Proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildi- rimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçi- minde sıralanmaktadır.

Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edi- lecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır. Kurum içi projelerde, projenin başlatıcısı ya da sponsoru, iş ihtiyaçları, ürün ya da hizmet gereksinimlerine bağlı olarak bir çalışma bildirimi sunar. Kurum dışı projelerde ise çalışma bildirimi, bir ihale belgesinin örneğin teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleşmenin parçası olarak müşteriden alınabilir. İzleyen kesimde tanıtılacak olan iş ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.

• Pazardaki talep (örneğin, bir otomobil firmasının, benzin sıkıntısına çözüm ola- rak yakıtı daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi),

• Kurumun ticari ihtiyacı (örneğin, bir eğitim şirketinin gelirlerini arttıracak yeni bir kurs açmaya yönelik bir projeye onay vermesi),

• Müşterilerin talebi (örneğin, bir elektrik işletmesinin yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun inşa edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi),

• Teknolojik ilerleme (örneğin, bir hava yolu işletmesinin teknolojik gelişmeler uyarınca, kâğıt temelli biletlerin yerine elektronik biletler geliştirilmesine yönelik bir projeye onay vermesi)

• Yasal zorunluluklar (örneğin, kimyasal madde üreticisinin yeni bir zehirli malzemenin işlenmesine ilişkin yeni bir kılavuz oluşturulmasına yönelik projeye onay vermesi),

• Çevre üzerindeki etkiler (örneğin, işletmenin çevre üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir proje yürütmesi),

• Sosyal ihtiyaçlar (örneğin, gelişmekte olan bir ülkedeki bir sivil toplum kuruluşunun, yüksek kolera oranlarına rastlanan topluluklara içme suyu sistemleri, tuvalet- ler ve sağlık eğitimi sağlanmasına yönelik bir projeye onay vermesi).

•  

0. Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:

   • İşletme yapısı ve kurum kültürü,
   • Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları, çalışan (işçi) standartları vb.),
   • Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
   • Piyasa koşulları,
   • Mevcut insan kaynaklarının durumu,
   • İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
   • Kurumun yetkilendirme sistemi,
   • Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi bilgisi, risk veri tabanları vb.), • Proje yönetimi bilgi sistemleri.

Proje başlatma belgesi ve diğer proje belgeleri oluşturulurken projenin başarısını etkileyecek tüm varlıklar işletmenin süreç varlıkları arasından elde edilebilir. Kurumsal süreç varlıkları kurumun önceki projelerden öğrendiklerini ve bilgi birikimini de yansıtır. Ku- rumsal süreç varlıkları sektöre, kurum yapısına ve uygulama alanına göre farklı biçimlerde olabilir.Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecini etkileyebilecek kurumsal süreç varlıkları iki ana başlık altında ele alınabilir:

Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun proje başlatma belgesinin oluşturulması alt sürecinde araç ve teknik olarak uzman görüşü ve kolaylaştırma tekniklerinden yararlanılmaktadır.

Uzman Görüşü

Uzman görüşüne temel oluşturan uzmanlık bilgileri, belirli konularda özel bilgileri ya da eğitimleri olan çeşitli gruplardan ya da kişilerden sağlanır. Bunlar;

• Kurum içindeki başka birimler,
• Danışmanlar,
• Paydaşlar (örneğin müşteri ya da sponsorlar), • Mesleki ve teknik birlikler,
• Sektör kuruluşları,
• Konunun uzmanları,
• Proje yönetim ofisi
olarak sıralanabilir.

Her proje tipine ve her kuruma göre fark- lılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:

• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.

Paydaş belirleme kesintisiz bir süreçtir ve kolay olmayabilir. Örneğin işini sürdürebilmesi yeni bir ürün tasarımı projesinin başarısına bağlı olan bir montaj hattı işçisinin, ürün tasarımı projesinin bir paydaşı olduğu öne sürülebilir. Bir projenin paydaşlarını belirlemek ve onların proje üzerindeki göreli etki derecelerini anlamak çok önemlidir. Bunu başaramamak, zaman çizelgesini uzatabilir ve maliyetleri önemli ölçüde arttırabilir. Örneğin hukuk bölümünün önemli bir paydaş olduğunun geç anlaşılması, yasal gereksinimlerden kaynaklanan gecikmelere ve harcamalarda artışa yol açabilir.

Proje yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri, paydaş beklentilerini yönetmektir. Bu da güç olabilir çünkü paydaşların çoğu zaman çok farklı ya da çelişen hedefleri vardır. Proje yöneticisinin sorumluluklarından biri de çıkarları dengelemek ve proje eki- binin paydaşlarla profesyonel ve iş birliğine açık bir etkileşim içinde olmasını sağlamaktır.

Proje paydaşları için aşağıdaki örnekler verilebilir:

• Müşteri/Kullanıcı

• Sponsor

Portföy yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu

Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonk- siyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gös- terebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak doğrudan ya da dolaylı bir sorumluluk üstlendiğinde paydaş olarak görülebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:

• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,
• Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.

İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında (örne- ğin, pazarlama, üretim, insan kaynakları, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Fonksiyonel yöneticilere işletmenin devam eden işlerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmiştir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanlık bilgilerini sağlayabilir ya da yöneticinin başında bulunduğu bölüm projeye çeşitli hizmetler sunabilir.

Operasyon yöneticileri, araştırma ve geliştirme, tasarım, imalat, tedarik, test ya da bakım gibi temel iş alanlarında yönetimi üstlenmiş olan kişiler- dir. Bu yöneticiler, fonksiyonel yöneticilerden farklı olarak doğrudan doğruya işletmenin satılabilir ürün ve hizmetlerinin üretimi ve sürdürülmesiyle ilgilenirler. Projenin tipine bağlı olarak, projenin tamamlanmasından sonra teknik proje belgelerinin ve diğer kalıcı kayıtların resmî olarak uygun operasyon yönetim grubuna teslim edilmesi gerekebilir. Sonrasında operasyon yöneticileri teslim aldıkları projeyi işletmenin olağan operasyonla- rına entegre eder ve uzun vadeli destek sağlarlar.

Paydaşların belirlenmesi amacıyla uzman görüşü, paydaş analizi yaklaşımlarının yanı sıra toplantılardan da yararlanılır.

Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir.

Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler.

Pozitif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumlu yönde etkilenen paydaşlardır.

Negatif paydaşlar: Projenin yürütülmesinden ve/veya sonuçlarından olumsuz yönde etkilenen paydaşlardır.

Birincil Paydaşlar: Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenecek olan paydaşlardır. Bu etki olumlu ya da olumsuz olabilir. Dolayısıyla birincil paydaşlar içinde hem pozitif hem de negatif paydaşların olması doğaldır. Proje sürecinden ve/veya çıktılarından olumlu olarak etkilenecek birincil paydaşlar projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılardır. Olumsuz etkilenecek birincil paydaşlar ise rakiplerdir.

Paydaşların belirlenmesi sürecinin temel çıktısıdır. Paydaş listesi, belirlenen paydaşlarla ilgili tüm ayrıntıları içerir. Bunlardan bazıları;

Kimlik Bilgileri: Ad, kurumdaki pozisyon, çalışma yeri, projedeki rol, irtibat bilgileri,

Değerlendirme Bilgileri: Temel gereksinimler, başlıca beklentiler, proje üzerindeki potansiyel etki, yaşam çevriminde çıkarlarının en yüksek olduğu aşama.

Paydaş Sınıflandırması: Kurum içi/kurum dışı, destekleyici/tarafsız/direnç gösterici vb. olarak verilebilir.

Proje sponsoru, proje yöneticisi, proje ekibi, müşteri ve diğer temel paydaşların katılımıyla gerçekleştirilen proje başlatma (açılış) toplantısı, projenin resmen başladığını ilan etmek için gerçekleştirilir.