Küreselleşen rekabet ortamında teknolojinin hızlı gelişimi ile buna bağlı olarak yeni pazarların ve farklı tüketici isteklerinin ortaya çıkması işletmeler için rekabet avantajı yaratmada, yalnızca maliyet unsurunun göz önünde bulundurulması gerçeğini, ortadan kaldırmıştır. İşletmeler gelişen yeni pazar ortamında rekabet avantajı yaratabilmek için maliyet unsuru ile birlikte müşteri isteklerine en kısa sürede cevap verebilme, pazara sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesi, tasarım ve yeni ürün geliştirebilme kapasitesi ile kurumsallaşma gibi unsurları da dikkate almak zorundadırlar. Bunu gerçekleştirebilen, diğer bir deyiş ile günümüz rekabet ortamında üstünlük sağlayabilen işletmelerin, yenilikçi işletmeler oldukları gözlenmektedir.

Peter F. Drucker tarafından iki grup halinde toplanan yenilik kaynaklarından ilki işletme veya sektör içerisinde yer alan beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve pazar yapısındaki değişikliklerdir. İkinci gruptakiler ise işletmenin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamlarda yer alan demografik yapıdaki değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni bilgi kaynaklarıdır.

Yenilik çalışmalarının başarı yüzdesini arttırabilmek için işletmelerin yenilik yönetimi sürecinin etkinliğini arttırmaları ve yenilik yaratmada kullandıkları kaynakları mevcut durumlarına göre seçerek verimli bir şekilde kullanmaları gerekmektedir.

İşletmenin dış kaynaklardan elde ettiği bilgiyi yönetebilme becerisi onun yenilik yapma kapasitesi ile doğrudan orantılıdır.

Yenilik kaynakları Peter F. Drucker tarafından İçsel ve Dışsal Kaynaklar olmak üzere iki grup halinde tanımlanmıştır.

İçsel yenilik kaynakları işletmelerin tek başına sahip oldukları bilgi, beceri, öğrenme yeteneği, girişimci özellikleri ile birlikte yapılan yatırımlar, Ar- Ge çalışmaları, deneyim ve yeni teknolojileri benimseme derecesi gibi faktörlerden oluşmaktadır.

Peter F. Drucker içsel yenilik kaynaklarını küresel rekabet ortamını göz önünde bulundurarak 4 ayrı başlıkta toplamıştır. Bunlar; beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve pazar yapısındaki değişikliklerdir.

Dışsal yenilik kaynakları işletmelerin dışında kalan sosyal ve entelektüel ortamlarda gelişir. Bu kaynakların ortaya çıkmasına neden olan faktörler ise demografik değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni bilgi kaynaklarıdır.

İşletmeler için yenilik fırsatı yaratabilecek paydaşlar ve bu paydaşlar ile ilgili yenilik süreçleri için dört temel yaklaşımdan bahsedilebilir.

Yenilik yaratma sürecinde bilgi kaynağı olarak müşterilerin rolü 1970’li yıllarda ortaya çıkan bir olgudur.

Müşteriler ürün ya da süreç yeniliklerini farklı şekilde etkileyebilirler. Bunlar;

• Kullanıcı gereksinimlerini açıklayan tamamlayıcı ve örtük (tacit) bilgi sağlayarak,
• Yeni ve değişen müşteri ihtiyaçları ile ilgili bilgi sağlayarak,
• Aynı kullanıcı topluluğunun yer aldığı pazarda diğer firmaların yaptığı yenilikler ile ilgili bilgi sağlayarak etkileyebilirler.

Yenilik topluluklarında, topluluğun bir kaç kişi bile olsa belirli kimlik özelliklerine ve kıstaslara göre farklılaşmış olması önem taşımaktadır. Ancak bu özelliklerin yanında yenilik faaliyetleri için oluşturulan toplulukların sahip oldukları özellikler her toplulukta bulunmayan özelliklerdir. Bu özellikler;

• Eğilim takip eden: Gelecek vadeden eğilimleri önceden fark edebilen ve bu eğilimler üzerinden yeni fikirler üretebilen,
• Gerçekleştiren: Fikirlerin gereksinimlerini tutkulu bir şekilde gerçekleştiren ve uygulamaya koyabilen,
• Fikirleri yayan: Çok hızlı bir şekilde büyük gruplara fikirleri yayabilen,
• Şüpheci: Fikirleri dürüst bir şekilde tartışabilen, olumlu veya olumsuz yorum yapabilen,
• Katılımcı: Tartışmalara katılan, yorum yapan ve öğrenen.

Web tabanlı platformlarda oluşturulan yenilik topluluklarının amacı; birçok işletmenin (müşteri) ve fikri olan bireylerin (katkı sağlayıcılar)  bir araya gelerek platforma üye işletmelerin sunduğu problemlere yeni fikirler üreterek çözüm önerisi sunmalarıdır.

Topluluğun üyelerine verdiği mesaj “işte ödül kazanmak için çözmeniz gereken problem ya da tasarlamanız, yaratmanız gereken yeni fikir” şeklindedir.

B2C (Business to Customer) yenilik toplulukları işletmeden tüketiciye oluşumunu yenilik süreçlerine taşıyan ve web üzerinden müşterilerini işletmenin performansını yenilikçi fikirler ile geliştirmeye yönlendiren topluluklardır.

Durumsallık konusunda yapılan araştırma sonucunda, örgüt çevresi etkileşimleri 3 kısımda incelenebilir. Bunlar:

• Örgüt İçi Çevre: Örgütün %100 kendi denetimi altında olan ve her an değişiklik yapılabileceği iç çevre unsurlarıdır.
• Yakın Çevre: Örgütün bütünüyle denetim altında olmayan ama kuvvetle etkileme olanağı olan, örgütün faaliyet ve sonuçlarından etkilenebilen çevresidir.
• Genel Çevre: Örgüt tarafından etkilenmesi son derece zor olan ama örgütü, diğer örgütsel ve yakın çevre elemanlarını etkileyen hususlardan oluşan ortamdır.

Stratejik İşbirliği ortak stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için iki veya daha fazla bağımsız firma tarafından yapılan ortaklık anlaşması olarak tanımlanabilir.

Stratejik işbirlikleri, işletmelerin faaliyet gösterdiği endüstrilerde teknolojik standartlar oluşturur. 1992 yılında Hollanda’lı elektronik şirketi Philips’in, küresel rakibi Matsushita ile kayıt ve tüketici elektronik endüstrisinde digital compact cassette (DDC) sistemleri konusunda yeni bir teknolojik standart oluşturmak için yaptığı için yaptığı işbirliği güzel bir örnektir.

Başarılı üniversite-sanayi işbirliği uygulamalarında en önemli problem olarak ortaya çıkan, temsil ettikleri kültüre ait farklılıklar, her iki tarafın karşılıklı çıkar ve beklenti farklılıklarıdır. Üniversitelerin, sanayinin doğal özellikleri olan kar amaçlı, zamana endeksli beklentilerinin aksine, farklı değerleri, prosedürleri ve amaçları vardır. 

Üniversite-sanayi işbirliği uygulamalarında, farklı kültürden iki tarafı işbirliğine yönelten ana motivasyon unsurları şunlardır;

Üniversite için;

• Eğitim ve araştırma çalışmaları için finansal destek sağlamak,
• Sanayi ile işbirliğini önkoşul olarak gören kamu fonlarından yararlanmak,
• Kamu fonlarına nazaran daha az kural ve sınır içeren özel fon akışını çoğaltmak,
• Kamu yararına hizmet sunma misyonunu yerine getirmek,
• Öğrencilerine ve fakültelerine endüstriyel tecrübe alanları açmak,
• Anlamlı problemler belirlemek,
• Bölgesel ekonomik gelişmeye katkıda bulunmak,
• Mezunlarına iş alanları yaratmak

Sanayi için;

• Üniversitenin araştırma altyapısına ve insan kaynaklarına erişmek,
• Kendisinde olmayan laboratuar uzmanlıklarına erişmek,
• Üniversitelerce sağlanan sürekli eğitim faaliyetlerinden yararlanmak,
• Şirket prestiji ve imajını yükseltmek,
• Teknolojilerinin genişlemesine ve yenilenmesine olanak sağlamak,
• Gelecekteki elemanlarını seçebilmek,
• Rekabet öncesi araştırma olanakları sağlamak, üniversitenin temel ve uygulamalı araştırma sonuçlarına erişerek bunlardan yeni ürün ve proses geliştirme çalışmalarında yararlanmak,

Tarafların işbirliği sürecindeki beklenti ve istekleri ise üniversite açısından ele alındığında ortak araştırma sonuçlarının yayım hakları, buluşların patentlenerek kamuya açılması, sanayi ile ileriki aşamalarda da işbirliği, uzun dönemli araştırma fonları, ticari başarının paylaşımı, tazminat vb. ticari sorumluluklardan arınma ve prestij olarak özetlenebilir. Sanayi ise rekabet üstünlüğü yaratmak, kendi teknoloji tabanını oluşturmak, yeni teknolojilere pencere açmak, uygun termine bağlı ve sonuç almaya yönelik çalışma ilişkileri, araştırma çalışmalarının yönlendirilmesinde kontrol, en uç teknoloji üretenlerle ilişki kurma, fikri ve sınai mülkiyet haklarının korunması, riskin tanınması ve paylaşımı ve yatırımlarının geri dönüşlerinin sağlanması konularında beklenti içinde olacaktır.

Kamu kesiminin yenilik bağlamında özel kesim üzerinde yapacağı etki iki başlık altında incelenebilir: Bunlardan ilki özel kesimin yenilik yapmasını teşvik edecek, yenilik ile rekabet gücü kazanacaklarına dair gereksinimi anımsatacak koşulları sağlamak; ikincisi ise özel kesimi yenilik yapmaya özendirmektir.

Bir işletmede yenilik stratejisini belirlemede işletmeye ait aşağıdaki temel faktörlerin mutlaka analiz edilmesi gerekmektedir. Bunlar:

• İşletmenin dışında gelişen ekonomik, sosyal, politik ve teknolojik çevrenin analizi
• İşletmenin sahip olduğu kaynakların analizi
• İşletmenin genel stratejisi
• İşletmenin bilgi ve iletişim altyapısının analizi
• İşletmenin finansal kaynaklarının analizi
• İşletmenin Ar-Ge yapısının analizi

İşletmelerin genel olarak kaynaklarına, geçmişlerine, yönetim tutumlarına ve birazda talihlerine bağlı olarak izleyebilecekleri çeşitli alternatif stratejiler vardır. Bunlar;

• Saldırgan Yenilik Stratejisi
• Savunmaya Yönelik Yenilik Stratejisi
• Taklitçi ve Bağımlı Yenilik Stratejileri
• Geleneksel ve Fırsatları İzleme Yenilik Stratejileri
• Diğer Yenilik Stratejileri

Genel olarak KOBİ’lerin sorunları 5 ana başlık altında toplanmaktadır:

• Girişimcilik ve yenilik kültürü ile işletme ve teknoloji yönetimi becerisinden yoksun olmaları,
• Küçüklükleri nedeniyle, ihtiyaç duydukları bazı hizmetleri üretebilme gücüne sahip olmamaları,
• Geliştirdikleri bir fikir ya da yeniliği ticarileştirme konusunda destek hizmet kuruluşlarına ihtiyaç duymaları,
• Finansman kaynaklarına erişimde zorluk yaşamaları,
• Mevzuatı takip etme ve uyma konusunda yeterli beceriye sahip olmamalarından dolayı idari ve hukuki işlemler konusunda yetersiz olmaları,
• Küreselleşen dünyada, dünya pazarlarına ulaşarak rekabet etme konusunda yetersiz olmaları.

KOBİ’lerin Ar-Ge, yenilik, tasarım konusundaki farkındalıklarının arttırılması ve faaliyetlerinin desteklenmesi için;

1. Farkındalık, tanıtım ve eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi,
2. Ar-Ge, yenilik, tasarım konusundaki faaliyetlerin desteklenmesi,
3. KOSGEB’in üniversitelerle işbirliği yaparak tesis ettiği Teknoloji Geliştirme Merkezleri (TEKMER) ve Ar-Ge ve inovasyon işbirliği protokolleri kapsamındaki desteklerin yaygınlaştırılarak sürdürülmesi,
4. Ar-Ge ve yenilik projelerinin ticarileştirilmesine yönelik destek mekanizmalarının oluşturulması Ar-Ge faaliyetleri sonuçlarının ürün veya hizmete dönüştürülmesi süreçlerine yönelik mali ve teknik desteklerin verilmesi,
5. KOBİ’ler ile büyük ölçekli işletmeler ve üniversiteler arasındaki işbirliğinin arttırılması,
6. KOBİ’lerin, büyük ölçekli işletmeler ve üniversitelerle bir araya gelmesini sağlayacak mekanizmaların geliştirilmesi ve sayıca artırılması önem taşımaktadır.