LPI ilk olarak 2007 yılında oluşturulmuş, daha sonra da 2010 yılında da tekrarlanmıştır. 2010 yılı LPI sıralaması sonuçlarına göre Almanya, 5 tam puan üzerinden 4.11 ile en yüksek puanı almıştır. Almanya’yı, Singapur, İsveç, Hollanda, Lüksemburg ve İsviçre takip etmektedir.

Dış kaynak kullanımı, firmanın süreçlerinden birinin, ilgili insan kaynağı ile birlikte, uzun süreli bir sözleşme kapsamında bir dış firmaya aktarılması olarak tanımlanabilir.

Maliyet azaltma çabalarının ilk adımları genellikle üretim sistemlerinde daha az işgücü ile, otomasyona dayalı olarak birim ürün maliyetlerini azaltmak şeklinde atıldı. Diğer yandan, firmanın ana faaliyet alanıyla veya üretimle doğrudan ilgisi olmayan, tam zamanlı insan kaynağı ayırmanın firma için ek maliyet ve yönetim yükü getirdiği süreçlerde bir fayda sağlanabileceği düşünüldü. Güvenlik, çevre bakımı, yemek hazırlama ve servisi gibi bu süreçler, halihazırda pek çok firma için bu hizmetleri toplu olarak gerçekleştiren, firmaya mevcut durumda bunları kendi yaptığında karşılaştığından daha düşük bir maliyet önerebilecek dış firmalara kaydırılmaya başlandı. Böylece, dış kaynak kullanımının ilk örnekleri, maliyet avantajı ve yönetsel yükün azaltılması amacıyla gerçekleşti. Bu ilk dönemlerde, dış kaynak kullanımının temel amaçları şöyle sıralanabilir:

• Maliyetlerin düşürülmesi

• Maliyetlerin kontrol altında tutulması

• Süreçlerin risklerini dış firmayla paylaşma

• Süreçlerin yönetsel yükünün azaltılması

“Kaizen” kelime anlamı olarak devamlı gelişme, devamlı iyileşme anlamına gelen bir terimdir. Tam zamanında üretim sisteminin içinde yer almasının en önemli sebebi ise tam zamanında anlayışının dayandığı sıfır hata ve sıfır stok prensiplerine ulaşmanın imkânsızlığıdır. Bu imkânsızlığa karşı işletmelerin ve bireylerin yapabileceği şey ise devamlı çalışarak istenilen hedefe bir adım daha yaklaşmaktır. İşte tam bu noktada “Kaizen” yaklaşımı devreye girer ve iş görenlerden üst yönetime kadar herkese devamlı gelişmeye ve iyileşmeye çalışılması gerektiğini anlatır. Bu anlayışı benimseyen tüm bireyler de ideale ulaşmak için çabalarını her zaman ayakta tutarlar.

Dağıtım merkezi kararları;
Belirli bir noktaya merkez açılıp açılmayacağı,
Nerelere açılması gerektiği,
Hangi fabrikalara ve hangi müşteri noktalarına bağlantısı olacağı
Güvenlik stok seviyeleri gibi değişkenleri kapsamaktadır.

Konsolide dağıtımda ise farklı talep noktalarına gidecek ürünler biraraya getirilip ara depolarda geçici olarak stoklanır ve ihtiyaç duyulduğunda talep noktalarına buradan yönlendirilir.

Dış kaynak kullanımının en yoğun olduğu lojistik faaliyet, taşımacılık faaliyetidir. Dünya genelinde, uluslararası taşımacılık faaliyetlerinin %78’i (Avrupa’da %91’i, Amerika’da %66’sı) dış kaynak kullanımı ile gerçekleştirilmektedir. Bu oran, yurtiçi taşımacılık için %71 (Avrupa’da %77, Amerika’da %65), ve depolama faaliyetinde %62 (Amerika’da ve Asya-Pasifik’te %65, Avrupa’da %61) olarak gerçekleşmiştir. Dolayısı ile, lojistik süreçlerin bu ana faaliyetleri, büyük oranda dış kaynak kullanımı ile sağlanmaktadır. Diğer lojistik faaliyetlerde de hatırı sayılır oranda dış kaynak kullanımı yapılmaktadır. Bu faaliyetlerden başlıcaları, dış kaynak kullanım oranı sırasıyla şunlardır: yük yönlendirme (%57), gümrük işlemleri (%48), ters lojistik (%27), ürün etiketleme, paketleme, montaj, gruplama (%24), çapraz yükleme (cross-docking %26), taşıma planlaması ve yönetimi (%23), stok yönetimi (%21), taşıma evrakları hazırlama, faturalama (%17), lojistik bilgi teknolojileri hizmetleri (%15), sipariş yönetimi (%14), yedek parça lojistiği (%14), müşteri hizmetleri (%11) ve filo yönetimi (%10).

Çapraz sevkiyat uygulaması stokları ortadan kaldırırken aynı zamanda ateşleyici bir  etki yaratacak,ürün akışının hızlanmasına sebep olacaktır.

Operasyondan kaynaklanan karmaşanın yönetimi: çapraz sevkiyat uygulamasına geçen işletmeler temelde ortaya çıkan stok fazlalığından, kullanılan depo alanlarından muzdarip olan işletmelerdir. Bu sorunlarının çözümü içinde bu işletmeler çapraz sevkiyat uygulamalarını tercih ederler. Ancak uygulamanın arzu edilen fayda sağlaması beklenirken bazen ufak tefek aksamalar sebebiyle stok fazlasından kaçan işletmeler bu kez de yetersiz stok ve dolayısıyla aksayan üretim sorunuyla karşı karşıya kalabilirler. Bu noktada üretim sorumluların ve uygulama için karar verici konumda olan yöneticilerin süreci doğru izlemesi ve koordinasyonu oluşturması gerekmektedir. Ortaya çıkabilecek sorunlara karşın işletmelerin bu sorunlar karşısında hazırlıklı olması, kısıtlı imkânları gerektiği şekilde sevk ve idare edebilmesi için özellikle sayısal yöntemler kullanılarak senaryolar oluşturulmalı, söz konusu sorunlar ortaya çıktığında hazırlıklı olunmalıdır.

Çağın ihtiyaçları rekabeti şekillendirirken iki ana unsur ön plana çıkmaktadır. Bunlardan ilki yüksek kalite diğeri ise düşük maliyettir.

Konsolide dağıtımda ise farklı talep noktalarına gidecek ürünler bir araya getirilip ara depolarda geçici olarak stoklanır ve ihtiyaç duyulduğunda talep noktalarına buradan yönlendirilir. Konsolide dağıtımın farklı sektörde farklı seviyelerde konsolidasyona izin veren uygulamaları bulunmaktadır.

Tedarik Zinciri Yönetimi, bir şirketin içindeki veya ilişkisi olan şirketler arasındaki talep ve arz yönetimini birleştiren, kaynak teminini, satın almayı, değişimi ve tüm lojistik yönetim işlemlerini içine alan, ayrıca zincir içindeki tedarikçi, aracı, 3. parti hizmet üretenler ve müşterilerin birlikte çalışmalarını düzenleyen yönetim işlemidir.

dış kaynak kullanımını sınırlandırmak

Tedarikçi firmanın ödediği vergi tutarı

Lojistik ağ tasarımı,
• Kaç tesise ihtiyaç olduğunun belirlenmesi (perakendeciler, dağıtım merkezleri, depolar...)
• Her bir tesisin yerlerinin belirlenmesi
• Her bir tesisin büyüklüğünün belirlenmesi
• Atamalar
• Ulaşım yolları gibi kararları içerebilir.