Yönetim süreci yaklaşımı denildiğinde akla gelen en önemli isim ise Fransız yönetici ve maden mühendisi Henri Fayol (1841-1925)’dur. Yönetim süreci yaklaşımı, temel olarak yönetsel işlevlere odaklanan çok daha kapsamlı bir yaklaşımdır. Fayol, ayrıca bugün bile kullanmakta olduğumuz yönetim fonksiyonlarının sınıflandırmasını yapan kişidir. Fayol’a göre herhangi bir yöneticinin işlevleri planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim olarak sıralanabilir.

Bilgi kaynakları denetimi; satış ve pazarlama tahmini, çevre analizi, halkla ilişkiler, üretim programlama ve ekonomik verilerin tahmini gibi konuları kapsamaktadır.

Sanal örgüt yapısı, farklı fiziksel olarak yaygın veya coğrafik alanlara yayılmış üretim, pazarlama ve diğer faaliyet birimlerinin ya da işletmelerin, bilişim teknolojilerinden yararlanılarak tek merkezden yönetilmesi ve koordinasyonudur.

Matris yapı: Fonksiyonel ve bölümlendirilmiş örgütlenmelerin bileşimidir. Bu tip örgütlenmede yatay düzeyde iletişim ve bilgi paylaşımı kolaylaşır. Ayrıca, ürün-fonksiyon ya da ürünbölge matrisi biçiminde de matris yapı oluşturulabilir.

İkame ürün, işletmenin ürünlerinin yerini alabilecek veya onların yerine kullanılabilecek benzer olmayan mal ve hizmetlerdir. Hızlı tren havayolu ulaşımı için bir ikame üründür. Bu nedenle hızlı tren seferleri düzenleyen bir işletme havayolu işletmesi için bir ikame ürün üreticisidir.

Günümüzün dinamik iş koşulları içerisinde yönetim ve yöneticilik kavramları daha da önemli hâle gelmektedir. Çünkü son yıllarda yaşanan değişimler örgütün faaliyet gösterdiği çevresel koşulları daha önceki yıllara kıyasla çok daha istikrarsız, karmaşık ve rekabetçi bir boyuta taşımıştır. Bu değişimler o kadar etkilidir ki, yönetim ve yöneticilik kavramlarının yeniden düşünülmesi gereksinimi doğmuştur. Söz konusu değişimlerin en etkili olduğu alanlara ilişkin farklı tartışmalar olmakla birlikte, küreselleşme, teknolojik değişimler, iş gücünün farklılaşması ve etik ve sosyal sorumluluk gibi öne çıkan eğilimlerdir.

Strateji­k anali­z yapılıp amaçlar belirlendikten sonraki aşama, strateji­ gel­iştirme aşamasıdır. Bu aşama stratejik yönetimin­ en önemli­ evresi­d­ir. Bu aşamada SWOT anali­zi­ ışığında koşullara ve varlık ve yeteneklere uygun stratej­i seçenekler­i gel­iştirilir ve aralarından seçi­m yapılır.

İşletmenin gelecekle ilgili hayali “vizyon açıklaması” ile ifade edilir. Vizyonun bileşenleri misyon, değerler, stratejik amaç ve hedeflerdir. Stratejik yönetimin önemli bir parçası olan bu kavramlar, aşağıdaki sorulara karşılık gelir. Vizyon, “Nerede olmayı arzu ediyoruz?” Misyon, “Neden varız?” Değerler, “Hedefe ulaşma yolunda neler önemlidir?” Misyon, bir işletmeye yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenmiş ve o işletmeyi benzerlerinden ayıran görev ve ortak değerlerdir. Misyon açıklamaları, ilham verici olma özelliklerinin yanı sıra ayakları yere sağlam basan, kararlılık bildiren ifadelerdir.

Örgüt şemaları örgüt içerisinde yer alan tüm poziyonları, faaliyet biçimlerini, yetki alanlarını ve faaliyet biçimlerini bizlere gösterir. Bunun yanında şemalara baktığımızda ilk birim olan pozisyonla başladığını gözlemleriz. Doğru bir örgüt şeması iş yapma biçimlerini ve pozisyonlarını da gösterir. Fakat örgüt şemalarında biçimsel olmayan ilişkileri görmemiz mümkün değildir. Şemalar bize biçimsel ilişkileri gösterir. Biçimsel olmayan ilişkilerle ilgili bilgi vermez.

İşletmelerin ilişkili çeşitlendirme strateji­si­ uygulamalarının nedenler­ şunlardır:

İş birimlerinin mevcut faaliyetlerinden ortak olarak yararlanmak

Pazar gücü elde etmek

Varlık ve yeteneklerini yeni ürün ve işlerde kullanarak ek gelir ve yararlar sağlamak

Maliyet tasarrufu sağlamak ve yüksek getiri elde etmek

Teşviklerden yararlanmak

Riskleri azaltmak ve dağıtmak

Yöneticilere ek gelir yaratmak ve/veya işsiz kalma risklerini azaltmak

İşletmeleri ilişkisiz­ ­çeşitlendirme stratejilerine yönlend­iren başlıca nedenler i­se şunlardır:

Finansal kaynakları yüksek getiri sağlayacak şekilde kullanmak

Varlık ve yeteneklerin kullanılması yolu ile yarar sağlamak

Teşviklerden yararlanmak

Zorunlu el koyma durumunda kalmak

Başarısız işletmeleri yeniden yapılandırarak yüksek getiri elde etmek

Yöneticilere ek gelir yaratmak ve/veya işsiz kalma risklerini azaltmak.

Yönetsel denetim, işletme hedeflerinin etkililikle gerçekleştirilmesi için kurumsal faaliyetlerin düzenlenmesidir. İşletmelerde yönetsel denetim gerçekleştirilirken kuşkusuz denetim alanının önemi vardır. Denetim alanı bir üste doğrudan bağlı olan ast sayısını ifade eder.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi, motivasyon kuramları içerisinde en çok bilinenidir. Maslow, her bireyin bir hiyerarşi düzeni içerisinde beş temel ihtiyaç içerisinde olduğunu söylemektedir. Bunlar:

Fizyolojik ihtiyaçlar: Yeme-içme, uyku vb.

Güvenlik: Fizyolojik ve duygusal zararlardan korunma; can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma.

Sosyal: Bağlanma, kabullenilme, dostluk, gruba mensup olma.

Saygınlık: Öz saygı, tanınma, başarı, statü vb.

Kendini gerçekleştirme: Sahip olunan   tüm yetenekleri en yaratıcı şekilde kullanma güdüsü, yaratıcılık. Maslow’a göre tam  veya kısmen karşılanmış  ihtiyaçlar güdüleyici olmaktan çıkar, bir sonraki ihtiyaç motive edici konuma gelir

Etkileşimci liderler, önceden belirlenen amaçlar yönünde, verimli çalışmaları ödüllendirme yoluyla, izleyenlere yol gösteren veya onları motive eden liderlerdir. Etkileşimci liderliğin ana felsefesi lider ve izleyen arasındaki karşılıklı alış verişe dayanmaktadır.

Kulüp yönetimi tarzını benimseyen liderlerin davranışlarına hâkim olan yaklaşım, düşük görev ve yüksek insan yönelimidir. Lider çalışanların ihtiyaçları üzerine dikkatle eğilir, onlara dostça ve rahat bir ortam sunar. Lider böyle bir davranışın çalışanların motivasyonlarını arttıracağını ve kendi başlarına sıkı bir şekilde çalışacaklarını düşünmektedir. Bununla birlikte üretime yeterince eğilmemek çıktı miktarını olumsuz etkileyebilir ve organizasyon için hoş olmayan sonuçlar ortaya çıkabilir.

İşletmelerde pek çok strateji uygulanır. Bunları birbirinden ayırt edebilmek, anlayabilmek ve karşılaştırabilmek için kullanılan iki ana kategori vardır. Birinci sınıflama temel strateji-alt strateji sınıflaması, diğeri ise yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasıdır

Bütçeler, finansal denetim için en yaygın kullanılan araçlardır ayrıca bilanço, gelir tablosu ve fon akım tablosu gibi finansal tablolar, oran analizi ve mali kontroller kullanılan diğer yararlı finansal denetim araçlarıdır. Ancak etkili bir yönetsel denetim aracı olan dengeli balans göstergesi, klasik finansal denetim kriterleri yanı sıra işletmenin değişim, müşteri memnuniyeti gibi başarı unsurlarını da değerlendirmeye alır.

Stratejik analiz yapılıp amaçlar belirlendikten sonraki aşama, strateji geliştirme aşamasıdır. Bu aşama stratejik yönetimin en önemli evresidir. Bu aşamada SWOT analizi ışığında koşullara ve varlık ve yeteneklere uygun strateji seçenekleri geliştirilir ve aralarından seçim yapılır.

Son yıllarda yaşanan değişimler örgütün faaliyet gösterdiği çevresel koşulları daha önceki yıllara kıyasla çok daha istikrarsız, karmaşık ve rekabetçi bir boyuta taşımıştır. Söz konusu değişimler arasında küreselleşme, teknolojik değişimler, iş gücünün farklılaşması ve etik ve sosyal sorumluluk bulunmaktadır.

Kurmay yetki, danışmanlık yapma, görüş bildirme ve önerilerde bulunma işlevini ifade eder. Bu yetki türü komuta yetkisine göre daha dar kapsamlıdır ve bu tür yetkiye sahip kişilerin herhangi bir birim üzerinde emir verme hakkı yoktur. Kurmay yetkinin akışı yukarıya doğrudur ve genellikle üst yönetim basamaklarında gerçekleşir. Kaynağı uzmanlık bilgi ve deneyimdir.