Maliyet muhasebesinin temel işlevi işletmenin üretim (hizmet) faaliyeti ile ilgili maliyet bilgilerini üretmektir.

Maliyet muhasebesi tarafından üretilen bilgiler aşağıdaki işlevleri yerine getirir. 

• Birim maliyetlerin belirlenmesi 
• Gider kontrolünün sağlanması 
• Planlamanın yapılması 
• Özel amaçlı kararlara yardımcı olunması

Hastanede verilen hizmetlerin fiyatlandırılması, kâr planlaması yapma gibi konularda karar verirken kullanırlar.

Bir amacın veya çok sayıda amaçların elde edilebilmesi için, mevcut çok sayıda alternatif arasında şuurlu olarak yapılan bir seçimdir.

Karşılaşılan durum ile ilgili olarak arzu edilen sonuçlara ulaşabilmek için yol gösterici bilgilerin toplanması, bu bilgiler ışığında, sistematik, bilimsel ve mantıklı bir akıl yürütme ile seçenekler oluşturup bunların içinden en uygun olanının seçilerek uygulanmaya konulmasıdır.

• Karar etkili olmalıdır. 
• Karar verimli olmalıdır. 
• Karar uygulanabilir olmalıdır. 
• Karar zamanında alınmış olmalıdır.

İstenilen sonuca ulaştıran karardır.

• Hangi temelde karar verileceğinin belirlenmesi 
• Karar vermek için gerekli bütün verilerin toplanması 
• Sorunların tanımlanması ve açıklanması 
• Amaçların ve çözüm yaklaşımlarının oluşturulması 
• Alternatiflerin gözden geçirilmesi 
• Alternatiflerin analiz edilmesi 
• Alternatiflerin değerlendirilmesi ve seçilmesi 
• Uygulama için bir planın formülasyonu 
• Planın kontrolü ve uygulanması 
• Sonucun değerlendirilmesi ve geri bildirim

Programlanmış (rutin) ve programlanmamış (rutin olmayan) kararlar olarak iki grupta toplamak mümkündür.

Rutin olarak sık sık tekrarlanan nitelikteki kararlardır. Bu tür kararlar bir kez verildiğinde nasıl uygulanıyorsa ikinci kez yine aynı şekilde uygulanır. İşletmelerdeki günlük kararların çoğu bu tip kararlardır. Yöneticilerin bu tip kararlar için zaman ayırmalarına gerek yoktur. Alt kademe yöneticileri ve orta yöneticilerin verdikleri birçok karar programlanmış kararlardır.

İşletmelerin gelecek dönemlerdeki kârlılığını etkileyecek olan özel kararlardır. Bu tip kararlar, genellikle daha önce karşılaşılmayan ve her zaman referans olarak kullanılabilecek örnekleri olmayan kararlardır. Üst kademe yöneticilerin alabileceği bu tür kararlara, hastanedeki yatak kapasitesinin artırılması için ek bina yatırımı, hastanenin yerini değiştirme gibi kararlar örnek verilebilir.

İşletmelerde alınan kararları, yönetim düzeylerine göre üç grupta toplamak mümkündür, bunlar; 

• Üst yönetim 
• Orta kademe yönetim 
• Alt yönetim

Bu tür kararlar işletmenin gelecekteki ve mevcut sistemine yönelik stratejik kararlardan oluşur ve işletmenin dışına yönelik kararlardır.

Daha çok işletme yönetimine yönelik karar türlerini kapsamaktadır. İşletmenin mevcut kaynaklarının maksimum performans içerisinde değerlendirilmesi, organizasyon yapısı, yetki ve sorumluluk ilişkileri, iş akışı, bilgi akışı, dağıtım kanalları gibi yönetime ilişkin kararlar ile kaynakları elde etme ve geliştirme ve hastanede hizmet üretim sürecine yönelik kararlar, yönetim kararları içerisinde değerlendirilir.

Bu kararlar genel plan ve programların uygulanmasıyla ilgili yani faaliyetlerin sürdürülmesi ile ilgili kararlardır

•  Gelecek hakkında tam ve kesin bilgilerin sağlanabildiği belirlilik ortamı 
• Gelecek hakkında kısmi bilgilerin sağlandığı risk ortamı 
• Herhangi bir bilginin toplanamadığı belirsizlik ortamı şeklinde üçe ayrılabilir

Mevcut alternatiflerin her birinin hangi şartlar altında gerçekleştiği ve nasıl sonuç vereceği konusunda tam ve kesin bilgiye sahip olunduğu ortamlarda verilen kararlardır. Başka bir ifadeyle, her hangi bir karar verme sürecine ilişkin davranışların doğuracağı sonuçlar önceden kesinlikle biliniyorsa buna, belirlilik şartları altında verilen karar denilmektedir

Risk, her bir seçeneğin belirli bir sonuca götüreceğinin bilindiği ancak karar alıcı tarafından bilinen bu sonuçların birer olasılık olduğu ortamlardır. Kısaca risk, ölçülebilir bir belirsizliktir. Risk durumunda hedefler açıktır ve doğru bilgiye ulaşılabilmektedir. Ancak iki ya da daha çok gerçekleşme olasılığı bulunan durumlardan hangisinin ortaya çıkacağı hakkında matematiksel olasılıkları bilmek ya da tahmin etmek gerekmektedir. Bu gibi ortamlarda verilen kararlar, risk ortamında verilen kararlar olarak adlandırılır

Ortamların ve seçeneklerin nasıl bir sonuç vereceğinin, karar verecek kişi tarafından bilinmemesi durumlarında verilen kararlardır. Bu tür kararlarda, meydana gelebilecek sonuçlara herhangi bir gerçekleşebilme oranı verilememektedir. Bu tür kararların, risk ortamında verilen kararlardan farklılığı bu noktada ortaya çıkmaktadır. Risk ortamlarında olayların gerçekleşme olasılığı bilinirken belirsizlik ortamında bilinememektedir.

•  Maliyet bilgileri (bilanço ve gelir tablosuna yönelik), 
• Yönetim bilgileri (karar verme sürecinde kullanıma yönelik)

Karar verme amacına dönük olarak maliyetler; 

• Geçerli Maliyet, 
• Batık Maliyet, 
• Fırsat Maliyeti (Alternatif Maliyet), 
• Marjinal Maliyet, 
• Ek Maliyet

Alınacak kararlardan etkilenen ve bu nedenle yönetim kararının alınmasında göz önünde bulundurulması zorunlu olan maliyetlerdir. Geçerli maliyet bilgileri yöneticilerin kararlarında karşılaştıkları seçeneklerde kullanılabilir bilgilerdir.

•  Gelecekle ilgili olmaları, 
• Alternatifler arasında değişim göstermeleri, 
• Verilecek kararlardan etkilenmeleridir.

Batık maliyet, alınacak kararlardan etkilenmeyen, bu nedenle karar verme sırasında göz önünde bulundurulması gerekmeyen maliyettir. Diğer bir ifadeyle, geçerli maliyet olma özelliğini taşımayan tüm maliyetler, batık maliyetlerdir.

Fırsat maliyeti, karar verme esnasında bir alternatifin seçilmesi nedeniyle seçilmemiş olan alternatiflerden ekonomik yararı en yüksek olanıdır. Diğer bir ifadeyle, belli bir şeyin yapılması için vazgeçilen şeyden sağlanabilecek net kazanç, yapılan şeyin fırsat maliyeti olarak adlandırılır

Üretim ya da hizmet miktarındaki bir birimlik artış için katlanılması gereken ilave maliyettir. Diğer bir ifadeyle, üretimdeki (hizmetteki) bir birim artışın toplam maliyette oluşturduğu değişme, marjinal maliyet (son birim maliyeti) olarak ifade edilmektedir.

Satış hacmi, satılan malın/ mamulün/hizmetin maliyeti ile satış hasılatındaki değişmelerin sonucunda kârda ortaya çıkan değişmelerin incelendiği bir tekniktir.

• Hizmetin (ürünün) birim satış fiyatı, 
• Hizmetin (ürünün) satış miktarı, 
• Hizmetin (ürünün) birim değişken maliyeti, 
• Hizmetin (ürünün) toplam sabit maliyeti

•  K : Toplam kâr 
• TR : Toplam gelir
•  TC : Toplam maliyet 
• BVC : Birim değişken maliyetler 
• TVC : Toplam değişken maliyetler 
• TFC : Toplam sabit maliyetler 
• P : Birim satış fiyatı 
• H : Hizmet miktarı (faaliyet hacmi) 
• KP : Birim katkı payı 
• TKP : Toplam katkı payı 
• KO : Birim katkı oranı 
• TKO : Toplam katkı oranı

İşletmenin elde etmiş olduğu gelirler ile bu gelirleri elde etmek için katlandığı maliyetler ve giderlerin toplamı arasındaki farktır

Toplam Kâr = Toplam Gelir – Toplam Maliyet K = TR – TC

şeklinde ifade edilebilir.

Toplam Gelir = Birim Satış Fiyatı x Hizmet Miktarı TR = P x H

Fiyat en dar anlamda, bir ürün veya hizmet için ödenen para miktarıdır. Geniş anlamda ise tüketicilerin bir ürün veya hizmete sahip olma ve kullanma hakkından yararlanmak için değişim yaptığı değerler toplamı şeklinde ifade edilebilir. İşletme açısından fiyat, ürünün (hizmetin) kalitesi, maliyeti, imajı, pazarın yapısı, rakipler ve tüketicilerin ödeme gücü göz önünde tutularak ürüne (hizmete) konulan maddi değerdir. Fiyat, tüketiciler açısından bir maliyet unsuru iken üreticiler açısından bir kâr unsurudur.

İşletmenin üretim ve satışını yaptığı mal ve hizmetlerin mülkiyetinin değişim noktasındaki satış değerlerinin belirlenmesi işlemi olarak ifade edilebilir

•  Müşterilerin Talepleri 
• Rakiplerin Etkileri 
• Politik ve Yasal Düzenlemeler 
• Maliyetler

• Kârları maksimize etmek 
• Pazar payını korumak veya artırmak 
• Sosyal sorumluluk temelli fiyatlar belirlemek 
• Minimum yatırım geri dönüş oranının sürdürülmesi 
• Müşteri odaklı olmak 
• Satış gelirlerinin maksimizasyonu

•  Pazarın kaymağını alma 
• Ödüllü fiyatlandırma 
• İmaj yaratan fiyatlandırma 
• Koruyucu fiyatlandırma
  
  

•  Pazara nüfuz etme 
• Pazara girişleri engelleme 
• Tutundurmaya yönelik 
• Pazardan kovma 
• Dizginleme

•  Maliyet odaklı fiyatlandırma 
• Rekabet odaklı fiyatlandırma
• Değer odaklı fiyatlandırma 

Üç ana başlıkta inceleyebilir. Bu yöntemler, 

• Marj fiyatlandırması 
• Hedef kazanç fiyatlandırması 
• Değişken maliyet fiyatlandırması

Bu fiyatlandırma yönteminde amaç, fiyatın işletmeyi kârlı kılacak bir düzeyde belirlenmesidir. Bu yöntemde, birim maliyetin üzerine belirli bir kâr yüzdesi veya kâr tutarı eklenerek birim satış fiyatına ulaşılır

Maliyet esasına dayalı bu yöntem daha çok imalat işletmeleri tarafından uygulanmaktadır. Bu yöntemde, önceden tahmin edilen bir satış hacminde yani beklenen satış hacminde oluşacak toplam maliyetlere göre elde edilmek istenen toplam kârlılığı gerçekleştirecek fiyat belirlenmeye çalışılır. Bu yöntemde pazarlama yöneticisi, önce gelecek yıl belirli bir hizmetten (maldan) üretip satabileceği miktarı; ikinci olarak da bu miktarın üretilmesi sırasında katlanılacak toplam maliyetleri tahmin eder. Sonra da işletme, bu miktar yatırıma karşılık toplam olarak ne kadar kâr hedeflediğini belirler. Bu ikisinin toplamı ulaşılmak istenen toplam satış gelirini vereceğinden, bu tutarı üretilecek miktara bölme yoluyla hizmetin (malın) birim satış fiyatı elde edilir.

Bu yöntem, genellikle toptancı ve perakendecilerin kullandıkları bir yöntemdir. Bu yöntemde, satılacak bir birim malın alış maliyeti belirlenip, buna belirli bir kâr yüzdesi eklenerek satış fiyatı belirlenir. Böylece, maliyet hesabında sadece değişken maliyetler esas alındığından; fiyatlar, sabit maliyetleri de içine alacak şekilde bir kâr tutarının eklenmesiyle yüksek tutulur. Bu yöntem, genellikle çok çeşitli mallar satmalarından dolayı, birim başına sabit maliyeti hesaplamanın esasen hiç pratik olmadığı perakendeci işletmelerde kullanılır.

Rekabet odaklı fiyatlandırma, uygulanması en kolay olan fiyatlandırma stratejisidir. Bundan dolayı sıklıkla kullanılabilmektedir. Hastane işletmelerinde de çok tercih edilen bir fiyatlama modelidir. Bu yönteme göre, serbest piyasa koşullarında rekabet eden işletmeler avantaj kaybetmemek amaçlı, faaliyet gösterdikleri sektördeki fiyatların ortalamalarını baz alarak sundukları ürün ve/veya hizmetlerine bir fiyat belirlerler. Buna göre, rakip fiyatların ortalaması veya aradaki fark fazla olmamak kaydıyla rekabet fiyatından biraz yüksek veya biraz düşük bir fiyat tespit edilebilir. Böylece hem rekabet koşulları ihlal edilmemiş olurken hem de tüketicilerin fiyatlara yönelik geliştirebilecekleri olumsuz tepkiler en aza indirilmiş olur.

Talebe dayalı fiyatlandırma olarak da adlandırılan bu yöntemde işletme fiyatı, ürünün değeri konusunda tüketicinin algılamasına göre belirlemektedir. Önce tüketici algılamasına göre hedeflenen değer, buna bağlı ürünün fiyatı oluşturulmakta daha sonra ürünün maliyetinin ne olacağı kararlaştırılmaktadır. Bu çerçevede fiyatlandırma, tüketici gereksinme ve isteklerinin tahmin edilmesiyle başlamakta ve fiyat tüketicinin algıladığı değere göre tespit edilmektedir. Tahminlemenin rolünün büyük olduğu bir yöntem olup yoğun pazarlama ve pazar araştırması süreci gerektirmektedir.

Yeni bir makinenin alınması kararını verirken genellikle, bu yatırımın sağlayacağı nakit tasarrufu veya nakit girişleri ile oluşturacağı nakit çıkışları karşılaştırılır. Sonuç olumluysa, yani nakit girişleri nakit çıkışlarından fazlaysa, öneri kabul edilebilir. Ancak bu kararda, nakit girişlerinin ve nakit çıkışlarının zaman içine yayılmış olması nedeniyle, paranın zaman değerinin de dikkate alınması yararlı olacaktır.

Bazı durumlarda yöneticiler, ürettikleri ürün ya da hizmetlerin tamamının ya da gerekli parçalarının üretimine son veya ara verebilirler. Bir hizmetin sunumuna devam edilmesi konusunda karar verebilmek için o hizmetin kârlılığının analiz edilmesi gerekir. Dolayısıyla herhangi bir hizmetin sunumuna devam edilip edilmemesi konusunda karar verilirken o hizmetin; kendi direkt giderlerini karşılama düzeyi ve ortak giderler ile kâra katkı verip vermediği incelenir. İşletmeye ya da sağlık kurumuna zarar ettiren bir ürün ya da hizmetin, stratejik bir amaç yoksa üretimine devam edilmesi söz konusu olamaz.

Sağlık kurumlarında yeni bir hizmetin piyasaya sunulması kararı alınırken topluma sağlayacağı yarar kadar maliyetleri de değerlendirilmelidir. Yeni hizmet sunumunun işletmede ortaya çıkarabileceği ek maliyetlerin dikkatle incelenmesi gerekmektedir. Yeni hizmetin piyasaya sunumundan sağlanacak nakit girişlerinin, bu hizmeti sunmak için katlanılacak nakit çıkışlarından yüksek olması gerekir.

Sağlık kurumları bazen sunduğu hizmetleri normal satış fiyatından daha düşük bir fiyatla sunma teklifi ile karşılaşabilirler. Hastane işletmelerinin bu tür düşük fiyattan hizmet sunum teklifini kabul etmeleri; atıl kapasitelerinin bulunması, teklif edilen fiyatın en az değişken giderleri karşılaması veya özel bir pazara ilişkin olması gibi faktörlere bağlıdır.

Karar, “Bir amacın veya çok sayıda amaçların elde edilebilmesi için, mevcut çok sayıda alternatif arasında şuurlu olarak yapılan bir seçimdir.” biçiminde tanımlanmaktadır.

Karar verme en yalın şekliyle, muhtemel alternatifler arasında en uygun olanının seçilmesi sürecidir. Ayrıca karar verme, bir amaca varabilmek için mevcut olan ve koşullara göre mümkün olabilecek çeşitli hareket tarzlarından en uygun görüneni seçmek, tercih etmektir.

En kısa biçimiyle, iyi karar, istenilen sonuca ulaştıran karardır. Bu doğrultuda, iyi bir karar aşağıdaki özellikleri taşımalıdır:

• Karar etkili olmalıdır.
• Karar verimli olmalıdır.
• Karar uygulanabilir olmalıdır.
• Karar zamanında alınmış olmalıdır.

Bu aşamalar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Hangi temelde karar verileceğinin belirlenmesi
• Karar vermek için gerekli bütün verilerin toplanması
• Sorunların tanımlanması ve açıklanması
• Amaçların ve çözüm yaklaşımlarının oluşturulması
• Alternatiflerin gözden geçirilmesi
• Alternatiflerin analiz edilmesi
• Alternatiflerin değerlendirilmesi ve seçilmesi
• Uygulama için bir planın formülasyonu
• Planın kontrolü ve uygulanması
• Sonucun değerlendirilmesi ve geri bildirim

Yönetsel kararları, programlanmış (rutin) ve programlanmamış (rutin olmayan) kararlar olarak iki grupta toplamak mümkündür.

• Programlanmış (Rutin) Kararlar: Rutin olarak sık sık tekrarlanan nitelikteki kararlardır. Bu tür kararlar bir kez verildiğinde nasıl uygulanıyorsa ikinci kez yine aynı şekilde uygulanır. Örneğin, hastane personelinin özlük işleri ile ilgili kararlar, her zaman kullanılan ilaç ve tıbbı malzemelerin alımı ile ilgili kararlar bu tür kararlardır.
• Programlanmamış (Rutin Olmayan) Kararlar: İşletmelerin gelecek dönemlerdeki kârlılığını etkileyecek olan özel kararlardır. Bu tip kararlar, genellikle daha önce karşılaşılmayan ve her zaman referans olarak kullanılabilecek örnekleri olmayan kararlardır. hastanedeki yatak kapasitesinin artırılması  için ek bina yatırımı, hastanenin yerini değiştirme gibi kararlar örnek verilebilir.

İşletmelerde alınan kararları, yönetim düzeylerine göre (üst yönetim, orta kademe yönetim, alt yönetim) üç grupta toplamak mümkündür.

• Stratejik Kararlar: Bu tür kararlar işletmenin gelecekteki ve mevcut sistemine yönelik stratejik kararlardan oluşur ve işletmenin dışına yönelik kararlardır. Bir hastanenin diğer bir hastane ile birleşmesi, hastanenin sermayesinin halka açılması gibi üst yönetim tarafından verilen kararlar stratejik kararlara örnek verilebilir.
• Yönetim Kararları: Daha çok işletme yönetimine yönelik karar türlerini kapsamaktadır. İşletmenin mevcut kaynaklarının maksimum performans içerisinde değerlendirilmesi, organizasyon yapısı, yetki ve sorumluluk ilişkileri, iş akışı, bilgi akışı, dağıtım kanalları gibi yönetime ilişkin kararlar ile kaynakları elde etme ve geliştirme ve hastanede hizmet üretim sürecine yönelik kararlar, yönetim kararları içerisinde değerlendirilir.
• Operasyonel Kararlar: Bu kararlar genel plan ve programların uygulanmasıyla ilgili yani faaliyetlerin sürdürülmesi ile ilgili kararlardır. Bunlar, alt kademeleri ilgilendiren eyleme dönük kararlardır. Örneğin, bir bölüm veya kısmın kendisine tahsis edilen kaynakların kullanımı ile ilgili aldığı kararlar gibi.

Başlıca karar verme ortamları;

• Gelecek hakkında tam ve kesin bilgilerin sağlanabildiği belirlilik ortamı,
• Gelecek hakkında kısmi bilgilerin sağlandığı risk ortamı,
• Herhangi bir bilginin toplanamadığı belirsizlik ortamı

şeklinde üçe ayrılabilir.

Risk, her bir seçeneğin belirli bir sonuca götüreceğinin bilindiği ancak karar alıcı tarafından bilinen bu sonuçların birer olasılık olduğu ortamlardır. Kısaca risk, ölçülebilir bir belirsizliktir. Risk durumunda hedefler açıktır ve doğru bilgiye ulaşılabilmektedir. Ancak iki ya da daha çok gerçekleşme olasılığı bulunan durumlardan hangisinin ortaya çıkacağı hakkında matematiksel olasılıkları bilmek ya da tahmin etmek gerekmektedir. Bu gibi ortamlarda verilen kararlar, risk ortamında verilen kararlar olarak adlandırılır.

Karar verme amacına dönük olarak maliyetler;

• Geçerli Maliyet,
• Batık Maliyet,
• Fırsat Maliyeti (Alternatif Maliyet),
• Marjinal Maliyet,
• Ek Maliyet

şeklinde başlıklar altında toplanabilir.

Fırsat maliyeti, karar verme esnasında bir alternatifin seçilmesi nedeniyle seçilmemiş olan alternatiflerden ekonomik yararı en yüksek olanıdır. Diğer bir ifadeyle, belli bir şeyin yapılması için vazgeçilen şeyden sağlanabilecek net kazanç, yapılan şeyin fırsat maliyeti olarak adlandırılır.

Alternatif seçeneklerden elde edilecek kâr rakamlarının, fırsat maliyetini de kapsayacak şekilde hesaplanması durumunda, buna “Net Ekonomik Kazanç (Ekonomik Kâr)”  adı verilir. Seçenekler arasında hangisinin seçileceği konusunda doğru karar, ekonomik kârı pozitif olan seçeneğin seçilmesi olacaktır

Kârın oluşumunda esas olarak rol oynayan etmenleri;

• Hizmetin (ürünün) birim satış fiyatı,
• Hizmetin (ürünün) satış miktarı,
• Hizmetin (ürünün) birim değişken maliyeti,
• Hizmetin (ürünün) toplam sabit maliyeti

şeklinde sıralayabiliriz

Maliyet-hacim-kâr analizi yöntemi, işletmelerin gelecekteki kâr potansiyelinin belirlenmesi amacıyla bir yönetim aracı olarak kullanılmaktadır. Maliyet-hacim-kâr analizi, yönetim tarafından kâr planlaması amacı ile kullanılan bir yöntemdir. Maliyet-hacim-kâr  analizi; satış hacmi, satılan malın/mamülün/hizmetin maliyeti ile satış hasılatındaki değişmelerin sonucunda kârda ortaya çıkan değişmelerin incelendiği bir tekniktir. Diğer bir ifadeyle, ürün (hizmet) satış fiyatında, değişken ve sabit maliyetlerdeki değişmelerin işletmenin faaliyetleri üzerindeki etkilerinin belirlenmesi işlemidir.

Kâr, işletmenin elde etmiş olduğu gelirler ile bu gelirleri elde etmek için katlandığı maliyetler ve giderlerin toplamı arasındaki farktır.

Toplam Kâr = Toplam Gelir – Toplam Maliyet
K = TR – TC

Toplam gelir fonksiyonu (TR), birim satış fiyatı (P) ile faaliyet hacmi olarak nitelendirilen hizmet
miktarı veya üretim miktarının (H) çarpılması ile bulunmaktadır.

Toplam Gelir = Birim Satış Fiyatı x Hizmet Miktarı
TR = P x H

Toplam maliyet fonksiyonu; toplam değişken maliyetler ile toplam sabit maliyetlerin toplamıdır.

Toplam Maliyet = Toplam Değişken Maliyet + Toplam Sabit Maliyet
TC = TVC + TFC

Maliyet-hacim-kâr ilişkilerinde “kâra geçiş noktası” veya “ölü nokta” olarak da adlandırılan “başabaş noktası”; işletmenin hangi seviyede kâra geçeceğinin analizidir. Başabaş  noktası kâra geçiş noktası olup, işletmenin faaliyetlerinin sonucunda kâr veya zarar etmediği hizmet miktarını (üretim miktarını) ifade etmektedir. Ancak bu noktanın üzerinde satış yapılması durumunda işletme kâr elde etmeye başlarken, başabaş noktasının altında  satış yapılması durumunda zarar ortaya çıkmaya başlayacaktır.

Katkı Payı (KP) = Birim Satış Fiyatı – Birim Değişken Maliyet
KP = 400 ? – 210 ?
KP = 190 ?
Hedeflenen Kâra Göre Hizmet Miktarı = (280.000 + 500.000) / 190
Hedeflenen Kâra Göre Hizmet Miktarı = 4.105 adet bulunur.

Fiyat en dar anlamda, bir ürün veya hizmet için ödenen para miktarıdır. Geniş anlamda ise tüketicilerin bir ürün veya hizmete sahip olma ve kullanma hakkından yararlanmak için değişim yaptığı değerler toplamı şeklinde ifade edilebilir.

Fiyatlandırma, işletmenin üretim ve satışını yaptığı mal ve hizmetlerin mülkiyetinin değişim noktasındaki satış değerlerinin belirlenmesi işlemi olarak ifade edilebilir.

Fiyatlandırma kararlarında aşağıdaki hedefler dikkate alınmaktadır:

• Kârları maksimize etmek
• Pazar payını korumak veya artırmak
• Sosyal sorumluluk temelli fiyatlar belirlemek
• Minimum yatırım geri dönüş oranının sürdürülmesi
• Müşteri odaklı olmak
• Satış gelirlerinin maksimizasyonu

Yüksek fiyat stratejileri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Pazarın kaymağını alma
• Ödüllü fiyatlandırma
• İmaj yaratan fiyatlandırma
• Koruyucu fiyatlandırma

Düşük fiyat stratejileri şunlardır:

• Pazara nüfuz etme
• Pazara girişleri engelleme
• Tutundurmaya yönelik
• Pazardan kovma
• Dizginleme

Rekabet odaklı fiyatlandırma, hastane işletmelerinde de çok tercih edilen bir fiyatlama modelidir. Bu yönteme göre,serbest piyasa koşullarında rekabet eden işletmeler avantaj kaybetmemek amaçlı, faaliyet gösterdikleri sektördeki fiyatların ortalamalarını baz alarak sundukları ürün veya hizmetlerine bir fiyat belirlerler. Buna göre, rakip fiyatların ortalaması veya aradaki fark fazla olmamak kaydıyla rekabet fiyatından biraz yüksek veya biraz düşük bir fiyat tespit edilebilir. Böylece hem rekabet koşulları ihlal edilmemiş olurken hem de tüketicilerin fiyatlara yönelik geliştirebilecekleri olumsuz tepkiler en aza indirilmiş olur. Özellikle maliyetlerin hesaplanmasının zor olduğu durumlarda tercih edilmektedir.

Sağlık kurumlarında yeni bir hizmetin piyasaya sunulması kararı alınırken topluma sağlayacağı yarar kadar maliyetleri de değerlendirilmelidir. Yeni hizmet sunumunun işletmede ortaya çıkarabileceği ek maliyetlerin dikkatle incelenmesi gerekmektedir. Yeni hizmetin piyasaya sunumundan sağlanacak nakit girişlerinin, bu hizmeti sunmak için katlanılacak  nakit çıkışlarından yüksek olması gerekir.