyon toplantı zamanlarının belirlenmesi,

• Planlama sürecinin bitirilmesi için gereken sürenin belirlenmesi.

Birinci Aşama: Süreci Planlama

İkinci Aşama: Görevin (Misyonun) Tanımlanması

Üçüncü Aşama: Çevre Değerlendirilmesi

Dördüncü Aşama: Amaç ve Hedef Belirleme

Beşinci Aşama: Stratejik Seçenekler Üretmek

• Üretilmesi arzu edilen temel ürün veya hizmet, hizmet edilecek pazar, hizmet üretiminde kullanılacak olan teknoloji,

• Stratejik olarak belirlenmiş büyüme, karlılık ve pazarda süreklilik gibi kurumsal amaçlar,

• Kurumun hizmet üretme faaliyetlerine rehberlik eden ve taviz verilmemesi gereken örgütsel

  felsefe,

• Kurumun zayıf ve güçlü yönlerinin gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi ile kendini tanımlaması,

• Kurum dışında yer alan paydaşların ve olası hizmet alıcılarının, kurumu nasıl görmeleri gerektiği konusunda verilmeye çalışılan mesaj veya kurum imajı.

Durum değerlendirilmesi sürecinde pazarlama yöneticilerinin kullanabilecekleri farklıaraçlar olmasına rağmen, en çok bilinen durum değerlendirme aracı SWOT analizidir. Bu analizde örgütün güçlü (S–Strengths) ve zayıf (W–Weaknesses) yönlerinin yanı sıra kurum çevresi ile ilgili fırsat (O–Opportunities) ve tehditlerin (T–Threats) değerlendirilmesi esastır.

• Değişim ve gelişmeler nelerdir?

• Bu değişimler kurumu nasıl etkileyecektir?

• Bu değişimler hangi fırsatları ortaya çıkarmıştır?

• Sağlık kurumunun üretmiş olduğu hizmetlerden ziyade, müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik üretim süreçleri üzerinde yoğunlaşmak,

• Rekabetten ziyade müşterilerin ihtiyaçlarına daha iyi hizmet edip onların ihtiyaçlarına daha uygun hizmetleri sunarak daha üstün hale gelmek,

• Stratejik açıdan önemli olan temel alanlara yatırım yapmak sureti ile zayıf tarafları daha güçlü hale getirmek.

• Makro çevre: Kurumun içinde faaliyetlerini sürdürdüğü çevrenin dışındaki sektörlerde gözlemlenen eğilim ve yaşanan gelişmelerdir (örneğin, küresel ekonomi, endüstriyel eğilimler, ulusal ekonomik işaretler).

• Düzenleyici ortam: İçinde bulunulan sektörü düzenleyen normlar ve hukuki kurallar.

• Ekonomik ortam: İçinde bulunulan sektörde yaşanan eğilimler, gelişmeler ya da ekonomik

  belirtiler.

• Sosyal ortam: İçinde bulunulan sektörler ile ilgili genel bilgiler (örneğin demografik göstergeler, kötü beslenme, cinsel yolla bulaşan hastalıklar, sigara-uyuşturucu-alkol kullanımı, vb).

• Politik ortam: Son günlerde uygulamaya konulan ya da kabul edilmesi beklenen politikaların izlenmesi.

• Rekabet ortamı: Aynı türden hizmetler sunmayı hedefleyen kurumların zayıf ve güçlü yanları. Aynı zamanda kuruma stratejik destekte bulunabilecek diğer kurumlar.

• Teknolojik ortam: İlaç sektörü, genetik ve yüksek teknolojideki son gelişmeler ve kurumun işgücü havuzunun beceri bilgi ve yetenekleri.

• Tüketici ortamı: Tüketici tercihleri ve alıcı davranışları.

• Yönetim: Yönetim kademeleri, her kademenin ve bu kademedeki yöneticilerin güçleri, yönetim becerileri ve karar vermede resmi yetkileri.

• İnsan kaynakları: Teknik alanlarda uygun eğitim almış personelin varlığı, beceri düzeyleri, işe alma ve işte kalma kayıtları.

• Finansman: Sermayenin varlığı ve kullanımı, oran analizleri, bütçe değişimleri.

• Pazarlama: Hizmet edilen hastaların özellikleri (ödeme güçleri, eşitlik, demografi, geldiği yer,

  sevk kaynakları gibi), hizmet veya ürünlerin kullanım düzeyi, tutundurma teknikleri.

• Klinik sistemler: Var olan teknolojinin hacmi, kalitesi ve düzeyi; ihtiyaç duyulan teknoloji ve klinisyenlerin beceri ve bilgi düzeyleri.

• Organizasyonel yapı: İnsan kaynakları, teknoloji, pazarlama ve yönetim becerisi ilişkisi.

• Örgütsel kültür: Değer yargıları ve sistemi destekleyen davranış beklentileri.

• Fiziksel şartlar: Fiziki kısıtlılıklar veya gelecekteki büyüme ve değişikliğe yatkınlık.

• Bilgi sistemleri: Finansal, klinik ve pazarlama bilgi sistemlerine uyum yeteneği.

• Liderlik yetenekleri: Kurumun üst düzey yöneticilerinin, yönetici kadrolarının ve birim yöneticilerinin uygun liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. Bu alan belki de en önemli alan olmasına rağmen ne yazık ki süreçte hep göz ardı edilebilmektedir.

• Amaçlar ulaşılabilir olmalıdır.

• Amaçların, çalışanları motive etmesi gerekir.

• Hedefler mantıklı olmalıdır.

• Hedefler belirli ve açık olmalıdır. Organizasyonun misyonunu gerçekleştirebilecek belirli sonuçları ortaya koyabilmelidir.

• Hedefler, kurumun güçlü yönlerini daha iyi kullanmaya imkan sağlayabilmeli, kurumun bilinen zayıflıklarını azaltarak tehditlere karşı savunabilmelidir.

• Hemen onaylanıp kolayca uygulanabilecek olan pratik alternatif stratejiler,

• Belirli bir sırayla uygulamaya konulduğunda hedeflerin başarılmasına yardımcı olacak çok

  aşamalı alternatif stratejiler,

• Organizasyonda önemli değişiklikler yaptıracak radikal alternatif stratejiler,