İşletmelerin ilişkili çeşitlendirme stratejisi uygulamalarının nedenleri şunlardır;
• İş birimlerinin mevcut faaliyetlerinden ortak olarak yararlanmak
• Pazar gücü elde etmek
• Varlık ve yeteneklerini yeni ürün ve işlerde kullanarak ek gelir ve yararlar sağlamak
• Maliyet tasarrufu sağlamak ve yüksek getiri elde etmek
• Teşviklerden yararlanmak
• Riskleri azaltmak ve dağıtmak
• Yöneticilere ek gelir yaratmak ve/veya işsiz kalma rislerini azaltmak

Etkili bir liderlik süreci ortaya çıkaran özellikler şunlardır; güdülenme (Liderler yüksek derecede çaba gösterirler; başarı için diğer insanlara nazaran daha fazla arzuludurlar; tutkulu olup çok fazla enerjileri vardır. Faaliyetler konusunda yorulmak nedir bilmeden ısrarlı bir tutum sergilerler. İnisiyatif almaya isteklidirler.),  önderlik etme arzusu, doğruluk ve dürüstlük, özgüven, zekâ, işle ilgili bilgi ve dışa dönüklüktür.

Kurmay yetki, danışmanlık yapma, görüş bildirme ve önerilerde bulunma işlevini ifade eder. Bu yetki türü komuta yetkisine göre daha dar kapsamlıdır ve bu tür yetkiye sahip kişilerin herhangi bir birim üzerinde emir verme hakkı yoktur. Kurmay yetkinin akışı yukarıya doğrudur ve genellikle üst yönetim basamaklarında gerçekleşir. Kaynağı uzmanlık bilgi ve deneyimdir.

Herzberg, katılımcıların dile getirdikleri unsurları iki grup hâlinde toplamıştır. İlk grup Motivasyon Faktörleri adını almıştır. Başarı, tanınma gibi unsurları içeren bu faktörlerin varlığı, bireye kişisel başarı duygusu verdiği ve tatmin yarattığı için, kişiyi motive etmektedir. İkinci gruptaki ücret, çalışma koşulları gibi faktörler Hijyen Faktörler adını almıştır. Bu faktörlerin varlığının kişiyi motive etme özelliği yoktur. Bunlar, kişinin motive olabilmesi için gerekli asgari koşulları ifade etmektedir ve bunların beklentileri karşılamaması durumunda tatminsizlik ortaya çıkmaktadır.

BCG matrisi dört farklı iş grubu tanımlar: yıldızlar, nakit depoları, belirsizler ve sorunlular

İşletmede çalışanların, kendi görevlerinin stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasına nasıl katkı sağlayabileceğini anlamaları gerekir. Yöneticilerin roller, otorite ve sorumlulukları açısından, uygulanmak istenen stratejinin gerekleri ile mevcut organizasyon yapısının uyumsuz olması strateji uygulamada en üst düzeyde engel oluşturur. Stratejileri etkin bir şekilde uygulamaya koyabilmek ­için tepe yöneticiler, elde edilen sonuçlardan sorumlu tutulacak bireylerin ve takımların rollerini açıkça tanımlamalı ve yetki göçermelir.

Formalleşme, örgüt işlerinin nasıl standardize edileceğini ve çalışan davranışlarının kurallar ve prosedürler ile ölçüleceğini ifade eder. Yüksek formalleşmenin olduğu örgütlerde; açık iş tanımları, çok sayıda örgütsel kurallar ve çalışma sürecini kapsayan açıkça tanımlanmış prosedürler yer alır.

Bir yöneticiye bağlanması gereken ast sayısını etkileyen faktörler yapılan işin niteliği, iş yerindeki kural ve prosedürler, astların eğitim düzeyi, destek hizmetlerin varlığı, işlerin karmaşıklık derecesi, yöneticinin kişisel tercihleri, iş yerinin fiziki özellikleri olarak sıralanabilir.

Teori X’e göre ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğunca kaçmaya çalışır; sorumluluk yüklenmek istemez, Teori Y’e göre birey için iş oyun ve dinlenme kadar doğaldır, Viktor Vroom’un bekleyiş kuramı, belirli bir davranışı gösterme eğilimini, davranışın sonuçlarının çekiciliğine ve sonuçlara ilişkin beklentilerinin gücüne bağlamaktadır. Eşitlik kuramında çalışanların iş ilişkilerinde eşit muamele görme istekliliğinde oldukları ve bunun motivasyonu etkilediğini öne sürmektedir. Kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik (veya eşitsizlik) algısına bağlıdır.

Mintzberg’in yönetsel rollere ilişkin tipolojisi üç temel kategoride değerlendirilebilir. Bu kategoriler, bireyler arası, haberleşme ve karar veri­ci­ roller olarak sınıflandırılmaktadır.

Etkililik, özetle doğru kararların alınması ve bu kararların başarı ile uygulanması
olarak tanımlanabilir. Diğer bir deyişle etkililik, örgütün önceden belirlenmiş olan hedeflere ulaşma düzeyini gösterir. 

Sağlık endüstrisinde faaliyette bulunan bir şirketin yenilenebilir enerji endüstrisinde faaliyette bulunmaya karar verdiğini örnek olarak düşünmek gerekirse, bir şirketin yeni işlere doğru hareket stratejisi, çeşitlendirme olarak adlandırılır. Şirket yöneticileri değer yaratmak amacıyla, dikey entegrasyon stratejisi ile çeşitlendirme fırsatlarını değerlendirmek isteyebilirler. Dikey entegrasyon, şirketlerin ya mevcut ürün ve hizmetleri için ihtiyaç duydukları girdileri üretme ya da bu ürün ve hizmetleri müşterilerine dağıtma ve satma faaliyetlerine girişmeleri anlamına gelir. Büyük işletmeler son yıllarda ham maddeler, malzemeler, üretim ve dağıtım konusunda daha fazla kontrol elde etmek amacıyla dikey entegrasyona gitmektedir. 

Bir örgüt içerisindeki misyon, vizyon, hedefler ve değerler stratejik planlamanın başlangıç noktasını oluşturur. Vizyon ve misyon planlar hiyerarşisinin tepe noktasında yer alır.

Uluslararası stratej­i, ­işletmeler­in kend­i ülkes­in­in pazarlarının ­ihti­yaç ve beğenileri­ i­çin ürett­ikleri­ ürünlerin, bi­r süre sonra yabancı pazarlara, uygun g­iriş yöntemler­i i­le aynen ve deği­şt­iri­lmeden sunulması ve faaliyetleri­n kendi­ ülkesi­ndeki­ gi­bi­ sürdürülmesi durumudur.

Komuta yetkisi, bir yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda astlarına doğrudan emir verme ve karşılığında itaat bekleme hakkını ifade eder. Kurmay yetki, danışmanlık yapma, görüş bildirme ve önerilerde bulunma işlevini ifade eder. Bir işletmede faaliyetlerin yürütülmesinde komuta ilişkilerinin yanında kurmay yetki ilişkilerinden de yararlanılıyorsa komuta-kurmay yapı söz konusudur. Fonksiyonel yetki, belirli bir grup faaliyet veya bir faaliyetin bazı yönlerine ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki personel üzerinde emir verme hakkını ifade eder. Liderlik yetkisi diye bir yetki türü de bulunmamaktadır.

Davranışsal yönetim yaklaşımının en önemli isimlerinden biri Mary Parker Follett’tir.