Örgütün vizyon ve misyonunun oluşturulmasına katkıda bulunanlar, dış ve iç analizi gerçekleştirenler, bölüm ve birim yöneticileri bu süreçte yer alması gereken kişiler arasındadır.

SWOT bir örgütün güçlü (S- Strengths) ve zayıf (W- Weaknesses) yanları gibi örgüt içi faktörler ile fırsatlar (O- Opportunities) ve tehditler (Threats) gibi iki örgüt dışı faktör üzerinde durarak örgütün stratejik açıdan analizini yapan bir tekniktir.

SWOT Matrisi de yöneticilerin dört farklı tip strateji geliştirmesine yardımcı olur. Bunlar;

• SO (güçlü yönler ve fırsatlar),
• WO (zayıf yönler ve fırsatlar),
• ST (güçlü yönler ve tehditler) ile
• WT (zayıf yönler ve tehditler) dir.

SO stratejileri dış fırsatları değerlendirmek üzere örgütün güçlü yönlerini kullanmasıdır. Tüm yöneticiler, örgütlerinin dış trendler ve olaylardan avantaj sağlamak üzere örgütün güçlü yanlarını kullanabilecekleri bir pozisyonda olmayı arzu ederler. Örgütler genellikle SO stratejilerini uygulayabilecekleri bir duruma gelebilmek için WO, ST ve WT stratejilerini uygularlar.

WO stratejileri dış fırsatlardan yararlanarak iç zayıflıkları geliştirme amacı güder. Bazen işletmenin dışında onu bekleyen bir takım fırsatlar vardır ancak örgüt içi zayıflıklar, bu fırsatlardan yararlanmayı engellemektedir.

ST stratejileri, dış tehditlerin etkisini bertaraf etmek ya da azaltmak için örgütün
güçlü yönlerini kullanır.

WT stratejileri, örgütün iç zayıflıklarını azaltmak ve örgüt dışından gelecek tehditlerle başa çıkmak için başvurduğu savunma amaçlı stratejilerdir. Bir örgüt aynı anda hem kendi zayıflıklarıyla hem de dışardan gelen tehditlerle her an için mücadele etmek zorunda kalabilir. Bu gibi durumlarda WT stratejilerinin kullanılması söz konusu olacaktır.

SWOT matrisinin hazırlanmasındaki temel aşamalar şunlardır:
1. Örgütün önündeki belli başlı dış fırsatların bir listesini yapınız.
2. Dış tehditlerin bir listesini yapınız.
3. Örgüt içi güçlü tarafların bir listesini yapınız.
4. Örgüt içi zayıf tarafların bir listesini yapınız.
5. Örgütün güçlü yanları ile fırsatlarını eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri SO Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
6. Örgütün zayıf yanları ile fırsatlarını eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri WO Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
7. Örgütün güçlü yanları ile tehditleri eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri ST Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
8. Örgütün zayıf yanları ile tehditleri eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri WT Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.

Kurumsal düzeyde geliştirilen çeşitlendirme ve büyüme stratejilerinin formülasyonunda BCG Matrisi, İç-Dış Koşullar Matrisi (Internal- External-IE) Matrix, Hofer Analizi, Yönlendirici Politika Matrisi, Rowe Modeli gibi modeller bulunmaktadır.

BCG matrisi, iş birimleri (işletmeler) arasındaki farklılıkları sektör büyüme hızı ve göreceli pazar payı pozisyonlarına göre grafik üzerinde gösterir. Böylece birden fazla işletmeye sahip şirketler, matris yardımıyla, sahip oldukları işletmeleri sektörün büyüme hızı ve sahip oldukları pazar gücü göz önüne alınarak analiz etmekte ve bu işletmeler için kurumsal strateji seçeneklerini üretmektedirler.

Bölgelerin isimleri aşağıdaki gibidir:

• Belirsizler (Bölge I)
• Yıldızlar (Bölge II)
• Nakit Depoları (Bölge III)
• Sorunlular (Bölge IV)

Bu bölgede yer alan iş birimleri, düşük pazar payı oranı pozisyonuna sahiptir ancak hızlı büyüyen bir sektörde rekabet etmektedirler. Genellikle bu işletmelerin nakit ihtiyaçları fazla, nakit üretimleri ise azdır. Bu bölgedeki iş birimlerinin Belirsizler olarak adlandırılmalarının sebebi, şirketlerin bu tür birimlerinin durumu konusunda farklı yönlere hareket etme seçeneklerinin olmasıdır: ya yoğun pazar stratejileri izleyerek iş birimlerinin pozisyonlarını güçlendirmek ya da iş birimlerini satmak.

Yıldızlar, büyüme ve kâr elde etme açısından şirketin uzun dönemdeki en iyi fırsatları olarak görülürler. Yüksek sektör büyüme hızı ve yüksek pazar payına sahip iş biriminin sektördeki egemen durumu korumak ve daha da ileriye götürmek için yüksek miktarlı yatırımların bu iş birimlerine yapılması gerekir.

Bu bölgedeki iş birimleri yüksek göreceli pazar payına sahiptir ancak düşük bir büyüme hızına sahip bir sektörde rekabet etmektedirler. Nakit depoları olarak adlandırılmalarının nedeni, ihtiyaç duyduklarından daha fazla nakite sahip olmaları ve şirketin nakite olan ihtiyaçlarını bu iş birimleri üzerinden sağlamalarıdır.

Şirketin Sorunlu olarak adlandırılan iş birimleri, düşük göreceli pazar payı pozisyonuna sahip olup yavaş büyüyen ya da hiç büyümeyen bir pazarda rekabet etmektedirler. Zayıf iç ve dış pozisyonlarından dolayı bu iş birimleri genellikle tasfiye edilir, satılır ya da kısmi tasfiye yoluyla bazı aktifleri elden çıkartılır.

Strateji alternatiflerinin değerlendirilmesinde kullanılabilecek ölçütleri şu şekilde sıralayabiliriz:

• Tutarlılık
• Uygunluk
• Geçerlilik
• Yapılabilirlik
• Risk
• Paydaşlarca çekicilik/kabul edilebilirlik

Stratejik alternatiflerin analizi ve stratejilerin seçimi bağlamında tutarlılık, stratejilerin örgütün amaç ve hedefleriyle uyum içinde olmasıdır. İşletmelerin uygulayacağı stratejilerin özellikle misyon ve hedefleriyle tutarlı olması beklenir. Stratejilerin seçilme sebebi zaten misyon ve hedeflerin gerçekleştirilmesidir.

Uygulamada, stratejilerin yaşama geçirilmesinde olumsuz etkileri olabilecek kısıtların en yaygınları arasında aşağıdakiler vardır:

• Örgüt içi kültür, yetenekler ve kaynaklar
• Rekabete karşı tepki gücü ve yeterliliği
• Yönetici ve çalışanların örgüte bağlılık düzeyleri

Riskler konusunda aşağıdakilerin yapılması gereklidir:

• Risklerin açık ve anlaşılır bir değerlendirmesini yapmak,
• Eğer işler beklendiği gibi gitmezse, ortaya çıkacak sıkıntıların derecesini
  hafifletecek yol ve yöntemleri belirlemek,
• Örgütün öngörülen riskleri alıp almayacağına karar vermek

Finansal Teknikler:

• Sermaye Kârlılığı
• Net Nakit Akışı
• Geri Ödeme Dönemi
• Iskonto Edilmiş Nakit Akışı
• Başabaş analizi

Sermaye kârlılığı, bir strateji alternatifinin kârlılığının ölçüsüdür. Sermaye kârlılığı, elde edilecek kârların yeni stratejiye konulacak sermayeye oranı olarak tanımlanabilir.

Fayda-maliyet analizi kısaca organizasyonda bir “değişimi” başlatıp başlatmama konusunda karar vermeye yardımcı olan bir tekniktir. Burada değişimden kastedilen, bir yatırım, bir proje ya da bir strateji uygulaması olabilir. Fayda-maliyet analizi, stratejilerin analizi ve seçimi bağlamında, stratejinin seçimiyle sağlanacak fayda ile stratejinin maliyetinin karşılaştırılmasına dayanacaktır. Burada “fayda” organizasyona olumlu katkısı olan durumlardır (örnek olarak pazar payında artış, maliyetlerde azalış, vb.) Maliyet ise organizasyona olumsuz katkısı olan durumlardır (örnek olarak katlanılan harcamalar, istifa eden personel, düşen motivasyon, vb.) Fayda-maliyet analizinde, gerçekleştirilmesi düşünülen alternatif stratejilerin olası fayda ve maliyetlerinin bugünkü değerleri hesaplanmakta ve en fazla fayda sağlayan alternatif strateji seçilmektedir.

Yöneticileri hatalı karar almaya götüren tutum ve davranışları üç başlık altında
toplanmaktadır:

1. Yöneticilerin hızlı karar alma yönündeki arzu ve isteklerinin,
   alelacele bir yargıya varmalarına neden olması,
2. Hata yapmaya müsait karar alma
   süreçlerini kullanmaları (örneğin, etkili bir hisse sahibinin iddialarını, düşüncelerini
   kabullenme),
3. Yalnızca bir iki alternatifi dikkate alarak kaynaklardan kötü
   bir şekilde yararlanmaları.

Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin paylaştığı sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur. Örgüt kültürü, bir grubun dış adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla başa çıkmayı öğrenirken bulduğu, keşfettiği veya geliştirdiği bir takım temel varsayımlardır. Bu varsayımlar değerli kabul edilebilecek kadar işe yarar olmuşlardır ve bunun için yeni katılan elemanlara, aynı problemlerle karşılaştıkları zaman doğru şekilde düşünmek, algılamak ve hissetmek için öğretilirler.”