Örgütlerde, çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini ölçüt olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik ölçütler ABD’deki örgütlerde daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Ayrıca bu yıllardan sonra yönetici ve beyaz yakalı personelin performansının değerlendirilmesi mavi yakalılara kıyasla daha önem kazanmıştır.

Türkiye’ de performans değerlendirme ilk olarak kamu sektöründe uygulanmaya başlanmıştır. İşletmecilik konusundaki bilimsel gelişmelerin sonucu olarak da özellikle son 15-20 yıldan beri özel sektörde de performans değerlendirmeye ilgi artmıştır. Günümüzde çağdaş yöntemlerle performans değerlendirmesi yapıldığı söylenebilir.

Performans, bir çalışanın veya grubun, ilgili oldukları birimin ve örgütün amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir.

Performans değerlendirme, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini belirleyen ve örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. Bu süreçte kişilerin, birimlerin ya da kurumların performanslarının önceden belirlenen bazı standartlara göre ya da benzer diğerlerinin performansları temelinde ölçülmesi söz konusudur.

Bireysel iş performansı, örgüt açısından önemlidir. Çünkü bireysel anlamda çalışanların performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından örgüt de etkilenecektir.

Performans değerlendirmenin iki temel amaca hizmet etmektedir. Birincisi, yöneticilere terfiler, ücret artışları ve diğer yönetim kararlarına temel teşkil eden bilgileri sağlamaktır. Bu anlamda, idari kararların böyle bir değerlendirme sonucu verilmesi örgütteki kaynakların etkin kullanımına ve buna bağlı olarak da örgütün gelecekteki performansının artmasına yol açacaktır. Performans değerlendirmenin ikinci amacı, performans analizleri sonucunda çalışanlara kendileri için önceden belirlenmiş standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin bilgi sağlanmasıdır. Bu da çalışanların dönem sonundaki performans hedeflerine ulaşmışlarsa bunun devamı için yapılması gerekenler, ulaşılamamışsa sebepleri ve ne tür bir eğitim ve geliştirme programı uygulanacağı hakkında yönetime bilgi verilmesini sağlar. Çalışanın kendi performansı konusunda geri bildirim alması, iyi olduğu alanları ve eksik olduğu alanları ortaya çıkarmaktadır. Performansa ilişkin alınan geri bildirim, çalışanın gelecekteki performansını artırdığı gibi örgütün verimliliğini de yükseltmektedir.

Performans değerlendirme sonuçlarından en çok yararlanılan alanlar:

• İş uyumunu iyileştirmek için değerlendirme
• Örgütsel değerler ve amaçların iletişimi
• Kendini iyileştirmek için bilgilendirme
• Eğitim ve kariyer geliştirme
• Performansa dayalı ödüllendirme
• Diğer insan kaynakları uygulamaları
• Örgütte kalması veya çıkarılması gerekenler hakkında karar verme
• Yasal savunma

Performans değerlendirme sistemini kurmak ve işletmek zor, zaman alıcı ve maliyeti yüksek olan bir süreci ifade eder. İşletmenin yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek başlı başına bir uzmanlık gerektirir. Performans değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için önce örgüt amaçlarının belirlenmesi ve iş analizleri gibi bazı ön çalışmaların yapılmış olması gerekir. Daha sonra sıra ölçütlerin oluşturulmasına gelir. Ölçütlerin belirlenmesi performans değerlendirme sisteminin kurulmasında ilk ve en önemli aşamadır. Elde edilen bilgilerin tutarlılığı ve ölçülmek istenilen özelliklerin doğru ölçülebilmesi söz konusu performans ölçütlerinin doğru seçilmesi ile mümkün olacaktır.

Performans değerlendirme ölçütlerinin elde edilebileceği en bilinen kaynaklar:

• İş analizleri,
• İş tanımları,
• Personel yerleştirme çizelgeleri ve
• Yetkinlikler

gibi kaynaklardır.

En çok kullanılan değerlendirme ölçütleri;

• Üretim ve satış ölçütleri: Üretim miktarı veya satış miktarı
• Personel ölçütleri: Devamsızlık, kaza sıklığı, izin, yorgunluk
• Yargısal ölçütler: Yöneticilerin görüşleri
• Davranışsal ölçütler: Güvenilirlik, inisiyatif, problem çözme vb.

Bireylerin üretime katkısı, izin aldığı günler objektif ölçütlerken, yöneticilerin görüşleri sübjektif ölçütleri oluşturmaktadır. Performans değerlendirmesini güçleştiren en önemli faktörlerden bir tanesi değerlendirmenin objektif ölçütlerden daha çok sübjektif ölçütlere dayanmasıdır. Bir diğer faktör ise objektif ölçütleri etkileyen ve çalışanların kontrolünün dışında olan birçok durumun söz konusu olmasıdır. Örneğin kullanılan makinenin hızı, yeterliliği, sektörün içinde bulunduğu ekonomik durum ve hizmetin verildiği yer ya da zaman gibi çalışanların kontrolü dışındaki birçok faktör objektif performans ölçütlerini etkileyebilmektedir

Performans değerlendirme ölçütlerinin bazıları veya tamamı bir arada kullanılabilir. Ancak bunu yaparken belirli özelliklere dikkat etmek gerekir:

• Geçerlilik: Her ölçütün hem örgütün faaliyetiyle hem de kişinin işiyle ilgili olması gerekir.
• Güvenilirlik: İki ayrı zamanda yapılan değerlendirmelerde kullanılan ölçütler arasında elde edilen sonuçlar açısından farklılık olmaması gerekir.
• Ayırt edicilik: Bir ölçüt, başarılı ya da başarısız kişileri birbirinden ayırt edemiyorsa ne kadar ilgili ve güvenilir gözükse de kullanılmamalıdır.

Performans değerlendirmenin uygulanmasında en önemli konulardan biri değerlendirmeyi kimlerin gerçekleştireceğidir. En yaygın uygulama, her çalışanın bağlı
bulunduğu yönetici tarafından değerlendirilmesidir. Bu uygulama, çalışanı ve onun başarısını en yakından tanıyan kişinin, ilk basamak yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Böyle bir değerlendirme, sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde gelişir. Ancak böyle bir değerlendirmenin tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Değerlendiriciler, yansız davranabilmeli ve en önemlisi de mevcut ölçütleri nesnel olarak kullanabilmelidir. Bu nedenle kullanılan performans değerlendirme yöntemi kadar değerlendiricilerin saptanması da büyük önem taşımaktadır. Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanı aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal davranıp başarısız olarak gösterebilir. Bu nedenle aynı çalışanın birden fazla yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılması mevcut performans değerlendirme ölçütlerinin nesnel olarak kullanılmasını sağlayabilir. Bir diğer uygulama da çalışanların aynı hiyerarşik düzeydeki diğer çalışanlarca değerlendirilmesidir. Objektifliğin sağlanması açısından bazen örgüt dışından uzman danışmanlardan da yararlanılır. Çok az kullanılmakla birlikte çalışanların üstlerini değerlendirmesine de yer verilebilir. Bir arada kullanılan ve 360 derece değerlendirme diye bilinen sistemlerin çok daha objektif sonuçlar verdiği ama uygulamada zorluklar içerdiği belirtilmelidir.

Derecelendirme yöntemi, belirli bir işin başarıyla yürütülmesi bakımından en önemli görülen niteliklerin bir ölçek üzerinde en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye derecelendirilmesi esasına dayanır. Çok eski ve basit bir yöntemdir ancak değerlendiricilerin yüksek puan verme eğilimleri nedeniyle sübjektif yansımaları yüksektir. Değerlendirici, çok iyiden çok zayıfa giden ölçeğe bağlı kalarak değerlendirme formu üzerinde belirtilen nitelikleri notlandırır ve daha sonra notlar toplanarak toplam sonuç elde edilir. Derecelendirme yöntemi uygulanması kolay, değerlendiricilerin çok fazla eğitim görmesini gerektirmeyen basit bir yöntemdir. Ancak personelin bireysel üstünlüklerini ayırt etmede zayıf kalmaktadır. 

Zorunlu seçim yönteminde ifadeler daha önceden oluşturmuş olan boyutlara yerleştirilir. Böylece her boyutta kaç kez yer alınmış olduğu ortaya çıkar. Sonuçlar eksiklikleri göstermesi açısından da yararlıdır. Böylece gelecekte hangi alanlarda performansın artırılması gerektiği netleşecektir.

Zorunlu seçim yöntemi, değerlendiricinin ön yargılarını azaltması açısından yararlıdır. Uygulaması kolay ve birçok iş için uygundur.

Ancak ifadelerin oluşturulması sırasında çok özenli bir çalışma yapılması gerekmektedir. Çünkü genel ifadelerin kullanılması durumunda işe ilişkin özelliklerin zayıf kalma ihtimali yüksek olacaktır.

Diğer taraftan başarı ya da başarısızlığın nedenlerini tam olarak göstermediği için performans artışının sağlanmasında motive edici etkisinin zayıf kaldığı gözlemlenmiştir.

Tanımlayıcı metin yönteminde değerlendirici, değerleyeceği kişinin başarılı ya da başarısız yönlerini yazarak bir metin halinde görüşlerini ifade eder. Tanımlayıcı metin yöntemi ile performans değerlendirme yapan yöneticiler her personel için olumlu ya da olumsuz buldukları hareketleri ve davranışları yapılandırılmış bir forma not ederler. Genellikle değerlendirme süresi esnasında alınan bu notlar ile değerlendirici, değerlendirmesi yapılan personele ait somut bilgiler elde eder. Daha sonra insan kaynakları bölümüne ulaşan bu bilgiler kategorize edilerek uygun boyutlara yerleştirilir. Derecelendirme yöntemi kadar eski bir yöntemdir ancak sübjektif yönleri çok fazladır.Tanımlayıcı metin yönteminin en yararlı sonucu değerlendirmelerin büyük ölçüde iş ilişkili olarak yapılabilmesine yardımcı olmasıdır. 

Bu yöntem üç aşamada gerçekleştirilir.

• Birinci aşamada çalışanların yaptıkları işler incelenerek başarılı ve başarısız işleri içeren ifadeler hazırlanır. Bu ifadelere “kritik boyutlar” adı verilir.
• İkinci aşamada “kritik boyutlar” gruplandırılır.
• Üçüncü ve son aşamada gruplanmış ifadeler değerlendiriciye verilerek kişinin başarısını bu ifadelerden uygun olana yerleştirmesi istenir.

Bu yöntemde, çalışanlar örgüt, birim ya da bir başarı ölçütü açısından sıralanır. Az sayıda çalışanı olan işletmelerde uygulanabilir. Yöneticiler, kendi birimlerinde veya bölümlerinde çalışanları daha önceden belirlenmiş bir ölçüte göre başarı sırasına dizerler. Bu ölçüt, üretim miktarı, satış miktarı, zamanı verimli kullanma gibi yapılan işe uygun belirlenen herhangi bir ölçüt olabilir. Örneğin perakende satış yapan bir firma, başarı ölçütü olarak satışları esas aldığında en çok satış yapan eleman en başarılı kabul edilir ve diğerleri yaptıkları satış miktarların göre sıralanır. Böylece her elemanın performansı kıyaslamalı bir biçimde belirlenmiş olur.
Sıralama yöntemi basit ve çok eski bir yöntemdir. Objektif bir ölçüt belirlenmemiş ise bir başka ifadeyle başarı ya da başarısızlık yöneticinin veya değerlendiricinin inisiyatifine bırakılmış ise elde edilen sonuçlar güvenilir olmayacaktır. Hale etkisine son derece açık bir yöntemdir.

Günümüzün en popüler uygulamalarından biri olan bu yaklaşımda çalışan astları, arkadaşları, üst yöneticileri, amiri ve müşterileri gibi çok çeşitli kişiler tarafından değerlendirilir. Böylece çok boyutlu bir resim oluşturulmaya çalışılmaktadır. Değerlendirme verileri yaklaşık 100 yargıdan oluşan bir anket uygulaması ile elde edilir. Yetkinlikleri ölçmeyi amaçlayan bu anketlerde verimlilik, etkinlik, karlılık, giderlerden yararlanma, yaşam kalitesi, yaratıcılık ve davranışsal özellikleri dikkate alan boyutlar oluşturulur. Sonuçlar objektif yaklaşımları içerir ancak pahalı ve vakit alan bir yöntemdir.

Hale etkisi bir değerlendiricinin, personelin belli bir iş alanındaki başarı ya da başarısızlığını esas alarak, diğer alanlarda da aynı performansı göstereceğini varsayması ve buna bağlı olarak performansını olduğundan yüksek ya da düşük değerlendirmesidir. Bu tür problemler, genellikle birbirine yakın çalışanların birinin değerlendirici olması durumunda görülmektedir. Eğer değerlendirici ile çalışan yakın dostluk veya tam tersine düşmanlık ilişkisi içinde ise bu durum değerlendirmeye yansımaktadır.

Bu tür hataların önlenmesi için, değerlendiricilere eğitimler verilerek bilinçlendirilmeleri yoluna gidilmektedir. Ayrıca bazı performans değerlendirme yöntemlerinde verilen puanlar ya da yapılan değerlendirmeleri destekleyici olarak, kişinin performansına ilişkin örnek ve olayların belirtilmesi istenerek, değerlendirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır.

Performans değerlendirme süreci bireyler üzerinde baskı yaratabilmektedir. Örgütler, etkinlik ve verimliliğe maksimum düzeyde ulaşmak isterler. Bunun için de oldukça karmaşık, akılcı, sistematik ilişki ağları geliştirirler. Kuralcılık, rasyonalite, yasallık, biçimsellik, dakiklik, disiplin ve önceden planlanmış prosedürlere göre işlerler. Bu örgütlerde keyfiliğe ve tesadüfîliğe yer verilmez, insan faktörü çoğu zaman göz ardı edilir. Böyle olunca da bu örgütlerde bireyin yitip gitmesi, özgürlük ve anlam krizleri yaşaması, yalnızlık ve sosyal izolasyon ve yabancılık gibi sorunlarla karşılaşılması olağan hale gelir. Çalışanlar bu kurumlarda, birer isim, numara, marka haline gelir, insani ve sosyal yönü zayıflar, daha çok rasyonel ve kariyere yönelik davranışlar sergiler.

Örgütün fiziksel ve psikolojik çevresinin tasarımı, performans değerlendirme ölçütleri ve yaklaşımı çalışanın psikolojik durumu üzerinde etkili olmaktadır. Kontrol edici, baskıcı veya kısıtlayıcı bir yaklaşımın ise çalışan performansının olumsuz olmasına neden olmaktadır.

Bununla birlikte, otoriter, aşırı kontrolü vurgulayan bir performans değerlendirme algısının çalışanların işten ayrılma niyetlerini artırıcı, örgüte bağlılığı ve performansı azaltıcı bir etkisinin olacağı ifade edilmektedir.

Bunlara ek olarak 4857 Sayılı İş Kanunu'nda iş güvencesi hükümlerini içeren 18. madde işverenlere, işçinin performans düşüklüğünü gerekçe göstererek sözleşmesini feshetme imkanı vermektedir. Performans değerlendirmenin çalışanlar üzerinde yarattığı baskıyı İş Kanunu kapsamında değerlendirdiğimizde çalışanlar tarafından algılanan bu baskının ne kadar yerinde olduğu anlaşılabilir. Öyle ki iş güvencesi kapsamında olmayan işyerlerinde performans yetersizliği nedeniyle ya da herhangi bir sebebe dayanılarak, ihbar süresi (ya da o süreye ait ücreti) ve kıdem tazminatı verilerek işçinin iş sözleşmesi herhangi bir savunması alınmadan feshedilebilir. Yasa ancak iş güvencesi kapsamında olan işçilerin iş sözleşmesi feshedilirken feshin geçerli bir sebebe dayandırılmasını ve işverence yazılı bildirilmesini ve savunmasının alınması gerektiğini vurgular. Bunun sonucunda ise işçiye işe iade davası açma hakkı tanır. Dava sonucunda feshin geçerli nedene dayanmadığının tespiti halinde işçinin işe iadesi istenir ve işveren ya işçiyi işe başlatır ya da gerekli tazminatları ödemekle yükümlü olur.

Sonuç itibarıyla iş güvencesi kapsamında olsun ya da olmasın, işçiler performans düşüklüğü nedeniyle işten çıkarılabilmektedir. Aradaki fark şudur; işçi iş güvencesi kapsamında ise buna itiraz edebilir ve haklılığına karar verildiğinde işe iadesi istenebilir. Ama burada son söz yine işverenindir. İşveren işe başlatıp başlatmamakta özgürdür.Özetle her şekilde işçi işini kaybetme korkusunun getirmiş olduğu baskı ve stresi hissedecektir. 

Örgütsel adalet, örgütlerde ortak ve işbirliğine dayalı hareketlerin temel esaslarından biri olarak tanımlamaktadır. Örgütsel adalet, adil ve ahlaki uygulama ve işlemlerin örgüt içerisinde egemen kılınmasını ve teşvik edilmesini içerir. Başka bir ifade ile adaletli bir örgütte, çalışanlar yöneticilerin davranışını adil, ahlaki ve rasyonel olarak değerlendirirler. Örgütsel adalet, haklılığın korunmasında otoritenin işlevidir. Örgütsel adaletin dört alt boyutu vardır. Bu alt boyutlar; dağıtım adaleti, işlemsel adalet, kişiler arası adalet, bilgisel adalet olarak sıralamak mümkündür.

Dağıtım adaleti, çalışanların karşılaştıkları sonuçların ya da ödüllerin hakkaniyetiyken, işlemsel adalet, ödül dağıtımına ilişkin kararları almada kullanılan yöntemlerin hakkaniyetidir. Kişiler arası adalete göre, çalışanların adalet algıları örgütle aralarındaki kişiler arası ilişkilerin kalitesinden etkilenmektedir. Ayrıca adalet algıları büyük oranda aralarındaki sosyal mübadeleye dayanmaktadır. Greenberg, etkileşim adaletini ikiye ayırmıştır: Kişiler arası adalet, dağıtım adaletiyle ilgili olup, insanlara nasıl davranıldığını yansıtır. Bilgisel adalet, işlemler hakkında verilen bilgilerin miktarını yansıtır.

Örgütsel adalet ve performans arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmalar sınırlıdır. Ancak sınırlı da olsa yapılan araştırmalarda örgütte adaleti sağlamanın,
çalışanların performansını olumlu olarak etkileyeceği saptanmıştır. Çalışanların performansını artırmada başarılı olan örgütler, ücretlendirme ve terfi politikalarını doğrudan çalışanın performansına göre düzenleyen örgütlerdir.

Örgütsel adaletin sağlanamaması ve çalışanlar tarafından benimsenmemesi performansı düşürücü bir faktör olarak da karşımıza çıkabilir. Bir başka ifadeyle örgütsel adaletin sağlandığı örgütlerde, iş performansının yanı sıra, iş tatmini, bilgi paylaşımı, örgütsel güven, işe devamlılık, kaynakların etkin kullanılması gibi hususların oranı da yüksektir. Öte yandan örgütsel adaletin inşa edilemediği örgütlerde ise performans düşüklüğü, işe devamsızlık, işyerinde ayrımcılık, örgüte yabancılaşma, kaynakları ve bilgiyi kötüye kullanma, stres, psikolojik taciz ve işten ayrılma gibi üretkenlik karşıtı davranışları ortaya çıkmaktadır. Performans değerlendirmede yapılan hatalar ve değerlendirme sonuçlarının idari kararlara doğru bir şekilde yansıtılmaması da çalışanların örgütteki adalet algısını olumsuz etkileyecektir.