Klasik yönetim kuramının kapsamında üç ayrı alt yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, öncülüğünü Frederick W. Taylor’un yaptığı ‘bilimsel yönetim’ yaklaşımı; ikincisi, öncülüğünü Henri Fayol’un yaptığı ‘yönetim süreci’ yaklaşımı ve üçüncüsü de, öncülüğünü Max Weber’in yaptığı ‘bürokrasi’ yaklaşımıdır.

Her üç yaklaşımın temelinde “kurumsal performansın nasıl daha fazla yükseltilebileceği sorusuna cevap arayışı” bulunmaktadır. Her üç yaklaşımın ortak özellikleri aşağıda sıralandığı gibidir:

• Kurumsal performans ve kar arasındaki doğrusal ilişkiye odaklanmışlardır.
• Kurallar ve davranış standartları (normlar) doğrultusunda çalışanları zorlayarak üretimin artırılabileceğine inanmaktadırlar.
• Otoriter ve merkeziyetçi bir örgüt yapısının gerekli olduğunu düşünmektedirler,
• İletişimin yukarıdan aşağıya doğru tek yönlü olması gerektiğini savunmaktadırlar.
• Biçimsel örgüt yapısı üzerinde durmakta, biçimsel olmayan örgüt yapısını önemsememektedirler.
• İş güvencesinin çalışanlar için sorumluluk almaktan ve inisiyatif kullanmaktan daha önemli olduğunu vurgulamaktadırlar.
• Çalışanların genelde akılcı (rasyonel) davrandıklarını ve ücretle çalışmaya motive edilebileceklerini öngörmektedirler.
• Çalışanların kişisel sorunlarının işyerindeki verimlilikleri ve etkinlikleri üzerinde önemli olmadığına inanmaktadırlar.
• Örgüt ve çevresi arasında önemli bir etkileşimin olmadığını düşünmektedirler.

Taylor’un kurucusu olduğu bilimsel yönetim yaklaşımı temelde sosyal tarafların (işveren ve işçilerin) karşılıklı yükümlülüğü ve ortaklaşa amacı olan refahın yükseltilebilmesi için birbirlerini desteklemeleri ve işbirliği yapmaları gerektiği görüşüne dayanmaktadır. İşverenler açısından “en üst düzeyde refah” ın anlamı, yalnızca kısa dönemde yüksek karlar elde etmek değil, aynı zamanda sürekli başarılı olabilmek amacıyla işletmeyi tüm yönleriyle geliştirmektir. İşçiler açısından “en üst düzeyde refah”ın anlamı, yalnızca yüksek ücret elde etmek değil, aynı zamanda kendi yeteneklerine uygun işlerde çalışarak yüksek etkinlik düzeyinde ve işletmede sürekli verimli olabilecekleri görevlerde bireysel gelişmelerini sürdürebilmektir.

Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımı, işletme yönetiminin başarısını dört temel ilkenin uygulanmasına bağlamaktadır. Bunlar;

1. Gerçek bir bilimsel çalışmanın yapılması,
2. İşçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sürekli olarak eğitilmesi,
3. Üzerinde bilimsel çalışma yapılan iş ile bilimsel olarak seçilip eğitilen işçilerin bir araya getirilmesi ve bu işçilere yüksek ücret ödenmesi,
4. Sosyal tarafların sürekli dostluğuna dayanan bir işbirliğinin gerçekleştirilmesi.

Taylor sosyal taraflar arasındaki sorunun üç nedenden kaynaklandığını düşünmektedir. Birincisi, işçilerin çıktıda gerçekleşecek bir artışın kaçınılmaz olarak işsizliğe neden olacağı konusundaki yanlış düşünceleridir; ikincisi, her işçinin kendi çıkarını korumak amacıyla çıktısını sınırlandırmasına (sistemli kaytarma) yardımcı olan hatalı yönetim sistemleridir; üçüncüsü ise, bilimsel temellere dayanmayan ve yapılan çabaları boşa çıkarıcı nitelikteki anlamsız kurallardır.

Taylor, sorumlulukların birbirinden ayrılmasının ve her bir sorumluluğun ayrı bir ustabaşı tarafından üstlenilmesinin gerekli olduğuna inanmaktadır. Başka deyişle, bu uzmanlar ya da fonksiyonel ustabaşılar, işin kendilerini ilgilendiren değişik yönlerinden ve uzmanı oldukları konularda işçilerin denetiminden sorumlu olacaklardır. Taylor bu sistemi “fonksiyonel (işlevsel) yönetim” olarak adlandırmakta ve bunun sonucunda ortaya çıkan verimlilik artışını, okullarda öğretmenlerin kendi uzmanlık dallarına göre derslere girmelerine benzetmektedir.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımının İzleyicileri Taylor’un yöntemlerini ilk izleyenler arasında Henry L. Gantt, Frank ve Lillian Gilberth bulunmaktadır. Daha sonraları, bilimsel yönetim yaklaşımına katkıda buluna Alfred P. Sloan, Peter F. Ducker, Geoffrey Vickers gibi yazarlar Taylor’un görüşlerini olgunlaştırmışlardır.

Fayol işletmedeki faaliyetlerin aşağıda görüldüğü gibi altı gruba ayrılarak sınıflandırılabileceğini öne sürmektedir:

1. Teknik faaliyetler (hammaddeyi işleyip mal üretme-imalat)
2. Ticari faaliyetler (satınalma, satma, değiş-tokuş)
3. Mali faaliyetler (sermayenin verimli ve etkin olarak kullanılıp kullanılmadığı)
4. Güvenlik faaliyetleri (sermayedarların çıkarlarının ve işletmenin malvarlığının korunması)
5. Muhasebe faaliyetleri (hisse senetleri ve tahviller, gelirler ve giderler, bilanço ve teknik analizler)
6. Yönetimsel faaliyetler (planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim)

Fayol, yönetim faaliyetinin evrensel olduğunu vurgulayarak “yönetim nedir?” sorusunu yönetimi beş ayrı fonksiyona ayırarak tanımlamıştır:

1. Tahmin etmek ve planlamak: Geleceği öngörüp eylem planını hazırlamak.
2. Örgütlemek: İşletmede eşya (bina, makine, hammadde, malzeme vb.) ve insan yapısını oluşturmak.
3. Yöneltmek: Çalışanları faaliyete geçirmek ve bunu sürdürmek.
4. Koordine etmek: Tüm faaliyet ve çabaları birbirine bağlamak, bütünleştirmek ve uyumlu hale getirmek.
5. Denetlemek: Her şeyin belirlenmiş davranış standartlarına (normlara) ve verilmiş emirlere uygun olarak yapılıp yapılmadığını saptamak.

İşletme yönetiminin üstesinden gelmek durumunda olduğu planlama sorunları şunlardır: Örgütü oluşturan bölümlerin aynı amaç çevresinde toplandığından emin olmak (birlik); uzun ve kısa dönemli tahminlerde bulunmak (süreklilik); değişen koşullara planın uyum sağlamasını gerçekleştirmek (esneklik); eylemin yönünü önceden belirleyerek kuşku ve duraksamaya yer bırakmamak (kesinlik). Fayol’a göre “iyi bir planda olması gereken özellikler” bunlardır ve planlamanın amacı, kaynakların etkin bir şekilde kullanımını gerçekleştirebilmektir.

1. İşbölümü
2. Yetki ve sorumluluk
3. Disiplin
4. Yöneltme (emir-komuta) birliği
5. Yönetim birliği
6. İşletmenin çıkarlarının (genel çıkarların) kişisel çıkarlara üstünlüğü
7. Ödüllendirme ve ücret
8. Merkezileşmek ya da merkezileşmekten uzaklaşmak
9. Hiyerarşi zinciri
10. Düzen
11. Eşitlik
12. İstikrarlı görevde kalma süresi
13. İnisiyatif
14. Ekip ruhu

Yönetim süreci yaklaşımının izleyicileri arasında yer alan Chester I. Barnard, Amitai
Etzioni, Arnold Tannenbaum gibi yazarlar yer almaktadır.

Max Weber örgütleri; karizmatik, geleneksel ve akılcı-yasal olmak üzere üçlü bir sınıflandırma yaparak analiz etmekte ve akılcı-yasal örgütü “ bürokrasi” olarak adlandırmaktadır.

Karizmatik örgüt türünün en önemli özelliği (ister dini, ister politik bir örgüt olsun) küçük ölçekli bir devrim hareketidir. Pek çok örgüt, Henry Ford gibi karizmatik liderlere sahip olmuşlardır. Bu tür örgütlerde, liderin ve emirlerin niteliğiyle yakından ilişkili olan otorite, temelde telkinlere dayanmaktadır. Weber’e göre, karizmatik liderin veliahdı aynı aileden geliyorsa, örgüt şekil olarak geleneksel olur. Karizmatik liderin veliahdı kurallarla belirleniyorsa, örgüt, bürokratik örgüt doğrultusunda gelişme gösterir.

Akılcı olarak adlandırmasının nedeni, ulaşılacak hedeflerin ve hedeflere ulaştıracak araçların önceden belirlenmesinden kaynaklanmaktadır. Yasal olarak adlandırmasının nedeni ise, örgüt üyelerinin otoritelerinin yasalar, yönetmelikler, yönergeler, kurallar doğrultusunda belirlenmesidir.

Max Weber’in izleyicileri arasında Alvin W. Gouldner, Tom Burns, Aston Grubu ve Derek Pugh ve C. Northcote Parkinson sayılabilir

Klasik yönetim kuramı, “akılcı insan (homo rationalis)” varsayımına dayanmaktadır. Neo-klasik yönetim kuramı bu varsayımı kabul etmekte, aynı zamanda  “duygusal insan (homo sensus)” varsayımını ekleyerek eksik gördüğü bir yönünü tamamlamaktadır. Bu bağlamda, klasik yönetim kuramında “teknik bir sistem” olarak ele alınan işletmenin “sosyal bir sistem” olarak da incelenmesi söz konusu olmuştur. Bunda, Neo-klasik yönetim kuramının gelişmesine katkıda bulunan araştırmacıların sosyoloji, sosyal psikoloji, psikoloji ve antropoloji gibi değişik alanlardan gelmiş olmaları da etkili olmuştur.

Mayo ve ekibi tarafından gerçekleştirilen araştırmalar, sosyal taraflar arasındaki çatışmaların asıl nedeninin duygusal davranışlardan kaynaklandığını ortaya koymuştur. İşçilerin genellikle “duygularının mantığı” doğrultusunda, işletme yönetimin ise “maliyet ve etkinlik” mantığı doğrultusunda karar vermeleri, sosyal taraflar arasında çatışmaya neden olmaktadır.

1. İnsan doğası gereği genellikle çalışmaktan hoşlanmaz ve elinden geldiğince çalışmaktan kaçınır.
2. İnsanların genellikle çalışmaya zorlanmaları, yönlendirilmeleri ve denetlenmeleri gerekmektedir.
3. İnsanlar genellikle yönetmekten çok yönetilmeyi tercih ederler.

1. İnsanlar fiziksel ve düşünsel çabalarını çalışırken oynuyormuş ya da dinleniyormuş gibi gerçekleştirebilirler.
2. İnsan zaten sorumluluğunu üstlendiği amaçlar doğrultusunda çalışırken kendi kendini yönlendirebilir ve denetleyebilir.
3. İnsanı sorumluluk almaya güdüleyebilmek için önerilebilecek en iyi ödül, bireysel beklentilerin karşılanmasıdır.
4. İnsan sorumluluğu kabul etmek için değil, genelde elde edebilmek için öğrenmektedir.
5. İnsanlar örgütsel sorunların çözümüne yaratıcı katkılarda bulunabilirler.
6. İnsanlar genellikle mevcut yeteneklerini tam anlamıyla kullanmamaktadırlar.