Yalınlığın özü, zaman harcayan ve israfa yol açan süreç adımlarını yok etmek ve geriye kalan değer katan adımların müşterinin çekmesine bağlı olarak, sürekli bir akış içinde gerçekleştirildiği koşulları yaratmaktır (Womack ve Jones, 2010).

Yalın yönetimin uygulanabilmesi için gerekli olan yapılar şu şekilde sıralanmaktadır (Derin, 2008): • Yalın liderlik

• Yalın iş gücü

• Müşteri odaklılık

• Kalite kültürü

• Çalışanların katılımı ve öneri sistemi

• Personel güçlendirme

• Takım hâlinde çalışmak

• Kalite çemberleri

• İleri düzeyde enformasyon teknolojisinin kullanımı

• Kıyaslama

• Proje yönetimi

Yalın düşüncenin kökenleri Japonya’da yer alan Toyota Motor Fabrikası’nda 2. Dünya Savaşı’ndan sonra ekonomik kriz yaşanması üzerine Eiji Toyoda’nın 1950 yılında, Ford’un Detroit’teki büyük Rouge tesisine inceleme yapmak üzere gitmesine dayanmaktadır. Toyota, o zamanlarda günlük 2.685 adet otomobil üretebiliyor durumda iken Ford’un günlük üretimi 7.000 adettir. Eiji Toyoda Japonya’ya dönüşünde bir üretim dehası ve insanlık tarihinin gördüğü en amansız israf düşmanı olarak tanımlanan Taiichi Ohno ile birlikte esneklikten yoksun, katı bir hiyerarşiye dayanan seri üretim sisteminin Japonya için uygun olmadığı sonucuna varmışlardır. Onlara göre “kitlesellik”, “israf ” içermektedir. Japonya’daki doğal ve ekonomik çevre, dil, din, ırk, eğitim sistemi ve işletme kültürü yalın yönetimin Japonya’da doğuş sebepleri arasında sayılmaktadır. Toyoda ve Ohno, üretim sistemlerini iyileştirmek için olanakları değerlendirmişler, daha sonra “yalın üretim sistemi” olarak adlandırılacak olan “Toyota Üretim Sistemi”ni (TÜS) kurmuşlardır (Womack vd. 1990).

Emek sanat türü üretici, her defasında bir tane olmak üzere tüketicinin istediğini yapmak için usta seviyesinde işçiler ile basit fakat değişken aletler kullanarak üretim gerçekleştirir. Ismarlama mobilya bu tür üretime örnek olarak gösterilebilir. Tasarım, makine ile işleme ve montaj konularında becerilere sahip bağımsız sayılabilecek zanaatkârlardan oluşan bir iş gücü, merkezi olmayan bir organizasyon yapısı, çok amaçlı makineler, düşük üretim hacmi ve yüksek fiyatlar ile karakterize olan sanata dayalı üretimde üretilen her ürün “ilk örnek” olduğundan tutarlılık ve güvenilirlik kolay sağlanamamaktadır. Yüksek maliyetli bu üretim tarzına alternatif olarak yirminci yüzyıl başlarında seri üretim gelişmiştir

İlk seri üretim sistemi Henry Ford öncülüğünde 1910’larda Ford otomobil firmasında görülmüştür. Modern anlamda seri üretim Ford’un montajcıları yok edip ölçek ekonomilerini gerçekleştirmesi ile General Motors’dan Sloan’ın müşteri odaklılığının bir birleşimidir. Bu anlamda Sloan, Ford’un öncülük ettiği sistemin tamamlayıcısı olarak görülmüştür. Seri üretim, standart ürünlerin çok sayıda üretildiği, pahalı ve özel amaçlı makinelerin vasıfsız veya yarı vasıflı işçiler tarafından kullanıldığı bir üretim türüdür. Makine maliyetleri çok yüksek olduğu için kesintilere karşı önlem olarak tampon stoklar kullanılır. Tüketici malı düşük fiyata elde ederken, çoğu çalışan iş yöntemlerini sıkıcı ve cesaret kırıcı bulmaktadır.

Emek sanat türü üretim ile seri üretimin avantajlarını birleştiren yalın üretim, yüksek maliyet ve katılıktan kaçarken çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri ile yüksek çeşitlilikte ürün hacimleri üretirler.

Seri üretim tekniklerinin düşük hacimde ucuz üretime uygun olmamasından hareketle geliştirilmiştir. Seri üretimde “Eğer üretirseniz müşteriler talep eder” anlayışı hâkimken yalın üretimde “eğer talep ederlerse üretiriz” anlayışı mevcuttur. Üretim esnasında yüksek düzeyde esnekliği olan otomasyonu gittikçe artan makineler kullanılmaktadır. Yalın üretim ile seri üretim arasındaki en dikkat çekici farklılık ise seri üretim kendisine sınırlı bir hedef (yeterince iyi) tayin ederken, yalında mükemmelliğin hedeflenmesidir (Womack vd. (1990). Casey (2007) yalın üretimin seri üretimin zıddı olarak görülmesine rağmen aslında Henry Ford’un yöntemlerinin daha genelleştirilmiş bir durumu olduğunu; seri üretimin yüksek hacim için özel bir durum olduğunu iddia etmektedir. Yalın üretim düşük hacim ve yüksek çeşitlilikte ürünü standardize edilmiş bileşenler ile hızlı araç değişimi sayesinde elde etmektedir. Womack vd. (1990) ise 75 yıl önce seri üretimin yaratıcısı olan Ford’un Kuzey Amerika tesislerinin ortalama bir Japon tesisi kadar yalın olmasını “çarpıcı” olarak nitelendirmektedir.

Womack ve Jones (2010) “Yalın Düşünce” kitabını yalın düşüncenin beş temel ilkesinin detaylı olarak incelenmesine ayırmışlardır. Söz konusu ilkeler “değer, değer akışı, akış, çekme ve mükemmellik” şeklinde sıralanmaktadır.

Yalının olmazsa olmaz temel varsayımlarından biri “değer” ve “israf ”ın müşteri bakış açısı ile belirlenmesidir. Burada temel nokta “müşteri değeri” kavramının yalının kalbinde olduğudur (Radnor ve Osborne, 2013). Değer kavramı ancak belli bir zamanda belli bir fiyatta müşteri ihtiyaçlarını karşılayan belli bir ürün cinsinden ifade edildiğinde bir anlam taşımaktadır. Değer, “problemi çözmek için gerçekten gerekli görünen ve o yüzden tüketicinin seve seve karşılığını ödediği faaliyet” (Womack, 2010 b) olarak tanımlanmaktadır

Womack ve Jones (2010) değer akışını “belirli bir ürünü (mal, hizmet ya da ikisinin birleşimi) herhangi bir işletmenin üç kritik yönetim görevinden (sorun çözme, enformasyon yönetimi ve fiziksel dönüşüm) geçirmek için gereken belirli eylemler bütünü” olarak tanımlamıştır

Değer tam olarak tanımlandığında, belli bir ürün için değer akış haritası çıkartılarak israfa yol açan adımlar yok edildiğinde, değer yaratan adımların akışını sağlamak gerekir. Ohno ve ekibi hızlı takım değiştirme aracılığıyla küçük parti üretiminde sürekli akışı sağlamak üzerine odaklanmışlardır. Akış prensibi süreçlerle, insanlarla ve kurum kültürüyle doğrudan ilgilidir.

Çekme, en basit anlatımla, akışın yukarı tarafının, aşağıda bulunan müşteriden istek gelmeden bir mal veya hizmet üretmemesidir. Buna karşın uygulanması biraz karmaşıktır. Gerçekten müşterinin ihtiyaç duyduğu şeyler yapılırsa, ürünü müşteriye itmek yerine müşterinin ürünü ihtiyaç duydukça firmadan çekmesine olanak sağlanabileceği ifade edilmektedir

Örgütler değeri doğru biçimde tanımlar, tüm değer akışını belirler, belirli ürünler için değer yaratan adımların kesintisiz akışını başarır ve müşterilerin işletmeden değer çekmesini sağlar hâle gelirlerse -müşteri isteklerine hiç olmadığı kadar yakın bir ürün sunarken çaba, zaman, yer, maliyet ve hata azaltma sürecinin sonu olmadığının farkına varılarak mükemmellik kavramına geçilebilir. Mükemmelliğe belki de en büyük destek şeffaflıktır (Womack ve Jones, 2010 a). Başlangıçta kaikau, sonra kaizenin birleşimi sonu gelmez iyileştirmeleri beraberinde getirirken hiçbir mükemmellik resminin mükemmel olmaması da bir paradoksdur.

Japoncada sadece israfı (muda) değil, aşırı işi (muri) ve dengesiz iş yüklerini (mura) tanımlayan özel kelimeler de bulunmaktadır. Muda (israf), “değer yaratmayan ama kaynak harcayan herhangi bir insan faaliyeti” olarak tanımlanmaktadır . Mura, düzensizlik veya değişkenlik olarak tanımlanabilmektedir. Muri ise çalışanlar veya kullanılan makinelerin normal kapasitelerinin üzerinde çalışmaları olarak tanımlanmaktadır.

Yalın düşüncenin temelinde yer alan ve mücadele edilmesi gereken Taichi Ohno’nun tanımladığı israflar fazla üretim, fazla stok, gereksiz işlem, taşıma, bekleme, kusurlu ürünler ve gereksiz harekettir.

İlk kez Taiichi Ohno tarafından kullanılan “takt”, “orkestra şefinin kullandığı çubuk” anlamına gelen Almanca bir kelimedir. Orkestranın şefle uyumlu olması gerektiği gibi, süreçlerin de talep ile uyumlu olması gerekir. Takt süresi, “müşteri çevrim süresi” olarak da adlandırılmaktadır. Çevrim süresi işlemin mevcut kapasitesini, yani kabiliyetini, gösterirken, takt süresi tasarlanan müşteri talebini belirtmektedir. Yalınlığın bir ölçütü takt süresi ile çevrim süresi arası farktır. Çevrim süresi takt süresinden büyükse müşteri talebi karşılanamaz; küçükse stok düzeyi, bekleme süreleri, kuyruk artar (Yüksel, 2012). Taiichi Ohno, çevrim süresi ile karışmaması için, talebe uygun seçilen çevrim süresine takt süresi ismini vermiştir. Takt süresi müşteri talebini karşılamak için olması gereken hizmet hızıdır (mevcut üretim süresinin talebe bölünmesi ile hesaplanmaktadır) ve bir hedef niteliğindedir.

Yalın ürün, “içerisinde hiçbir kusur (hata) bulunmayan, müşterinin gereksinmelerini tam anlamıyla karşılayan, gerçek talebe tam olarak uydurulmuş, en az kaynak kullanılarak elde edilmiş, uygun kalitede ve talebi mümkün olduğu kadar hızlı karşılayan ürün” olarak tanımlanmaktadır (Derin, 2008).

Yalın tüketim, şirketlerin tüketicilerin gerçekten istedikleri mal ve hizmetleri tüketicileri zora sokmadan onların istedikleri zamanda ve yerde sağlaması gerektiğini ifade etmektedir.

Yalın tüketimin 6 ilkesi problemi tam olarak çöz, zamanımı israf etme, bana istediğimi ver, değeri nerede istiyorsam orada sağla. değeri istediğim zaman sağla, problemimi istediğim zaman çöz ve problemi çözmek için almam gereken kararların sayısını azalttır.

Radnor ve Osborne (2013) yalın ile ilgili araçlar ve tekniklerin yalın uygulama aşamalarında üç amaçla kullanılabileceğinden hareketle üç grup hâlinde sınıflandırma yapmıştır:

• Değerlendirme amaçlı: DAH, süreç haritalama

• İyileştirme Amaçlı: Kaizen, 5S

• İzleme Amaçlı: Görsel yönetim

Genchi Gembutsu japonca gidip görmek demektir. Süreci tartışmak üzere bir toplantı odasında bir araya gelmenin etkili bir yöntem olmadığını ifade eden Graban (2011), bir sorun keşfedildiğinde, bu sorunun o anda meydana geldiği yerde ve bu sorunla mücadele eden insanların katkılarıyla çözülmesi gerektiğini ifade etmektedir.

Bir işletmede yalın üretim sistemine geçişin ilk aşaması, ürüne değer katan ve katmayan faaliyetlerden oluşan değer akışının analiz edilmesidir. Bu amaçla değer akış haritalama, spagetti diyagramları ile bütünleşik tedarik ve tüketim haritaları kullanılır.

En çok kullanılan yalın teknik (Poksinska, 2010) olan Değer Akış Haritalama’nın (DAH) (Value Stream Mapping (VSM)) temeli Toyota’daki “Malzeme ve Bilgi Akışı Haritalandırma” olarak bilinen tekniktir. DAH aracılığı ile yalın sistemleri kurmak için uygulama planı geliştirme sürecinde mevcut ve gelecek durumlar gösterilmektedir. Ayrıca haritalandırma basit bir iletişim aracı olarak da kullanılmaktadır.

DAH, dört adımdan oluşan sistematik bir süreçtir (Rother ve Shook, 1999).

a. Ürün aile seçimi

b. Mevcut durum analizi

c. Gelecek durum haritası

d. İş planı ve uygulama

Büyük resmi görmek için bir araç olarak kullanılan, “noktadan noktaya şemalar” olarak da adlandırılan “spagetti diyagramları” bir iş yeri planı üzerinde bilgi ve fiziksel ürünün akışını göstermek anlamında kullanılmaktadır. Akışların karmaşıklığını ve uzunluğunu göstermesinin yanısıra darboğazları da göstermesi anlamında önemlidir (Hines, 2002).

“Yalın üretim” terimini “yalın tedarik” olarak geliştiren yazarlar tedarik adımları listesinden hareketle geliştirdikleri tedarik haritaları ile tüketim haritalarını da paralel bir şekilde aynı haritada göstermişlerdir. Oluşturulan yeni harita tüketim değer akışı ile tedarik değer akışından oluşan tüm değer akışını göstermektedir. “Bütünleşik tüketim ve tedarik haritası” (bütünsel değer akışı) bütünsel süreci ilk kez her iki bakış açısından izlemesi açısından yenilik getirmektedir.

Heijunka, üretimin hem hacim hem de ürün karması açısından seviyelendirilmesi olarak tanımlanmaktadır (Monden, 1998). Uzun dönem talebe uyacak şekilde, toplam siparişlerdeki günlük dalgalanmaların düzeltilip, siparişlerin tekrarlı bir yapıda sıralanarak “dengelenmiş bir program” yaratılması olarak da ifade edilebilir. Heijunka, dengeyi sağlamak konusunda anahtar rol oynadığı için yalın üretim sisteminin kurulmasında kritik öneme sahiptir.

Belli bir işi belli bir süre içinde ve o işi hep ilk seferde ve her seferde doğru yapabilmenin en iyi yolu” şeklinde tanımlanan (Womack ve Jones, 2010) standart iş, Toyota tarafından kaizenin temeli olarak ifade edilmektedir (Graban, 2011). 5S’in ikinci aşaması olan organize etme ise standartlaştırmanın temeli olarak gösterilmektedir (Yüksel, 2012).

Görsel Yönetim “Görsel kontrol” ya da “bir bakışta yönetim” olarak da bilinen bu yöntem “Bir faaliyetin gidişatına ilişkin bilginin herkesin görebileceği şekilde sergilenerek herkesin buna uygun davranmasını sağlayan yalın teknik” olarak tanımlanmaktadır (Womack ve Jones, 2010).

Yalın dönüşüme başlarken genellikle ilk adım olan 5S, iyileştirilmiş iş yeri düzenlemesi ve görsel yönetim aracılığıyla israfı azaltan bir yalın tekniktir (Graban, 2011). 5S sınıflandırma, sıralama, silme, standartlaştırma ve sürdürme faaliyetlerini ifade eder. 

Tam Zamanında Üretim (TZÜ) “Yalnızca gerek duyulan, gerek duyulduğunda ve gerek duyulduğu kadar üretilir!” (TOYOTA, 2015) düşüncesinin vurgulandığı ve verimliliği arttırmayı amaçlayan bir yalın tekniktir.

Kanban Japonca bir kelime olup “kart” ya da “işaret” anlamlarına gelmektedir ve çekme tipi üretimde kullanılan stok kontrol kartına verilen isimdir. Fazla üretimi azaltmasının yanı sıra müşteri talebine cevap verebilmek için gerekli olan esnekliği artırması, küçük partilerde ve geniş ürün çeşitliliğinde üretime elvermesi, karmaşık olmayan bir satın alma süreci sunması ve tüm süreçleri bütünleştirerek müşteri ile bağlantılı hâle getirmesi kanban sisteminin örgütlere sağladığı yararlardandır. Kanban sisteminin çalışanlara sağladığı yararlar ise bilgiyi parça veya ürün ile ilişkilendirme, basit ve görsel yenileme bilgisi sağlama, basit ve görsel üretim talimatları sunma, gereksiz yarı mamul stokunu yok etme ve süreçte saklı israfı ortaya çıkarma şeklinde sıralanmaktadır (Doğan, 2011). Basit ama etkili bir yöntem olarak geliştirilen kanban; standartlaştırılmış iş, 5S ve görsel yönetim kavramlarını temel alan bir yalın yöntemidir (Graban, 2011).

“Hat verimliliği” olarak da bilinen bu teknik, Toyoto’da takım liderleri ve alan mühendisleri tarafından yapılan iş gücü verimliliğini arttırma çalışmalarıdır. Takt süresinin altında kalan işlem elemanları analiz edilerek fazla zamanlar iş birleşimlerini değiştirme, iş akış ve düzenini ayarlama ve iş başı eğitimi ile yok edilmeye çalışılmaktadır. Hat dışına alınan fazla elemanlar destek, eğitim, bakım ve kaizen çalışmalarına katılırken, üretim artıp takt süresi kısaldığında tekrar hatta alınmaktadırlar (Ohno, 1996).

Yalın felsefe “grup teknolojisi” ilkesinin üretime uyarlanmış hâli olan “hücresel üretim”i makineleri gerçek işlem sırasına uygun biçimde dizerek iş hücreleri oluşturmak ve bu şekilde her parçanın üretim adımları arasında tampon stok olmadan tek parça akışı hâlinde üretilmesi amacıyla kullanmaktadır.

Hat dengelemenin yalın üretimdeki karşılığıdır. Yalın üretimde diğer sistemlerde olduğu gibi hat uzunluğu benzeri fiziksel faktörlere bakılarak hat dengeleme yapılmamaktadır. Yamazumi diğer yalın teknikler ile yakından ilişkilidir. Yamazumi sadece hat dengeleme problemleri için değil aynı zamanda hattaki personelin organize edilmesi ve takım liderinin seçilmesinde de kullanılmaktadır (Yükselen, 2014).

İşletmede çalışan iş gücü sayısında talep değişimlerine uyum sağlamak amacıyla, esneklik sağlamak olarak tanımlanan shojinka, insan kaynaklarının düzenlenmesi yoluyla verimliliğin arttırılmasını hedeflemektedir. Shojinkanın gerçekleştirilebilmesi için uygun tezgâh yerleşim planlaması, çok yönlü ve iyi eğitilmiş iş gücü, standart iş sıralamalarının sürekli değerlendirilmesi ve düzenli olarak gözden geçirilerek değiştirilmesi gerekmektedir (Derin, 2008).

Tekli Dakikalarda Kalıp Değiştirme (SMED - Single Minute Exchange of Dies), üretim makinelerinin on dakikadan daha kısa sürede bir üründen diğerine geçebilmeleri için Shiego Shingo’nun öncülüğünde geliştirilen bir dizi tekniktir.

“Jikotei kanketsu” olarak da ifade edilen jidoka, “yerinde kalite” anlamında kullanılmaktadır. TZÜ ile birlikte TÜS’ün köşetaşlarından biridir. Sakichi Toyoda’nın 1896’da iplik koptuğunda aniden duran makine tasarımı ile başlamıştır (Armstrong, 2010). 1945 yılında Ohno, Amerikalıların istatistiksel örneklemeye önem vermelerini yanlış bulmuş, jidoka ve poka yoke uygulayarak %100 kalite muayenesinin imalat anında olabileceğini savunmuştur (Womack ve Jones, 2010

Poka”, dikkatsizlik, dalgınlık; “Yoke” ise yok edilmesi anlamına gelmektedir. 1986 yılında Dr. Shigeo Shingo tarafından ortaya onan Poka Yoke, hatalı ürün sayısının en küçüklenmesini, hatta sıfır düzeyine çekilmesini ve böylelikle maliyetin düşürülmesini hedefleyen bir kalite kontrol tekniğidir. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgâha ilave mekanizmaların eklenebilmekte ve/veya ürün üzerinde tasarım değişikliğine gidilebilmektedir. “Hatasızlaştırma”nın Japonca eş değeri olan poka yokenin odak noktası, hatanın kökenlerine inerek tekrarını sistematik olarak önlemektir.

Japoncada “ışık” anlamına gelen “andon” olağanüstü koşulların oluştuğunu gösteren görsel bir sinyaldir. Anons andonu, ikaz andonu, donanım andonu ve normal andon olmak üzere 4 ana türü olan andon (Aytaç, 2009), üretim sisteminin mevcut durumu hakkında bilgi vererek, ekip üyelerini yaklaşan sorunlar hakkında uyaran, genellikle ışıklandırılmış ve üretim alanında baş hizası üstüne yerleştirilen bir görsel kontrol cihazıdır.

İlk olarak Toyota grubunun bir üyesi olan Nippondenso tarafından geliştirilen Toplam Verimli Bakım (TVB) (TPM-Total Productive Maintanance), bir dizi bakım sayesinde makinelerin %100 arızasız ve doğru çalışmasını sağlayan bir tekniktir. Bu teknikle üretim sürecindeki her makinenin üretimi asla aksatmayacak şekilde kendinden beklenen görevleri yerine getirmeye daima hazır olmasını sağlanmaktadır (Womack, 2010).

Japoncada Kai (kay) “değişim”, Zen (zen) ise “iyi, daha iyi” anlamına gelmektedir. Kaizen de buradan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla sürekli gelişme/iyileştirme anlamına gelmektedir. “Daha az mudayla daha fazla değer yaratmak üzere bir faaliyetin sürekli ve küçük adımlar hâlinde iyileştirilmesi” şeklinde tanımlanan (Womack ve Jones, 2010 a) kaizen, Batı’daki kalite çemberlerinin karşılığıdır.

Yalın dönüşümden sorumlu liderlerin temel görevi tüketim ve tedarik akışlarını sürekli dolaşmak, tüketici ihtiyaçlarındaki değişimi not etmek, mevcut durum haritasını güncelleştirmek ve duyurmak, başarıyı ölçmek ve duyurmaktır. Buna ulaşmak için yaşamsal bir araç A3 raporudur. Yıllar önce Toyota’nın başlattığı bu raporda yönetim ekibi tedarik ve tüketim akışının karşı karşıya kaldığı en önemli problemi belirler, bunu yapmak için akışta dolaşır ve herkesin verisini birleştiren bir mevcut durum haritası çıkarır. Yapılacak işi problemi ifade etmek, tedarik sürecinin probleme neden olan mevcut durumunu, problemi ortadan kaldıracağı düşünülen gelecek durumu, değişikliği yapacak her bireye düşen görevler, başlatılacak ve tamamlanacak işlerin tarihlerini belirten bilgiler A3 boyutunda bir kâğıda işlenir ve süreçle teması olan herkesin görebileceği bir yere asılır.

Harada, yalının insan tarafı olarak ifade edilmektedir. Harada yöntemi insanlara nasıl büyük liderler olduklarını öğretmek ve kazanan bir takım inşa etmek için tasarlanmıştır.

Liker’in (2004) Toyota ürün geliştirme sisteminin en büyük görsel kontrol yeniliği olarak değerlendirdiği oobeya, görsel biçimde bilginin tüm organizasyonla paylaşıldığı ve tüm ürün geliştirme sürecinin koordine edildiği proje yönetim alanıdır (Baysan, 2013). Bu alan Liker (2004) tarafından savaş odasına benzetilmiştir. Bu odanın duvarlarında çok çeşitli görsel kontrol araçları bulunmaktadır ve çizelgeden sapmalar ve başarı hedefleri anlık olarak görülebilmektedir. Yüksek güvenlikli bir alandır ve çeşitli işlevsel alanlardan giriş yetkisi olanların girebileceği bir odadır. Bu kişilere obeya takımı adı verilir. Obeya sisteminin hızlı ve doğru karar almayı arttırdığı, iletişimi geliştirdiği ifade edilmektedir.

Hoshin kanri, örgütlerin amaç ve hedeflerini yatay ve dikey olarak ayarlamakta kullandıkları bir araçtır. “Firma amaçlarının gerçekleştirilmesinde gerekli olan kritik girişimlere ait kaynaklara odaklanan ve yönetim ekibi tarafından kullanılan stratejik bir karar verme aracı” olarak tanımlanan hoshin kanri, politika yayılımı (policy deployment) olarak da bilinmektedir.

Hines vd. (2002) tarafından önerilen yalın düşünce sistemi ise altı adımdan oluşmaktadır.

1. Değer ve israfların tanımlanması (değer nedir, israf nedir, hangi faaliyetler değer katar hangileri katmaz),

2. Yön belirlenmesi (kritik başarı faktörleri nelerdir anahtar değer haritaları hangileridir, nereye odaklanılmalıdır, iyileştirme hedefleri nelerdir)

3. Müşteri değerinin anlaşılması (müşteri gerçekten ne istiyor, memnuniyeti ne düzeyde)

4. Büyük resmin anlaşılması (spagetti haritası, büyük resim haritası)

5. Detaylı haritalandırma (7 detaylı harita)

6. Planın kontrol edilmesi (uygun projeler geliştirilmesi)