Krizin ilk aşaması “krizin oluşumu” ya da “prodromal dönem” dir. Bu dönem içinde potansiyel bir krizle ilgili önemli ipuçları ortaya çıkmaya başlamaktadır. Bu uyarıcı mesajlar fark edildiklerinde örgütlere krize engel olabilecek ya da krizin potansiyel etkilerini azaltmaya yardım edebilecek tekrarlanan mesajlar ve sürekli ipuçları sunmaktadırlar. Çevrelerinde ortaya çıkan eğilim ve gelişmelere karşı hassasiyetlerini koruyan örgütler, bir krizi saptama ve ortaya çıkışını önlemede daha şanslı olabilmektedirler.

Örgütlerin krizle karşılaşmalarında etkili olan önemli faktörlerden biri de örgütsel damar sertliğidir. Örgütler belirli bir büyüklüğe erişip, başarılı oldukça daha bürokratik ve tutucu bir yapıya bürünmekte, anlamaları gereken çevresel olaylara daha az tepki gösterir bir duruma gelmektedirler. Artan büyüklük, kişisel inisiyatifi azaltan, kontrolü ve etkinliği sağlamak için biçimsel yöntemlere önem veren bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır.

Kriz ekibi bir işletmede şu görevleri yerine getirmelidir: İşletmeyi etkileyebilecek kriz durumlarını önceden görebilmek; Kriz yönetim planlarının hazırlanmasına yardımcı olmak; Krize yönelik hazırlanacak plan ve programların uygulanıp uygulanmadığını kontrol etmek; Kriz ihtimallerine göre hazırlanan planları sürekli olarak tartışarak, günün şartlarına uygun hale getirmek; Bir kriz anında krizle ilgili tüm çalışmaları yürütmek; Krizin hemen ardından yapılabilecek hataları önleyerek, işletmenin daha hızlı iyileşmesini sağlamak.

Kriz yönetim planları meydana gelen krizin daha da büyümesini önlemek, kriz nedenlerini belirlemek, kaynakları etkin ve verimli kullanarak krizin yol açtığı belirsizlikle mücadele etme imkanı verir. İlk dört şık işletmelerin planlarındandır. İşletmeler krizleri göz ardı etmek istemezler.

Kriz sürecinin ilk aşamasını, örgütsel körelme ve gizli kriz aşaması oluşturmaktadır. İşletme krizin ilk aşamalarını görmez, onlara karşı kördür. Bu aşamada işletme, dış çevresinde ortaya çıkan değişme ve gelişmeleri izleme konusunda sahip olduğu yetenekleri kaybetmeye başlamaktadır.

Krizlerin ortaya çıkmasında ve şiddetinin derecesinde iç ve dış çevre faktörlerinin etkileşimi önemli rol oynamaktadır. Bu etkileşimin üç temel boyutu bulunmaktadır. Bu boyutlardan denetim; örgütün dış çevreyi kontrol etme derecesini gösterir (düşük veya yüksek). İkinci olarak algılama, kriz durumlarının pozitif veya negatif algılanmasını ifade eder. Üçüncü olarak da hassasiyet; örgütün değişikliklere karşı hassasiyetini (düşük veya yüksek) gösterir. Bu üç kriter, krizin şiddetini ve örgütün krize nasıl etkin cevap verebileceğini belirleyen kriterlerdir. Örgütün ticari bir girişim olup olmadığı bunu değiştirmez.

Proaktif kriz yönetimi yaklaşımının yetersiz kaldığı, krizin fiilen ortaya çıktığı ve krizin işletme üzerindeki etkilerini minimuma indirmeye çalışan kriz yönetimi ise reaktif bir yaklaşımdır. Savunmacı bir özelliğe sahip olan reaktif yaklaşım kriz ortaya çıktıktan sonra yöneticilerin yaptıklarıyla ilgilidir. Bu yaklaşımda yöneticiler krizi ortadan kaldırmayı, krizi kontrol altına almayı ve krizin işletme üzerindeki olumsuz etkilerini gidermeye çalışarak krizi en az kayıpla atlatmayı hedeflemektedirler.

Proaktif kriz yönetimi yaklaşımının yetersiz kaldığı, krizin fiilen ortaya çıktığı ve krizin işletme üzerindeki etkilerini minimuma indirmeye çalışan kriz yönetimi ise reaktif bir yaklaşımdır. Savunmacı bir özelliğe sahip olan reaktif yaklaşım kriz ortaya çıktıktan sonra yöneticilerin yaptıklarıyla ilgilidir.

Paylaşılan vizyon; vizyon işletmenin kendini gelecekte nerede görmek istemesi ile ilgilidir. Vizyon işletmenin gelecekteki resmi ve hayalleridir. Bugünün hayallerinin yarının gerçeklerine dönüştürülmesidir. Günümüz işletmeleri içinde, derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan belirli bir büyüklüğe ulaşmış ve onu korumuş örgüt yoktur. Faaliyet alanları ve büyüklükleri farklı olsa bile işletmeler, ortak bir kimlik ve kader duygusu etrafında çalışanları toplayabilmelidir.

Kriz sürecinin ilk aşamasını, örgütsel körelme (körleştirme) ve gizli kriz aşaması oluşturmaktadır. Bu aşamada ortaya çıkan iç sinayellerden bazıları şunlardır: Aşırı personel, yeniliklere kapalı bir yönetim anlayışı, etkin iletişim yetersizliği, yetersiz personele hoşgörüyle bakılması.

Değişim mühendisliğinde mevcut süreçlerin ve bunların içindeki hali hazırdaki işlerin dökümü birinci safhada yapılır.

Pasif yöntem; binlerce yıldır uygulanmakta olan; doğal afetlere karşı destek yapılanmaları, yeterli hastane yatakları ve tedariklerin sağlanması ve nüfus merkezlerinin potansiyel tehlikelerden uzak bölgelerde konumlandırılması gibi eylemleri içermektedir. Pasif yöntemin temel amacı, kriz vurduğunda şiddetini minimize etmektir.

B şıkkı dışındakiler aktif yöntemle ilgilidir.

Krize yatkın olan işletmeler, önemli krizleri takip etme konusunda erken uyarı sistemlerine sahip değildirler. Krizi iyileştirme anlamında herhangi bir sistemleri yoktur. Hasarı sınırlama konusunda çalışmalar nadiren yapılmaktadır ve bu tür işletmeler geçmişteki hatalarından önemli dersler çıkarmazlar.

Krize aktif yanıt sürecinin basamakları şunlardır: a) Acil olarak krizin tespiti ve tanımlanması, b) Eğer mevcutsa önleyici faaliyetlerden faydalanılması, c) Krizin etkisinin sınırlandırılması, d) Olanağı varsa krizin etkisiz hale getirilmesi, e)?Kriz etkisiz hale getirildiğinde ya da kendiliğinden sona erdiğinde, derhal uygun olan kurtarma planının başlatılmasıdır.

Lidere olan güvenin üç boyutu söz konusudur: Güvenin yetenek boyutu, iyilikseverlik boyutu ve doğruluk boyutu.