Krizle ilgili genel bir tanım yapmak istersek:
• Önceden sezilemeyen ve anlaşılmasında güçlük çekilen,
• İşletmenin öncelikli hedeflerini ve hayatta kalmasını ciddi bir şekilde tehdit eden,
• Çözülmesi için acil tedbirler gerektiren,
• İşletmenin saptama ve önleme sistemlerini yetersiz hale getiren,
• Örgüt personeli üzerinde baskı ve stres yaratan bir durumdur.

Krizlerin normal durumlardan ayrılan kendine özgü birtakım özellikleri bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları şunlardır:
• Kriz olağandışı bir durumdur. Kriz durumları işletmedeki tüm yönetimi değiştirerek yerine yenisini getirebilecek ve böylece işletmeye yepyeni bir perspektif kazandıracak ölçüde önemli değişikliklerin yapılmasını zorunlu hale getirebilmektedir.
• Krizler, farklı yerlerde ve değişik zamanlarda oluşan birbirine bağlı birçok olaydan ortaya çıkmaktadır. Her olay, bir zincir reaksiyonu olarak diğerine basamak oluşturmakta ve krizi artırmaktadır.
• Kriz hassas ve kritik bir durumdur, yanlış uygulamalar işletmeyi yok olma tehlikesiyle karşı karşıya bırakabilmektedir. Kriz durumlarında problemi teşhis etme ve uygulama zamanı kısıtlıdır.
• Krizler örgütlerin algılama yeteneklerini bozmakta, örgütleri ortaya çıkan problem karşısında hiçbir şey yapmamaya ya da uygunsuz davranmaya yöneltmektedir. Krizlerle karşı karşıya kalan örgütler, genel olarak olağandışı özelliklere sahip değildirler. Örgütlerin büyük bir bölümünde krizi yaratan süreçler, aslında başarıları getiren süreçlerle aynı özellikleri taşımakta, örgütün davranışı bir krizi veya başarıyı getirebilmektedir
• Krizler bazı durumlarda tahmin edilemezken, çoğu zaman tahmin edilebilmektedir.
• Krizin özünde bulunan dört önemli özellik onların tehlikeli bir oluşum olarak nitelendirilmesine yol açmaktadır. Bu özellikler: Belirsizlik, karmaşıklık, menfaat çatışması ve duygusal yaklaşımın alınacak kararı etkilemesi ihtimalinin bulunmasıdır.
• Krizler ciddi bir hastalık gibidir, çözülmesi büyük ve köklü tedbirleri gerektirmektedir. Dar kapsamlı ve yüzeysel tedbirler problemin kökünden çözülmesinde yetersiz kalmaktadır.
• Krizler kritik, mücadele edilmesi gereken örgütsel durumlardır. Örgütler üzerinde baskı, stres, güvensizlik, panik ve karışıklık gibi olumsuz durumlar yaratırlar.
• Krizler örgütlerin genel amaçlarını ve uzun dönemde gerçekleştirmeyi düşündükleri stratejik amaçları tehdit ederler.
• Krizlerin ortaya çıkıp etkilerini gösterme süreleri arasında farklılıklar bulunmaktadır. Bazı krizlerin ortaya çıkması uzun bir süreyi alırken, bazıları aniden ortaya çıkabilmektedir.
• Krizler arasında bazı farklı özellikler bulunmasına rağmen, krizlerin özünde, sonuçlarında ve çarelerinde ortak özelliklere rastlanmaktadır.
• Krizler örgütlerin toplumda yarattığı olumlu ünü tehlikeye sokabilmekte, örgüte, yöneticilere, hissedarlara, kredi verenlere, vergi ödeyenlere ve devlete büyük kayıplar getirebilmektedir.
• Örgüt üzerinde stres yaratan her durumu kriz kavramıyla ifade etmek doğru değildir.
• Krizlerin çözümlenmiş olması onların bir daha ortaya çıkmayacakları anlamına gelmemektedir. Bir kriz her an yeniden ortaya çıkabilmektedir.

Bir kriz dört farklı aşamadan geçmektedir. Bu aşamalar tıbbi terimlerle adlandırılmaktadır, çünkü kriz bir hastalık kadar ciddi özelliklere sahiptir. Krizin dört aşaması şunlardır:
• Krizin oluşum aşaması (Prodromal crisis stage)
• Krizin ortaya çıkma aşaması (Acute crisis stage)
• Krizin süreğen hale gelme aşaması (Chronic crisis stage)
• Krizin çözülmesi aşaması (Crisis resolution stage)

Örgütler açısından tahmin edilmesi daha kolay olabilecek kriz türlerinden bazıları şunlardır:
• Uzun süreli grevler
• Yangın ve patlamalar
• Kirlilik ve sızma problemleri
• Hammadde sorunları
• Taşımacılık grevleri
• Dış pazarlarda ortaya çıkan kayıplar
• Hisse senetlerindeki düşüşler
• Girdi maliyetlerindeki artışlar
• Rekabet, alternatif ürünlerin pazara girmesi
• Yasal düzenlemeler, sınırlamalar, vergi değişiklikleri
• Aşırı ithalat sonucu fiyatların düşmesi
• Pazarın ya da önemli anlaşmaların kaybedilmesi

Tahmin edilmesi güç olan krizlerden bazıları şunlardır:
• Büyük ürün hataları
• Örgüt içinden veya dışından gelebilecek sabotajlar
• Önemli fabrika ve/veya donanım hataları
• Ürün sahtekârlıkları
• Taklitçilik
• Büyük endüstri kazaları
• Yanlış söylentiler, kötü niyetli iftiralar
• Rüşvet
• Cinsel taciz
• Terörizm
• Yöneticilerin fidye karşılığı kaçırılması
• Eksik ve/veya hatalı operatör eğitimi
• Boykotlar
• Yönetim bilgi sistemindeki hatalar
• Kötü iletişim
• Büyük bilgisayar bozulmaları

Örgütlerin içinde faaliyet gösterdiği ekonomik sistem, örgütlerin karşılaşabileceği belirsizlik ve karmaşıklık derecesini etkilemektedir. Ekonomik dalgalanmalar ve istikrarsızlık piyasadaki arz/talep dengesini bozarak örgütün kullanacağı girdilerin ve pazarlayacağı ürünlerin fiyat ve miktarını, yatırım kararlarını, kar paylarını etkileyebilmektedir. Ekonomik krizler genellikle; kur değişimleri, enflasyon hedeflerinde sapmalar, hammadde fiyatlarının değişimi, cari açık, endüstriyel kazalar, rekabetin hızlanması, hükümet krizleri veya uluslararası krizler gibi faktörler sonucunda ortaya çıkmaktadır.

İşletmelerde ekonomik kriz süreci, genellikle satışların düşmesiyle başlamakta, pazar payı kaybı ve gelirlerdeki gerileme ile devam etmektedir. Birçok nedenden kaynaklanan bu ekonomik krizler; reel sektör krizleri ve finansal krizler olmak üzere iki grup altında incelenebilmektedir. Reel sektör krizleri; mal ve hizmet piyasasında kriz ve iş gücü piyasasında işsizlik krizi olarak ortaya çıkarken, finansal krizler; para krizi, bankacılık krizi ve dış borç krizi şeklinde kendini göstermektedir.

Teknoloji işletme dış çevresinin en hızlı değişen öğesidir. Teknolojik değişikliklere uyum sağlamak, hayatını devam ettirmek ve gelişmek zorunda olan işletmeler için bir ihtiyaç olarak ortaya çıkmaktadır. Günümüzde geliştirilen yeni teknolojiler, müşteri taleplerinde önemli değişikliklere yol açmakta, yeni hammaddelerin kullanımını, yeni üretim süreçlerinin oluşturulmasını, yeni mal ve hizmetlerin üretimini zorunlu hale getirmektedir. Teknolojik değişiklikler işletmeler için büyük fırsatlar sunduğu gibi, belirsizlik ve riski de ortaya çıkarabilmekte, onları bir kriz durumuyla karşı karşıya bırakarak hayatlarını tehlikeye sokabilmektedir. Krizlerin ortaya çıkmasında, işletmelerin faaliyette bulundukları alanlarda yapılan araştırma ve geliştirme çabalarının yoğunluğu, ülke içi ve dışındaki teknolojilerin genel yapısı, teknolojik değişikliklerin hızı, değişikliklere uyum süreci önemli ölçüde etkili olmaktadır.

Politik ve hukuki çevre, günümüzde dinamik bir yapıya sahip olmuştur. Hükümetlerin almış olduğu kararlar, uygulamaya koyduğu plan ve programlar işletmeleri etkilemektedir. Hükümetlerin değişmesi politik ve hukuki çevrede önemli değişikliklere yol açmakta, bu değişikliklerin bazıları işletmelere önemli fırsatlar sunmakta, bazıları ise işletmeleri olumsuz yönde etkileyerek bir krize neden olabilmektedir. Ancak bazen devlet belirli alanlara yatırımlar yaparak, bazı faaliyet konularını devletleştirerek, ithalatı teşvik ederek, yaptığı bazı yatırımları keserek işletmeleri çeşitli kriz durumlarıyla karşı karşıya bırakabilmektedir. Diğer yandan özellikle dış ticaret, dış yatırımlar, diğer ülkelerle ilgili mali destek ve yardımlar, işgücü arz ve talebi yönündeki ilişkiler politik eğilimlere bağlı olarak değişmektedir. Hükümetler politik görüşleri doğrultusunda uluslararası anlaşmalar yaparak, koruyucu tedbirler alarak veya almayarak, dışa açılma politikaları güderek veya kapanarak işletmeleri etkileyebilmektedir.

Örgütlerin krizle karşılaşmalarında etkili olan faktörlerden biride sosyo kültürel faktörlerdir. Teknolojik faktörler kadar hızlı olmasa bile, sosyo kültürel faktörlerde de önemli değişikliklere rastlanmaktadır. Toplumun sahip olduğu tutum ve değerler, örgütlerin amaçlarını etkileyebilmektedir. Değer ve tutumlara bağlı olarak toplumun yaşam tarzında önemli değişiklikler olmakta, bu değişikliklere paralel olarak üretilen mal ve hizmetlere olan talebin miktarı, çeşidi ve niteliğinde değişmeler meydana gelebilmektedir. Diğer yandan örf ve adetler, dini inançlar, ahlaki değerler, toplumun hoş karşılamadığı tutum ve davranışlar örgütleri her an bir kriz durumuyla karşı karşıya getirebilmektedir.

Rekabet, işletmelerin krizle karşılaşma riskini artıran önemli bir faktördür. İşletmenin yeni yatırım alanlarına yönelip, bu alanlarda başarısız olması, faaliyet konusunda yeni rakiplerin ortaya çıkması, kaliteli ve düşük maliyetli ikame malların üretilmesi işletmeyi bir kriz ortamına sokabilmektedir.

Uluslararası çevre koşulları özellikle, çokuluslu işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Ulusal bir işletme tek bir kültür, dil, kambiyo, politik sistem, pazar düzeni, finansal ortam ve hukuki bir sistem içinde faaliyet gösterirken, çokuluslu işletme farklı ortamlarda faaliyet göstermek zorundadır. Değişik ülkelerde faaliyet göstermek çokuluslu işletmeler açısından önemli bir risk kaynağıdır. Ülke dışı koşullar büyük bir belirsizlik yaratmaktadır. Faaliyet gösterilen ülkede çeşitli ekonomik ve politik riskler bulunmaktadır. Bu riskler genellikle işletmelerin etkili olamayacağı konulardır. Ülkenin politik ve ekonomik durumu, iktidar değişikliği, askeri müdahaleler ve kamulaştırma gibi faktörler, işletmelerin alacakları kararlarda etkili olmakta, bir kriz durumuyla karşılaşma riskini de artırmaktadır. Ülke dışındaki ekonomik koşullar da ayrı bir belirsizlik kaynağıdır. Devalüasyonlar, enflasyon ve ekonomik kararlar riskleri de beraberinde getirmektedir. Çok uluslu işletmelerin krizle karşılaşmalarında etkili olan diğer önemli bir faktörde terörizmdir. Terörist faaliyetlerin önemli hedeflerinden birisini, işletmelerin yönetim binaları ve bu binalarda görev yapan üst düzey yöneticiler oluşturmaktadır.

Hammadde, işgücü ve finansman kaynaklarının temininde karşılaşılabilecek güçlükler, işletmelerde krize neden olabilmektedir. İşletmenin üretimde kullandığı hammaddeleri bulamaması, hammadde maliyetlerinde önemli artışlarla karşılaşması, ülke dışından ithal ettiği hammaddelerin temininde sıkıntıya düşmesi ve kullandığı enerji kaynaklarında dar boğazın ortaya çıkması işletmeyi güç durumda bırakabilmektedir. Diğer yandan, finansal kredi sağlamada karşılaşabilecek güçlükler, işgücü maliyetlerinde ortaya çıkabilecek önemli artışlar, sendikal ilişkilerdeki anlaşmazlıklar da işletmeleri olumsuz yönde etkileyebilecek diğer önemli faktörler olarak karşımıza çıkmaktadır.

İşletme yönetimi tarafından sezilemeyen yangın, sel, kuraklık ve buna benzer doğal felaketler krizlerin en önemli sebeplerindendir. Beklenmedik felaketler ve doğal çevreyle (toprak-su-iklim) ilgili birçok faktör işletmeleri krize yöneltebilmektedir.

İşletmelerin krizle karşılaşmalarında bu derece önemli rol oynayan üst yönetim hatalarından bazıları şunlardır:
Büyük ve gereksiz risklere girilmesi: İşletmelerin büyük başarılar elde edebilmesi için risklere girmesi gerekmektedir. Büyük başarılar belirli risklere girilmesi sonucu elde edilmesine rağmen, riske girmek her zaman başarı getirmemekte, önemli finansal kayıpları ve başarısızlıkları da ortaya çıkarabilmektedir. Pazara yeni giren işletmeler güçlü rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilmek, kısa zamanda büyük karlara ulaşabilmek için gereksiz risklere girmekte, bunun sonucunda önemli krizlerle karşı karşıya kalabilmektedir.
Rakiplerin rekabet gücünün yeterince dikkate alınmaması: İşletme üst yönetiminin aşırı iyimser bir tutum izleyerek rakiplerinin rekabet gücünü önemsememesi ya da gereğinden daha az değerlendirmesi işletmeyi bir kriz ortamına sürükleyebilmektedir.
İşletmelerin krizle karşılaşmalarında etkili olabilecek diğer önemli yönetim hatalarından bazıları şunlardır:
• İşletmenin sahip olduğu mevcut kaynak ve yeteneklerin aşılması
• İşletmenin müşteri tercihlerini izlemede yetersiz kalması
• Kısa vadeli faaliyetler üzerinde gereğinden fazla durularak, işletmenin uzun dönemde hayatta kalmasına etki edebilecek faaliyetlerin gözardı edilmesi.
• İşletmenin sahip olduğu monopol ve oligopol üstünlüklerin, rakipleri durdurmada yeterli olacağına inanılması.
• Krizlerin rutin sorunlar kadar kolay çözüleceğine inanılması.
• Uyumsuzluk ortaya çıkartan bütünleşme ve satın alma girişimleri.
Üst düzey yöneticilerin yetersizliği ve kişiliklerinden kaynaklanan sorunlar: Krizler sadece sürpriz durumlarda ortaya çıkmamaktadır. İşletme üst yöneticilerinin çevresel değişiklikleri izleme konusundaki yetersizlikleri, aldıkları yanlış kararlar da krizlerin ortay çıkmasında etkili olabilmektedir. Tahmin etme ve karar alma gücü zayıf olan yöneticilerin, çevrenin aktif ve dinamik yapısından kaynaklanan ve örgütü etkileyen problemlerin eski rutin görüş ve yöntemlerle çözmeye çalışmaları sonucunda, örgütün krizle karşı karşıya kalması kaçınılmaz bir gerçek olarak ortaya çıkmaktadır. Üst yöneticilerin örgüt içinde yanlış roller üstlenmesi kriz yaratan diğer önemli bir faktördür.

Örgütsel damar sertliği (Organizational Arteriosclerosis): Örgütlerin krizle karşılaşmalarında etkili olan önemli faktörlerden biri de örgütsel damar sertliğidir. Örgütler belirli bir büyüklüğe erişip, başarılı oldukça daha bürokratik ve tutucu bir yapıya bürünmekte, anlamaları gereken çevresel olaylara daha az tepki gösterir bir duruma gelmektedirler. Artan büyüklük, kişisel inisiyatifi azaltan, kontrolü ve etkinliği sağlamak için biçimsel yöntemlere önem veren bir yapıyı ortaya çıkarmaktadır. Örgütlerin kontrolü sağlamak için biçimsel politikalar ve yazılı yöntemler oluşturması gereklidir. Fakat bunların aşırı derecede önemsenmesi, örgütte dinamizmi ortadan kaldırmakta, örgütsel damar sertliğinin oluşmasına neden olmaktadır. Örgütsel damar sertliğine yakalanan örgütler, hareket etmeden önce nadiren düşünmekte, mevcut amaç, program ve işgörme yöntemlerinin doğru olduğuna güçlü bir şekilde inanmakta, çevresel ve teknolojik değişiklikleri görmezlikten gelmektedir. Örgütsel damar sertliğine yakalanan örgütler, yeni ürünlerin geliştirilmesinde de isteksiz davranmakta, rakiplerinin yeni ürünler geliştirmesini bekleyerek ona göre hareket etmektedirler.

Stratejik planın belirlenmesinde ve uygulanmasında yapılabilecek hatalardan bazıları şunlardır:
İşletme çevresinin çok sık değişmesi sonucu belirlenen stratejilerin başarısız olması: İşletme çevresinin çok sık değişmesi (teknolojik gelişme, pazarın değişen dinamikleri, beklentiler, çevresel değerler, iş hayatının uluslararası bir boyut kazanması vb.) sonucu işletmelerin belirledikleri stratejiler başarısız olabilmektedir. Örneğin: Tecrübe eğrisi sürekli büyüme şartlarına uygun mal üretiminde sıklıkla kullanılan bir stratejidir. İşletme düşük maliyetli bir üretimi gerçekleştirmek istediğinde bu stratejiyi kullanmaktadır. Bu strateji, üretim miktarları artıkça, birim başına düşen maliyetlerin azalacağı varsayımına dayanmaktadır. İşletmenin seçtiği bu strateji, üretimini gerçekleştirdiği malları sattığı ölçüde başarılı ve karlı olacaktır. Endüstriyel ve müşteri taleplerinde önemli düşüşlerin olduğu durumlarda ise işletme ciddi bir kriz durumuyla karşı karşıya kalabilecektir.
Stratejik görüşlerdeki yetersizlikler: Pek çok strateji belirli görüşler içinde yürütülmektedir. Stratejik görüşler bir işletmenin güçlü yönlerini ve işletme yeteneklerini yansıtmaktadır. İşletme yeteneklerinin (kullanılan teknolojiler, üretilen mal ve hizmetler, müşterilerle, tedarikçilerle, hükümetlerle, finansal kurumlarla olan ilişkiler, örgütsel yetenekler vb.) tümünü dikkate almadan ortaya atılan yetersiz stratejik görüşler işletmelerin krizlerle karşılaşmalarında etkin bir rol oynayabilmektedir.
Stratejilerin Yanlış Uygulanması: Belirli bir alanda başarıyla uygulanan stratejiler farklı alanlara uygulandıkları zaman başarısız olabilmektedir. Örneğin: Texas Instruments (TI), tecrübe eğrisini sanayi tipi elektronik sektöründe başarıyla kullanırken, ilgili stratejiyi bireysel müşteri tipi elektronik sektörüne teknoloji üretmekteki yeteneğini kullanmaya çalışmıştır. (TI), satabileceğini üretmek yerine, üretebileceğini satmaya çalışmış, bunun sonucunda bireysel müşteri tipi elektronik endüstrisinden çekilmek zorunda kalmıştır. Sanayi tipi elektronik sektöründe başarılı olabilmek için üzerinde durulması gereken faktörler; ürünün maliyeti ve fiyatıdır. Tecrübe eğrisi ürünün maliyeti ve fiyatının önemli olduğu pazar koşullarında kullanılan bir stratejidir. Dolayısıyla (TI), bu sektörde doğru strateji kullanmış ve başarılı olmuştur. Aynı stratejiyi bireysel müşteri tipi elektronik sektöründe kullandığı zaman başarısız olmuştur. Çünkü bu sektörde başarılı olabilmek için ürünlerin maliyet ve fiyatlarından daha çok, nitelik, ulaşabilirlik, ambalaj ve hizmet bakımından farklı özelliklere sahip olması gerekmektedir.

Üretimle ilgili krizlerin ortaya çıkmasında beşeri, örgütsel ve teknolojik faktörlerin çevreyle etkileşimi etkili olmaktadır. Beşeri faktörler; operatör ve yöneticilik hataları, sabotaj ve terörist baskınları veya savaş olayları gibi maksatlı davranışları kapsamaktadır. Örgütsel faktörler; güvenlik için yetersiz kaynak ayrılması, stratejik baskılar, iletişim başarısızlıkları, tehlikelerin doğasının ve boyutlarının yanlış algılanması, acil durumlarda kullanılacak planların yetersizliği ve güvenliği azaltan maliyet baskılarını içermektedir. Teknolojik sistemle ilgili faktörler; yanlış tasarım, yetersiz ve uygun olmayan donanım, kirlenmiş, bozuk malzeme ve maddelerle hatalı teknik işlemleri içermektedir.

Üretimle ilgili krizlerin iki yönü bulunmaktadır. Bunlardan birincisi üretim diğeri ise tüketim yönüdür. Üretim yönüyle ilgili krizler; üretim sisteminde, üretim çevresinde ve üretim sonrası ortaya çıkabilmektedir. Üretim sistemine bağlı krizler, işgörenlere ve toplumlara büyük zararlar verebilecek; kişisel kazalar, nakliyat ve sistem kazaları yolu ile ortaya çıkabilmektedir. Üretim çevresindeki krizler ise; meslek hastalıkları ve işyeri tehlikeleri şeklinde oluşmaktadır. Üretim sonrası krizler; çevre kirlenmesi ve zehirli atıkların elden çıkarılması şeklinde ortaya çıkmaktadır. Tüketim yönüyle ilgili krizler; güvenilir ürünlerin yanlış kullanımı, ürün sabotajı ve ürün kusurlarıdır. Tüketimin bazı yan etkileri de, hem kişisel örgütler hem de tüm endüstrilerde kriz yaratabilmektedir. Örneğin: Sigara içmek ve kanser arasındaki ilişki, tütün endüstrisindeki talebi düşürmektedir.

Krizlerin ortaya çıkmasında ve şiddetinin derecesinde iç ve dış çevre faktörlerinin etkileşimi önemli rol oynamaktadır. Bu etkileşimin üç temel boyutu bulunmaktadır. Bu boyutlar:
Denetim: Örgütün dış çevreyi kontrol etme derecesi (düşük veya yüksek).
Algılama: Kriz durumlarının pozitif (amaçlara ulaşmak için fırsat yaratan) veya negatif (amaçlara ulaşma şansını azaltan) algılanması.
Hassasiyet: Örgütün değişikliklere karşı hassasiyeti (düşük veya yüksek). Örgütün krize karşı yapısal bir hazırlığı yoksa krize hassasiyeti yüksek, krize cevap verme derecesi düşük olacaktır. Kriz hassasiyeti yüksek olan örgütlerin temel özelliklerinden bazıları şunlardır:
• Stratejik karar alma faaliyetlerinin örgütle uyum sağlamaması.
• Pasif yaklaşımlı, düşük öz saygılı, yüksek endişeli karar vericiler.
• Esneklik, uyum ve istikrar eksikliği
• Eski görüşleri bırakmayan üst yöneticiler.
• Değişikliklere ve merkezleşmemeye önem vermeyen yönetim yapısı