Beklenti teorisi insanların rasyonel modeller ile tutarlı olmayan kararlar almış gibi göründüğü yolundaki gözlemleri açıklamak için kullanılır. Beklenti teorisi bireylerin bir karar sonucunda oluşan aynı büyüklükteki kayıp ve kazanca farklı öznel değerler verdiğini öne sürmektedir. Bu kurama göre bir eylem ile ilişkilendirilen potansiyel kayıp ve kazançları değerlendirirken insanlar, bir referans noktası oluşturmak sureti ile sürece başlar. Referans noktası genelde mevcut durumdur. Beklenti teorisi karar alıcıların, hedefleri ve parasal değerleri ile ilişkili olarak potansiyel kayıpların değerini sübjektif olarak abartacaklarını ve potansiyel kazançların da değerini normalden hafif olarak alacaklarını öngörmektedir. Diğer bir değişle karar alıcılar “kayıp karşıtı” kişilerdir yani potansiyel olarak olumsuz sonuçları olan eylemlerden uzak durular.

Operasyonel planlar, somut operasyonel amaçların etkililikle gerçekleştirilebilmesi ve tatktik planların desteklenmesi için gerekli eylem ve adımları belirginleştirir. Bu tür planlar yöneticiler için günlük veya haftalık uygulama rehberi işlevini görür.

Etkililik, doğru kararların alınması ve bu kararların başarıyla uygulanması, Etkinlik ise örgütsel hedeflere ulaşmak üzere kaynakların en iyi ve en uygun şekilde kullanılmasıdır.

Beklenti teorisi insanların rasyonel modeller ile tutarlı olmayan kararlar almış gibi göründüğü yolundaki gözlemleri açıklamak için kullanılmıştır. Beklenti teorisi bireylerin bir karar sonucunda oluşan aynı büyüklükteki kayıp ve kazanca farklı öznel değerler verdiğini öne sürmektedir. Bu kurama göre bir eylem ile ilişkilendirilen potansiyel kayıp ve kazançları değerlendirirken insanlar, bir referans noktası oluşturmak sureti ile sürece başlar. Referans noktası genelde mevcut durumdur. Dolayısıyla bir firma yatırılmış sermayesine karşın hâlihazırda %10 dönüş alabiliyor ise bu durum karlılığın ölçümünü etkileyecek bir karar için bir referans noktası olabilir.

Klasik yönetim yaklaşımı aslında birden fazla temel yaklaşımdan oluşan bir bütünü temsil etmektedir. Klasik yönetim anlayışını temsil eden yaklaşımları sistematik yönetim yaklaşımı, bilimsel yönetim yaklaşımı, bürokrasi yaklaşımı, yönetim süreci yaklaşımı olarak isimlendirebiliriz.

Operasyonel amaçlar alt örgütsel düzeylerde oluşturulur ve taktik amaç ve planların uygulanması için öngörülen somut ölçülebilir sonuçları ifade eder. Operasyonel planlar ise somut operasyonel amaçların etkililikle gerçekleştirilebilmesi ve taktik planların desteklenmesi için gerekli eylem adımlarını belirginleştirir. Bu tür planlar yöneticiler için günlük veya haftalık uygulama rehberi işlevini görür. Operasyonel planların oluşturulması ve uygulanması şef, ustabaşı ya da yapılan işle birebir ilgilenen yöneticilerin sorumluluğundadır.

Dış çevreyi daha iyi anlamak açısından dış çevreyi oluşturan tüm faktörler genel çevre ve iş çevresi olmak üzere iki ana başlıkta ele alınabilir. Genel çevre, politik, yasal ekonomik, sosyokültürel, teknolojik ve uluslararası faktörlerden oluşur. Bu faktörlerde meydana gelebilecek değişimler, işletmeyi dolaylı olarak etkileyen fırsat ve tehditleri ortaya çıkartır. Genel çevre faktörleri, işletmenin iş çevresi üzerinde yarattıkları etkiler vasıtası ile de örgütü etkiler. İş çevresi farklı kaynaklarda görev çevresi, endüstri çevresi, sektörel çevre gibi farklı isimlerle de ele alınır. İş çevresi işletmenin yakın çevresindeki müşteriler, tedarikçiler, rakipler, ikame ve tamamlayıcı ürün üreticileri ve iş gücü piyasası gibi faktörlerden oluşur. İş çevresindeki unsurlar işletme üzerinde doğrudan etki yapabilen fırsat ve tehditleri oluşturur.

İdeal bürokrasi yaklaşımının nitelikleri ve üstünlüklerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür.

İş Bölümü: Örgüt içerisindeki işlerin paylaşılması sayesinde yetki ve sorumluluklar daha net bir şekilde tanımlanır. İş bölümünün üstünlüğü ise uzmanlaşma sayesinde verimliliğin arttırılmasıdır.

Yönetsel Hiyerarşi: Örgüt içerisindeki mevkiler belirli bir yetki hiyerarşisi içerisinde örgütlenir. Yönetsel hiyerarşinin en önemli getirisi ise örgütün en üst kademesinden en alt kademesine kadar açık ve kolay anlaşılır bir emir komuta zincirinin kurulabilmesidir. Böylece farklı yetki kademeleri tanımlanabilecek ve daha etkili bir iletişim sistemi olanaklı olacaktır.

Biçimsel Tercih: Bütün çalışanlar biçimsel sınavlar, eğitim ve geliştirme ile teknik becerilerine göre seçilirler. Böylesine bir tercihin üstünlüğü çalışanların beceri ve uzmanlık temelinde işe alınması ve yükseltilmesinin sağlanmasıdır. Böylece hem söz konusu bireyler hem de işletme bu durumdan fayda sağlayacaktır.

Kariyer Yönelimi: Çalışanlar kendi alanlarında kariyerlerini geliştirmek isteyen bireylerdir ve belli bir maaş/ücret karşılığında çalışırlar. Kariyer yönelimli profesyonellerin işe alınması sayesinde örgüt içerisinde tanımlanmış olan işlerin ve görevlerin daha yüksek performansla yerine getirilmesi sağlanabilir.

Biçimsel Kurallar ve Diğer Denetim Mekanizmaları: Bütün çalışanlar görev ve sorumluluklarını yerine getirirlerken biçimsel kurallara ve diğer kontrol mekanizmalarına tabidirler. Böylece çalışanların performansları ile ilişkilendirilmiş biçimsel kurallar ve denetim mekanizmalarının varlığı sayesinde verimlilik artacaktır.

Gayri şahsilik: Kurallar ve diğer denetim mekanizmaları kişilerden bağımsızdır. Diğer bir deyişle bu kurallar örgüt içerisindeki herkes için geçerlidir. Bu sayede kişisellikten uzak bir yapının geliştirilmesi mümkün olur. Astlar ise üstlerinin keyfi uygulamalarından ve kararlarından korunabilirler.

Yönetsel etik ihlallerinin yaşandığı alanlar aşağıdaki gibidir:

Tablodaki birinci grup, yasal düzenlemeler ve toplumsal beklentilerin zaten mevcut olması nedeniyle, etik kararların alınmasında en az sorun yaşanan gruptur. İkinci gruptaki sorunlar, ilişkili tüm taraflar için olağanüstü karmaşık, yoğun ve ortaya çıktığında üzerinde dikkatle durulması gereken etik sorunlardır. Bu sorunlar ortaya çıkar, bu konuda belirli bir adım atılana kadar yoğunlaşır ve bu konuda harekete geçildikten sonra ortadan kalkar. Üçüncü gruptaki sorunlar ikinci gruptakiler kadar yoğun, acil ve tehlikeli tepkiler yaratacak türden olmayabilir. Bununla birlikte bu sorunlar süreklilik arz eden, daha yaygın ve örgüt üzerinde daha uzun dönemli etkileri olan sorunlardır.

İşletmecilik kapsamında “çevre” çok geniş bir kavram olup, işletmenin içindeki ve dışındaki tüm unsurları kapsamaktadır. Ancak burada ele alındığı şekliyle çevre, örgütün hassas olduğu ve hayatta kalabilmek, başarılı olabilmek üzere yönetmesi ve karşılık vermesi gereken alanı ifade etmektedir. O hâlde örgütsel çevre, örgütün (işletmenin) bir bölümü- nü ya da bütününü etkileme potansiyeline sahip tüm faktörler olarak tanımlanabilir.

Örgütler ve farklı dönemlerdeki yönetim uygulamaları sosyal, politik, ekonomik ve teknolojik faktörlerin etkisi altında şekillenir. Sosyal faktörler ile makro faktörler ifade edilmektedir. Bunlar arasında öncelikli olarak toplumsal, kültürel ve tarihî bağlamdaki faktörler sayılabilir. Politik faktörler, ilgili toplumdaki siyasi ve yasal kurumların örgütler ve bireyler üzerindeki etkisini ifade eder. Ekonomik faktörler, örgütlerin içinde faaliyet göstermekte olduğu ekonomik koşulların doğasını, yapısını ve kaynakların dağılımını belirleyen faktörlerdir. Teknolojik faktörler ile teknolojide yaşanan değişim ve inovasyon ifade edilir. Bu değişim ve inovasyon örgütün süreçlerini etkileme potansiyeline sahiptir.