Ceza patronun kim olduğunu göstermek, intikam almak, veya hem personele hem de ders olmasını sağlamak amacıyla verilmez. Ceza kararı alınırken personel değil, istenmeyen davranış yargılanmalıdır.

Son yıllarda İK yönetimine ilişkin önemli değişimler yaşanmıştır. Özellikle işverenlerin İK’ya bakışlarının değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ile bilgi teknolojisindeki gelişmeler, İK yönetimini yeniden yapılandırmayı gerektirecek temel nedenlerdir. Bu nedenler İK yönetiminde stratejik yaklaşım izlenmesine yol açmıştır. Bu da İK yöneticilerine sadece idari bir destek fonksiyonunun uygulayıcıları olmak yerine üst yönetim ve komuta yöneticileriyle birlikte hareket eden değişim ajanları olarak yeni görev ve sorumluluklar yüklemiştir. Stratejik İK yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı sürdürme amacıyla kullanılabilecek önemli bir yaklaşımdır.

Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan fabrika sistemi ve kitle üretimi, daha önceden önem taşıyan el sanatlarının ve küçük, dağınık birimler halinde gerçekleşen ev üretiminin ortadan kalkmasına ve el sanatları loncalarının dağılmasına yol açtı. Kitle üretiminin gelişmesi, işletme örgütlerinin iki şekilde dönüşmesini sağladı. İlki, fazla nitelik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan işçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar halinde alt birimlere ayrıldı. İkincisi, üretim, geniş bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini gerekli kılan bir kapsamda gelişti.

Disiplin sisteminin üç temel unsuru vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir:
• Kurallar (İstenen davranış biçimleri),
• Kural ihlalleri (İstenmeyen davranış biçimleri-suç),
• Yaptırımlar (Ceza ya da rehberlik).

Kayıtların silinmesi bir önlem değildir.

İş analizi çalışmalarında kullanılan başlıca veri toplama yöntemleri; görüşme, gözlem, anket ve çalışma kayıtlarını incelemedir.

Şirketler küreselleştiğinde şirket ana vatanının önemi kalma.

Kariyer haritaları, örgütün belirlediği iş hedefleri ile kişinin hedefleri arasında bağlantı oluşturarak, tanımlanan yeterliliklerin geliştirilmesine katkı sağlayan ve örgüt içindeki kariyer hareketlerini gösteren tablolardır. Farklılıklar gösterdiğinden her bir çalışan için kariyer yollarının belirlendiği ayrı bir kariyer haritasının hazırlanmalıdır.

Portföy kariyer yaklaşımında; personel, bir işletmede tam zamanlı çalışmaktan çok, profesyonel hizmet vermeyi benimsemektedir. Tek bir örgüte bağlı olmamak eğilimindedir. Kurumsal ödüllendirme yerine, bir görevi başarıyla yerine getirmenin sağlayacağı motivasyonu değerlendirmeyi istemesi bu anlayış içerisinde yer almaktadır.

İKBS, çalışanların uzun vadeli kariyer geliştirme planlarının geliştirilmesinde rol oynayabilir. Bu sistemler, işletme veya çalışanın ihtiyacına uyumlu olacak şekilde gelişimsel planlarını arşivleme imkânı verebilir. İKBS çalışanlara, kendi planını yaratma olanağı verir ya da işletmeye önceden yapılan kariyer planlarını bu sistem üzerinde oluşturma ve duyurma imkânı sağlar. Bu planlar mevcut beceriler, yetenekler, gelecekteki işe dayalı olarak otomatik yaratılır.

Bilgi (information), kim, ne, nerede, ne zaman ve kaç tane sorularını cevaplarken nasıl sorusuna üstbilgi (knowledge) cevaplandırır.

Planlama belirli sorulara yanıt oluşturulması sürecidir. Faaliyetlerin, projelerin ve programların hazırlanması ve sonrasında stratejilerin, politikaların, yöntemlerin ve bütçelerin amaçlara uygun olarak düzenlenmesi, planlama sürecindeki “Nasıl yapılacak?” sorusuna yanıt bulmak amacıyla gerçekleştirilmektedir.