Rekabet genellikle oyun teorisinde tanımlanan “sıfır toplamlı bir oyun” olarak nitelendirilir. Sıfır toplamlı oyun bir tarafın kazanması hâlinde diğer tarafın mutlaka kaybedeceği bir oyundur. Rekabeti bazılarının kazanıp bazılarının kaybedeceği bir oyun olarak görmek yerine en iyilerin kazançlı çıktığı ve herkesin en iyi olmak için yarıştığı pozitif toplamlı bir oyun olarak algılamak daha doğrudur.

Rekabet toplumsal açıdan pek çok yarar sağlamaktadır. Rekabetçi bir ortamda tüketiciler ihtiyaç duydukları malları ve hizmetleri istedikleri satıcıdan alma özgürlüğüne sahiptirler. Girişimciler istedikleri alanda girişim yapmak, çalışanlar istedikleri iş yerinde çalışmak, sermaye ve doğal kaynak sahipleri de varlıklarını istedikleri kişiler aracılığıyla değerlendirmek imkanına sahiptirler. Rekabet, tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercih- leri en kısa zamanda yapmaya teşvik eder ve zorlar. Bu bağlamda rekabet işletme içinde de kaynakların en iyi biçimde kullanımını teşvik eden bir süreçtir.

Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretip, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneğidir.

Endüstriyel düzeyde rekabet gücü, bir endüstrinin rakiplerine eşit ya da daha üst düzeyde bir verimlilik düzeyine ulaşması ve bu düzeyi sürdürme yeteneği ya da rakiplerine kıyasla eşit ya da daha düşük maliyette ürün üretme veya satma yeteneğidir.

İşletmeler düzeyinde rekabet gücü, herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette üretimde bulunabilme (fiyat ve maliyet rekabet gücü), ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği (kalite rekabet gücü) gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma, ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir.

Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin rakipleri karşısında ve rekabet ortamında, kaynakların kullanımı veya faaliyet alanı sebebiyle elde ettiği üstünlük durumudur.

Rekabetçi strateji uzmanı ve ünlü bilim adamı Michael Porter’a göre ise rekabet üstünlüğü elde etmenin iki yöntemi vardır:

• İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacaktır.

• İşletme mal ve hizmetlerini, pazardaki diğer mal ve hizmetlerden farklılaştıracak ve müşterilerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır.

Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri Michael Porter’ın beş güç modelidir. Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar. Porter, bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini belirtmektedir. Bu değişkenler; piyasaya yeni girenler, ikame ürünler, tedarikçiler, alıcılar ve rakiplerdir.

Rekabet yoğunluğunun en uç noktası, girişin serbest olduğu, mevcut işletmelerin tedarikçiler ve müşteriler karşısında pazarlık güçlerine sahip olmadıkları, sayısız firma ve ürünün birbirine benzer olması nedeniyle rekabetin başıboş kaldığı, ekonomistin mükemmel rekabetçi olarak tanımladığı sektördür.

Tedarikçiler, işletmeye ham madde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütleri ifade etmektedir.

Maliyet Liderliği Stratejisi: Bu strateji, işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Strateji geniş bir pazar platformunda, müşteri gruplaması yapılmadan, tüm müşteriler hedeflenerek uygulanır.

Farklılaştırma Stratejisi: İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yönelik stratejilere farklılaştırma stratejisi adı verilmektedir. Bu strateji de maliyet liderliği stratejisinde olduğu gibi geniş bir pazar platformunda, müşteri gruplaması yapılmadan, tüm müşteriler hedeflenerek uygulanır.

Odaklanma Stratejisi: Maliyet liderliği ve farklılaştırma ana rekabetçi stratejinin farklı pazar platformunda (daha belirli ve sınırlı bir aralıkta) uygulanması sonucunda söz konusu olmaktadır.

Öncü Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler, yeni pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir. Öncülerin doğasında girişimcilik vardır. Araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün geliştirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeşitlendirme yapmak, yeni pazara girmek için esnek ve iddialı olmayı amaçlamaktadırlar.

Savunmacı Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fırsatları kovalamaktan kaçınan ve verimliliği geliştirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlarını korumaya çalışan örgütlerdir. Savunmacılar, mevcut teknolojiler, yapılar veya stratejilerde değişiklik yapma konusunda istekli değildirler. Mevcut pazarı korumak için istikrarı sürdürmek ve kontrol etmek için çaba gösterirler. Fırsatlar yakalamak için çok az araştırma yaparlar. Savunmacı stratejiyi benimseyen örgütler sınırlı sayıda ürün veya hizmetle dar bir pazara odaklanmayı ve mevcut pazarlar- da verimlilik sağlayarak büyümeyi amaçlamaktadırlar.

Analizci Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler öncü ve savunmacı stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir. Aslında her iki strateji arasında denge kurmaya çalışırlar. Bir taraftan kendi ürün ve pazarlarında faaliyetlerine devam ederken diğer tara an da yeni ürün ve pazar fırsatlarını araştırırlar. Mevcut mal ve hizmetlerde ve yeni fırsat alanlarında çeşitlendirme, ürün geliştirme ve pazar geliştirme stratejilerini uygulamakta ve rekabet etmeye çalışmaktadırlar. Dolayısıyla ile analizciler görece biri kararlı ve diğeri değişen iki ürün-pazar alanı tipinde çalışan örgütlerdir.

Tepkici Stratejiler: Tehditlere karşılık tepki verme eğilimi olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarlı model veya stratejileri yoktur ve bu nedenle çevredeki değişimlere uyum sağlamada tutarsız ve kararsız bir şekilde davranırlar. Stratejik analizler yapma kabiliyetleri yoktur veya kültürel veya kurumsal olarak kendi stratejik manevralarını yapabilmesi için gerekli iş gücü ve yeteneklerinde eksiklikler bulunmaktadır. Tepkici strateji başarısız bir strateji biçimidir. Rakipleri taklit ederler ve çevresel değişimlere cevap verebilecek yönetsel ve örgütsel yeteneklerden yoksundurlar.