Pasif yöntem; binlerce yıldır uygulanmakta olan; doğal afetlere karşı destek yapılanmaları, yeterli hastane yatakları ve tedariklerin sağlanması ve nüfus merkezlerinin potansiyel tehlikelerden uzak bölgelerde konumlandırılması gibi eylemleri içermektedir. Pasif yöntemin temel amacı, kriz vurduğunda şiddetini minimize etmektir.

Kriz ortamında duygusal tepkiler; söylenti, moral ve örgüte olan sadakat olmak üzere üç boyutta görülmektedir.

Kriz anları cesur, kararlı faaliyetler takipçilerce karizmatik davranışlar olarak algılanır ve lideri takip etme eğilimi artar. Bu nedenle kriz dönemlerinde liderler daha çok karizmatik özelliklerine göre seçilmektedir.

Uzun süreli grevler, yangın ve patlamalar ile hammadde sorunları gibi krizler örgütler açısından tahmin edilmesi daha kolay olabilecek kriz türleri arasında yer alırken, taklitçilik ve terörizm gibi krizlerin tahmin edilmesi daha güçtür.

Yüksek stres altında bireysel kayıplar daha fazla olması karar sürecinde bozulmada görülmektedir.

Organik örgütlerde yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir.

Krizin sonuçları, örgütün dağılma aşaması dışında bütün aşamalarda ters çevrilebilir. İşletmeleri etkileyen krizlerin saptanması ve uygun çözümler bulunması, sürecin son aşaması dışında her aşamada mümkün olabilmektedir.

Örgütler belirli bir büyüklüğe erişip, başarılı oldukça daha bürokratik ve tutucu bir yapıya bürünmekte, anlamaları gereken çevresel olaylara daha az tepki gösterir bir duruma gelmektedirler. Artan büyüklük, kişisel inisiyatifi azaltan, kontrolü ve etkinliği sağlamak için biçimsel yöntemlere önem veren bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır. Örgütlerin kontrolü sağlamak için biçimsel politikalar ve yazılı yöntemler oluşturması gereklidir. Fakat bunların aşırı derecede önemsenmesi, örgütte dinamizmi ortadan kaldırmakta, örgütsel damar sertliğinin oluşmasına neden olmaktadır.

Paylaşılan vizyon; vizyon işletmenin kendini gelecekte nerede görmek istemesi ile ilgilidir. Vizyon işletmenin gelecekteki resmi ve hayalleridir. Bugünün hayallerinin yarının gerçeklerine dönüştürülmesidir. Günümüz işletmeleri içinde, derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan belirli bir büyüklüğe ulaşmış ve onu korumuş örgüt yoktur. Faaliyet alanları ve büyüklükleri farklı olsa bile işletmeler, ortak bir kimlik ve kader duygusu etrafında çalışanları toplayabilmelidir.

Kıyaslama (Benchmarking): Kıyaslama bir işletmenin en üstün performansa ulaşması amacıyla en iyi uygulamaları tespit etmesi, kendine örnek alması ve bu uygulamaları kendi bünyesinde uygulama çalışmasıdır. Kıyaslama sürekli olarak kendi kendini değerlendirmeye ve diğer işletmelerle karşılaştırma olanağı sunan bir yöntemdir. Kıyaslama sayesinde işletmeler kendi iş süreçleri dışına çıkarak çevresindeki örnekleri inceleme fırsatı bulur ve o konuda en iyi uygulamayı yapanları kendine örnek alır ve gelişimine katkıda bulunur. Böylece krizlere yol açan örgütsel körlüğünde önüne geçilmiş olunur. Kıyaslama işletmelerde; rekabet edebilme gücünü artırmak, müşteri tatmini sağlamak, yeni fikirler edinmek, hedef belirlemek, işletme performansını artırmak, tahminde bulunmak ve stratejik planlama gibi amaçlara hizmet eder. Kıyaslama ile işletmeler pazarın gerçeklerini görür ve objektif değerlendirme imkanına kavuşur.

Üretimle ilgili krizlerin ortaya çıkmasında beşeri, örgütsel ve teknolojik faktörlerin çevreyle etkileşimi etkili olmaktadır. Beşeri faktörler; operatör ve yöneticilik hataları, sabotaj ve terörist baskınları veya savaş olayları gibi maksatlı davranışları kapsamaktadır. Örgütsel faktörler; güvenlik için yetersiz kaynak ayrılması, stratejik baskılar, iletişim başarısızlıkları, tehlikelerin doğasının ve boyutlarının yanlış algılanması, acil durumlarda kullanılacak planların yetersizliği ve güvenliği azaltan maliyet baskılarını içermektedir. Teknolojik sistemle ilgili faktörler; yanlış tasarım, yetersiz ve uygun olmayan donanım, kirlenmiş, bozuk malzeme ve maddelerle hatalı teknik işlemleri içermektedir.

Organik örgüt yapısının özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Koçel, 2011:296-297): Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır. Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır. Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet esastır. Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir.  Personelin belirli işlerde uzmanlaşmasından ziyade personelin yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır. Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir. Örgüt üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok danışma niteliğindedir. Örgüt genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır. Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır. Personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile haberleşerek geliştirir.

Kriz yönetim planları meydana gelen krizin daha da büyümesini önlemek, kriz nedenlerini belirlemek, kaynakları etkin ve verimli kullanarak krizin yol açtığı belirsizlikle mücadele etme imkanı verir. İşletmeler tarafından hazırlanan kriz yönetim planlarının amaçlarını şunlar oluşturmaktadır): Ansızın ortaya çıkan krizlerin daha fazla derinleşmesini önlemek. Krizlere neden olabilecek gelişmeleri tespit etmek. Krizlerin yaratacağı belirsizlikle daha iyi mücadele edebilme imkanı sağlamak. Kriz anında kaynakların daha etkin kullanımını sağlamak.