Örgüt açısından strateji, “yönetimin başarısı için önceden belirlenen eylem ve yaklaşımlar” olarak tanımlanabilir. Bu anlamda strateji, örgütün amaçlarını, politika ve faaliyetlerini tutarlı bir şekilde bir araya getiren, anlamlı ve dinamik kararlar topluluğudur. Strateji, ayrıca, “bir kuruluşun uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirecek araç ve yöntemler” olarak da ifade edilmektedir. Stratejiler, örgütlerin uzun dönemli başarılarını etkileme potansiyeline sahip olup, bu yönüyle gelecek odaklıdırlar. Kısaca, strateji rakiplerin durumunu da göz önünde bulundurarak, örgütün amaçlarına ulaşması için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir.

Stratejileri uygulayan kişilerdir. Stratejistler, bir örgütün başarı ya da başarısızlığından en çok sorumlu olan kişilerdir. Genellikle CEO (Chief Executive Officer), başkan, yönetim kurulu başkanı, üst yönetici, rektör, dekan gibi ünvanlı kişilerdir. Kamu yönetiminde ise örneğin, kaymakam, vali, genel müdür v.b. statüde çalışanlardır.

Bu çalışanların, sürekli öğrenen, kendilerini yenileyen kişiler olmaları gerekir. Çünkü sürekli değişen çevre ve koşullara uyumda bu kişiler rol modeli durumundadırlar. Bunlar, bilgileri toplar, analiz eder ve değerlendirirler. Sektördeki gelişmeleri izler, çeşitli öngörülerde bulunarak modeller ve senaryolar geliştirir, kurumsal performansı değerlendirir, dışarıdan gelen tehditlere karşı yaratıcı eylem planları geliştirirler.

Politika, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için izlenen yol, yöntem ve düşünce tarzıdır. Çalışanlara yön verir; ancak örgütte işlerin nasıl yapılacağını gösteren kurallar bütünü değildir. Bu nedenle emredici olmayıp, çalışanlar politikanın öngördüğü sınırlar içinde takdir haklarını kullanabilmektedir. Bu bağlamda politika bir “rehber” niteliğindedir. Taktik ise, yönetimin göreli olarak daha alt kademelerinde kullanılır. Stratejinin uygulanması sürecinde, genellikle rakiplerin durumuna göre, anlık karar ve uygulamalar gerektiren dinamik faaliyetlerdir. Stratejinin bir parçası olduğundan, nihai sonuca odaklı değildir. Strateji, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu kaynakların tahsisi ile ilgiliyken, taktik, bu kaynakların etkin olarak, anlık kullanımını içerir.

Stratejik planlama ve stratejik yönetim aynı anlama gelmez. Stratejik planlama, stratejik yönetimin bir unsurudur. Stratejik yönetim, bu unsurun yanında, işletmenin yönetim tarzı, yapısı, kültürü, davranışsal unsurları, uygulama ve kontrol işlevlerini de kapsar. Dolayısıyla, stratejik yönetim stratejik planlamadan daha kapsamlıdır. Stratejik yönetim örgütsel stratejilerin oluşturulması, uygulanması, izlenmesi ve kontrolü ile ilgilidir. 1980’lerde işletmelerde ortaya çıkan bu yönetim anlayışı, aslında stratejik planlamanın da devamı niteliğindedir. Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasındaki fark şöyle anlatılmaktadır: Stratejik planlama en iyi ve optimal stratejik kararları uygulamaya çalışırken, stratejik yönetim stratejik sonuçların üretilmesine odaklanır. Bu stratejik sonuçlar yeni pazarlar, yeni ürünler ve yeni teknolojilerdir. Dolayısıyla, stratejik yönetim stratejik planlamadan daha kapsamlıdır.

Stratejik yönetimin başlıca unsurları şunlardır:

• Stratejik yönetim uzun dönemli faaliyetlere odaklıdır.
• Örgüt, uzun dönemde başarılı olmak için kendisini tehdit eden çevresel faktörleri analiz ederek onları bertaraf edecek önlemler alır.
• Örgütün uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesi, ancak rekabet üstünlüğü sağlayacak işler ve faaliyetlerle mümkündür.

• Stratejik yönetimin amacı örgütsel performansın, karlılık ve verimliliğin artırılmasıdır. Örgüt çalışanlarının ortak bir vizyona sahip olması başarıyı artıracaktır. Vizyon ve misyon belirlenmesi örgütsel başarı için yeterli değildir. Ayrıca, amaca ulaşmak için stratejiler ve eylem planları oluşturulmalıdır.
• Esasen örgütlerin tepe yöneticilerini ilgilendiren, stratejik yönetimin temel aracı ve unsuru olan stratejik planlar daha alt düzeylerde görev alan çalışanlar tarafından uygulanır ve izlenir. Bu kişilerin belirlenmesi büyük önem taşımaktadır.
• Stratejik yönetim, örgütün iç ve dış analiz yapılarak yönetilmesi anlamını taşıdığından, kaynakların etkin kullanılması ve çevresel değişimlere duyarlı kararlar alınmasını sağlar.
• Stratejik yönetim, stratejilerin oluşturulması ve seçiminde rekabet ve portföy analizlerinden yararlanır. Portföy analizleri, strateji seçiminde kullanılan tekniklerdir. Portföy analizleri yapılarak, örgütün pazarda kalma ya da pazardan çekilme, başka şirketlerle birleşme ve saire konularda daha rasyonel karar vermesi amaçlanır.

Stratejik yönetim:

• Özellikle belirsizlik ortamlarında, yöneticilere gelecekle ilgili sezgi gücü sağlar.
• Örgütsel vizyon sayesinde örgütün tüm kademelerinde eşgüdümü kolaylaştırır.
• Çevresel koşulları daha fazla dikkate aldığı için sosyal sorumluluk anlayışının gelişimine katkı sağlar. • Gelecek odaklı olduğu için örgütün önceliklerinin belirlenmesine yardımcı olur.
• Yönetim sorunlarına tarafsız bakış açısı sağlar.
• Amaç birlikteliği olduğu için çalışanlar arasında daha etkili iletişim yaratır.
• Bireysel davranışların örgütsel amaçlarla bütünleşmesine yardımcı olur.

Stratejik yönetim süreci, örgütün çevresiyle ilgili ilişkilerin düzenlenmesi ve yörüngesinin belirlenmesine yardımcı olacak faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, uygulanması, eşgüdümü ve kontrolü süreci olarak  ifade edilebilir. Stratejik yönetim süreci, örgütlerin karar ve faaliyetleri ile ilgili süregiden yönetsel işlevleri tanımlar. Bu karar ve faaliyetler strateji oluşturma, uygulama ve izleme süreçlerini içerir.

Herhangi bir stratejik yönetim süreci şu sorulara yanıt arar:

• Örgütün mevcut durumu nedir?
• Örgüt gelecekte nerede olmak istiyor?
• Örgüt istediği yere nasıl ulaşacak?

Strateji oluşturma, örgütün gelecekte olmak istediği yere ulaşmak için birtakım kararlar alması ve uygulaması sürecidir. Bu sürecin ilk adımı örgüt vizyonunun belirlenmesidir. Vizyon, gelecekte varılması istenen yere yönelik bir arzudur, istektir. İkinci adım, misyonun belirlenmesidir. Misyon ile örgütte çalışanların hangi ortak değerlerle müşterilere hangi yararların sağlanacağını öğreniriz. Daha sonraki adım ise örgütü, belirlenen vizyona ulaştıracak stratejilerin seçilmesidir. Böylece strateji oluşturma denildiğinde, vizyon belirlemeden başlayan oradan stratejilere, örgütsel amaçlara, birim hedeflerine doğru yönelen bir süreç söz konusudur.

Vizyon, örgütün gelecekte ulaşmayı planladığı hedefi tanımlar. Örgütü o hedefe götürecek yönü gösteren pusula gibidir. Vizyon yönetimi belli bir zaman sürecini kapsar. Vizyon, örgütün misyonu, amaç ve hedefleri ile değerlerinin bileşkesidir. Vizyon, gelecek referanslı bir yönetim aracıdır. Örgütlerin kurumsal kültürünü, dünya görüşünü, gelecek perspektifini, yöneticilerin evren algısını belirleyen paradigma işlevini görür.

• Geleceğin neye benzediğini göstermelidir (hayal edilebilir olmak).
• Çalışanlar, müşteriler ve hissedarlar için uzun vadede cezbedici olmalıdır (cazip olmak).
• Gerçekçi amaçlara sahip olmalıdır (ulaşılabilir olmak).
• Karar vermede yeteri kadar açık yön göstermelidir (odaklanmış olmak).
• Değişen koşullara göre kişilere inisiyatif imkanı vermelidir (esnek olmak).
• Diğer insanlara kolaylıkla anlatılabilir olmalıdır (iletilebilir olmak)

• İnsanların davranışlarını etkilemelidir.
• Açık olmalı ve örgüt çalışanlarını motive edebilmelidir.
• Mükemmeli aramalıdır.
• Esnek olmalıdır.
• Çalışanlara yetki vermelidir.
• Geçmişi anmalı fakat geleceği hedef almalıdır.

İyi bir vizyon iki temel bileşenden oluşur; “çekirdek ideoloji” ve “tasarlanan gelecek”. Çekirdek ideoloji, ürün ve pazarın hayat seyrini, teknolojik durumu, yönetim ilkelerini, kişisel ilkeler ve yöneticiler gibi bir örgütün karakterini belirleyen değerlerden meydana gelir. Çekirdek ideoloji, örgütün neyi savunduğunu ve niçin var olduğunu tanımlar. Çekirdek ideoloji de iki parçadan oluşur: temel değerler ve örgütün en temel varlık nedeni olan amaçlar. Tasarlanan gelecek; olmayı, başarmayı, yaratmayı içerir ve bunlara ulaşabilmek için önemli bir değişikliği ve ilerlemeyi gerektirir.

Misyon, stratejik yönetim literatüründe iki farklı anlamda kullanılmaktadır. Birincisinde işletme stratejisi içinde tanımlanmış bir görev anlamında kullanılırken; ikincisinde felsefi ve ahlaki bir içerik kazanmaktadır. Ortak görev anlamında misyon, işletmenin pazarını açıklar ve ona yönelik hedef belirler. “Yaptığımız iş nedir?” ve “ne olmalıdır?” sorularına verilecek cevabı içerir. Felsefi anlamda misyon ise kültürel bir birlik sağlayan, herkesin paylaştığı bir değer ya da ortak bir duygu demektir. Misyon, örgütün varlık nedenini, örgütsel vizyona ulaşılması için gerekli temel değerleri içeren bir anlam taşır.

• Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
• Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.
• Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir.
• Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.
• Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.

• Kuruluşun varoluş nedeni nedir?
• Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?
• Kuruluş hangi alanda çalışıyor?
• Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?
• Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

Temel değerler, kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. Bu da bir yönüyle kurum kültürünün oluşması demektir. Kuruluşun vizyon, misyon ve kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar bulunur. Bu değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Hayata geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

Temel değerler aşağıdaki nitelikleri taşımalıdır:

• Temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır.
• Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir.
• Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

Örgütsel amaçlar, örgütün tepe yönetiminin belirlediği amaçlardır. Yani, örgütün bir bütün olarak gerçekleştirmeye çalıştığı, geleceğe yönelik ekonomik ve sosyal nitelik taşıyan kararlarıdır. Amaçların belirlenmesinin nedeni, vizyon ve misyon açıklamalarının performans hedefleri haline getirilmesidir. Amaçların ortaya konulup sonra ölçülmesi, yöneticilere örgütsel hedefe varıp varmadıkları hakkında bilgi verir. Amaçlar sayesinde, politika, program, kaynak seçimi ve programların hazırlanması gibi temel kararların alınması kolaylaşır. Çünkü amaçlar; neyin, ne zaman ve ne miktarda yapılacağını göstermektedir.

Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik, spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler, ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde, nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedefler, amaçlara ulaşmak için gerekli kısa dönemli aşama durumlarıdır.

Hedefler şu özelliklere sahip olmalıdır:

• Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
• Ölçülebilir olmalıdır.
• İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.
• Sonuca odaklanmış olmalıdır.
• Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

Stratejik analiz süreci, amaçların tanımlanmasına, bunlara uygun stratejilerin seçilmesine, hem dış çevrenin hem de işletmenin incelenmesine yönelik çabaları kapsar. Stratejik analiz, bir işletmenin stratejik durumunu değerlendirmede kullanılan basit fakat güçlü bir araçtır. Stratejik analiz, bilgi toplama ve değerlendirme ile başlayan bir süreç olup; daha sonrasında dış çevre unsurlarının incelenmesi ve sistem yaklaşımı içinde bu unsurların yarattığı fırsatlar ve tehditler ile örgüt içindeki unsurların değerlemesi sonucu örgütün üstün ve zayıf taraflarının belirlenmesini kapsar.

Çevre analizi, örgütün kendi iş çevresi ve genel dış çevrenin örgüte sunduğu fırsat ve tehditleri araştırma, gözleme ve yorumlama sürecidir. Bu yolla örgüt, sosyoekonomik yapıdaki gelişmeleri, teknolojik ilerlemeleri, hammadde piyasasındaki değişimleri izleyerek kendi stratejilerini belirler. Bunun için, yazılı kaynak ve dokümanları, alan araştırmalarını (anket, mülakat, gözlem v.s.), internet gibi kaynakları kullanabilir. Dış çevre analizi sonucunda çevrede çeşitli fırsatlar ve tehditler ortaya çıkar. Fırsatlar, kuruluşları geliştirebilecek, bulunduğu konumdan daha ileriye götürebilecek, ona yarar sağlayabilecek olumlu çevre göstergeleridir. Tehditler ise çevrede oluşan ve kuruluşun varlığını sona erdirebilecek veya gelişimini durdurabilecek, hatta geri götürebilecek, dolayısıyla önlem alınmasını gerektirecek olumsuz çevre göstergeleridir.

İç çevre analizi ile yönetim, finansman, insan kaynakları, üretim ve pazarlama konularında kuruluşun üstün ve zayıf tarafları belirlenir. Bunun için bilançolar, gelir gider tabloları gibi göstergelere bakılır. Ayrıca işletme fonksiyonlarına da bakmak gerekmektedir. Bunlar; üretim, pazarlama, finansman, Ar-Ge faaliyetleri, insan kaynakları gibi fonksiyonlardır. İç çevre faktörleri, stratejik varlıklar olarak değerlendirilmekte ve strateji oluşturmada bunlara özel önem verilmesi gerektiğini düşünülmektedir.

• Fiziksel varlıklar: Konum, binalar, malzeme gibi görünen varlıklar.
• Sistem: Çalışma sistemleri, kontrol sistemleri, insan kaynakları sistemleri, bilgi sistemleri, kalite güvence sistemleri, işe yerleştirme, motivasyon, koordinasyon sistemleri vb
• Kültürel varlıklar: Cevap verebilirlik, yaratıcılık, işbirliği, paylaşılan değerler, öğrenme kültürü.
• Bilgi: Teknik bilgi
• İlişkiler: Sözleşmeler, marka, güven vb.

SWOT analizi örgütün iç ve dış çevresini değerlendirmeye imkân tanıyan bir analiz tekniğidir. SWOT terimi, İngilizce Strengths (güçlü yanlar), Weaknesses (zayıflıklar), Opportunities (fırsatlar) ve Threats (tehditler) kelimelerinin baş harflerinden oluşur. Bu analiz yapıldığında, dış çevrenin örgüt için yarattığı fırsat ve tehditlerle, örgüt içindeki varlık ve yeteneklerin örgüte sağladığı üstünlük ve zayıflıklar sistematik olarak gösterilebilir.

• Örgütsel yapı (fiziksel yapı, eşgüdüm araçları, yetki devri)
• Yönetsel süreçler (kaynak dağılımı, yönetim bilgi sistemleri, insan kaynakları yönetimi, ödül ve ceza sistemi)
• Liderlik uygulamaları
• Örgütsel iletişim uygulamaları
• Örgütün kendi çevresi ile ilişkileri (kaynak yaratma, sosyal sorumluluk)
• Örgüt kültürü (değerler, normlar, beklentiler)

Örgütsel yapı, çeşitli görev ve mevkilerin birbirleriyle ilişkisini gösteren örgüt şemasıdır. Ancak bu ilişkiler bütünü örgütün sosyal yapısını da içerir. Yapı, kültür ve iklimin somutlaşmış halidir. Bu durumda, stratejik yönetim uygulamaları da örgüt yapıları içinde gerçekleştiğinden sözü edilen ilişkiler bütünü örgütsel amaçlara ulaşmada belirleyici olacaktır. Örneğin, yeniliğe açık, esnek, sürekli öğrenmeye istekli, çevredeki gelişmelere duyarlı bir örgüt yapısı stratejik yönetim süreci açısından arzu edilen bir yapıdır. Kısaca, örgüt yapısı ile stratejilerin uygulanması arasında sıkı bir etkileşim vardır. Seçilen strateji kurumun yapısına uygun olmalı; aynı şekilde stratejik planlama yapıyı da şekillendirdiğinden yapı da stratejiye uygun olmalıdır. Bu karşılıklı uyum stratejinin başarısı için zorunludur.

1. Yöneticilerin değiştirilmesini istedikleri alanlara dikkatlerini yoğunlaştırmaları ve oraya odaklanmalarıdır. Böylece, çalışanlar da bu noktaların önemli olduğunu düşünerek yöneticilerin istedikleri değişime yardımcı olacaklardır.
2. Yöneticilerin kriz zamanlarında ve süreçlerinde gösterdikleri düşünüş ve davranış biçimleridir. Bu durumlarda, yönetimin gösterdiği tepkiler veya uyguladıkları yöntemler alışılmış bazı normları değiştirebilir. Bu zamanlardaki yaklaşımlar genellikle çalışanlar için olumlu karşılanıp benimsenirler.
3. Yöneticiler birer rol modeli olarak çalışanlara davranışları ile seslenirler. Çalışanlar bu uygulamaları daha hızlı benimserler.
4. Kültürel dönüşümü sağlamanın diğer bir yolu da, çalışanlarla ilgili olarak uygulanan ödüllendirme yöntemidir. Yani, kurumsal kültürün değişimine en hızlı ayak uyduran ve bunu yayan çalışanların çeşitli yöntemlerle ödüllendirilmeleri yeni kültür oluşumunu hızlandıracaktır.

• Örgütün amaç ve vizyonunu çalışanlarla birlikte belirleyebilmeli,
• Örgütün temel yeteneklerini kullanabilmeli,
• İnsan sermayesini geliştirebilmeli,
• Etkili bir örgüt kültürü oluşturabilmeli,
• Etik yönetim anlayışı ve uygulamalarına önem vermeli,
• Dengeli bir örgüt kontrolü uygulamalıdır.

• Astlarını cesaretlendirmek,
• Astlarını desteklemek için onlarla iletişimi sürekli kılmak,
• Dışarıdan gelen vizyonlarla içeridekileri harmanlamak,
• Örgütünü sürekli “öğrenen örgüt” olarak tasarlamaktır.

Performans göstergeleri;

• Hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ölçebilmelidir.
• Ölçülebilir, ulaşılabilir, güvenilir veriler sunmalıdır.
• Hem geçmiş dönemlerin hem de örgütün faaliyette bulunduğu sektördeki diğer örgütlerin benzer göstergeleri ile karşılaştırılabilir nitelikte olmalıdır.
• Toplanan verilerin maliyetleri uygun olmalıdır.

• Üst yönetimlerin stratejik yönetim yaklaşımına inanmamaları, bunun için gerekli zamanı ayırmamaları,
• Yetersiz veriyle ve analize dayalı olmayan, çalakalem planların yapılıp uygulanmaya çalışılması,
• Stratejik planların ve uygulamalarının bazen çok karmaşık olması ve gerçeklerden uzak olarak hazırlanması,
• Yönetim düzeyindeki bazı çalışanların süreç dışında kalma istekleri.

Belirtilen nedenler dışında, yetersiz kaynak dağılımı ve bütçe sorunları, örgüt yapıları, yönetim biçimleri, yetersiz insan kaynağı, örgütsel kültür ve yetenek sorunlarının aşılamaması gibi sorunlar da strateji uygulamalarının izlenmesi ve değerlendirilmesi sonucunda karşılaşılan olumsuz sonuçlar olarak karşımıza çıkabilmektedirler.