Satış yönetimi, en basit ve öz ifadeyle bir işletmenin kişisel satış işlevinin yönetimidir. Satış yönetimi, örgütsel kaynakları planlama, satış kadrosu oluşturma, bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolü yoluyla etkin ve etkili şekilde satış gücü amaçlarına ulaşmadır (Futrell, 2001). Tanımda, iki önemli boyutun öne çıktığı dikkat çekmektedir. Bunlar planlama, satış kadrosu oluşturma, bunların eğitimi, yönlendirilmesi ve kontrolünden oluşan beş önemli işlev; etkin ve etkili şekilde örgütsel amaçlara ulaşmasıdır.

Satış yöneticileri, kişisel satış faaliyetlerini değerlendirme ve kontrol etmenin yanında, kişisel satışın hem strateji (planlama) hem de insan yönüyle (uygulama) ilgilenmektedirler. Satış yöneticileri, kişisel satış işlevinde yer alan insanlarla işletmedeki diğer işlevsel alanlarda yer alan insanları, özellikle başta müşteriler olmak üzere işletme dışındaki insanları etkili biçimde uyumlaştırmak zorundadırlar (Ingram vd., 2009).

Bu anlamda, satış yönetiminin belli başlı işlevleri ve faaliyetleri aşağıdaki başlıklarda toplanabilir (Futrell, 2001):

• Satış amaçlarına erişmede gerekli olan stratejiyi geliştirme,

• Hedef pazarlara göre satış gücünü tasarlama ve organize etme,

• Her bir satış işiyle ilgili rolleri ve faaliyetleri tanımlama,

• Satış çabalarını planlama, hedef pazar ya da pazarları inceleme, buna ilişkin kestirimlerde bulunma ve bütçeleme,

• Satış gücünün gerektirdiği insan kaynağını oluşturma,

• Satış elemanlarını eğitme,

• Etkili motivasyon, ödüllendirme ve liderlik yoluyla insanların çabalarını yönlendirme ya da amaca yöneltme,

• Satış çabalarını analiz etme ve değerlendirme.

Satış yöneticisinin farklı sayıda yönetim sorumluluğu olabilmektedir. Çoğu durumda, “yöneticilik” yönü “satışçılık” yönünden öne geçebilmektedir (Taşkın, 2001). Planlama ve örgütlenme, satış kadrosu oluşturma, eğitim, yönlendirme ya da amaca yöneltme ve kontrol (Yükselen, 2010) gibi temel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi işletme amaçlarına ulaşılması için satış yöneticisinin başlıca görevleri arasında yer almaktadır. Ancak, konuya her bir işlev ve faaliyet arasında karşılıklılık ilkesine dayanan sistematik ilişkiler bütünü olarak yaklaşmak çok daha yerinde olacaktır. Örneğin, eğitim, insanları aynı zamanda motive edebilmektedir. Dolayısıyla tüm işlevlere ve faaliyetlere işletmenin satış amaçlarına ulaşmasını destekleyecek çeşitli sayıdaki karşılıklı ilişkilerden oluşan dinamik bir süreç olarak bakılmalıdır. Satış yöneticileri amaçlarını başarmak için işletmenin satış gücündeki ve işletme dışındaki bireylerle ve gruplarla birlikte çalışmaları gerektiğini de akıldan çıkarmamalıdırlar. Satış yöneticisinin temel amacı, üst yönetim tarafından arzulanan satış hacmini, kârı ve müşteri tatminini başarmaktır. Bir yöneticinin bu amacı başarabilmesinin arkasındaki temel faktör, satış yönetiminde yer alan tüm tarafların davranışını etkileme yeteneğidir (Futrell, 2001).

Planlama, işletmenin gelecekte olmak istediği yeri ve oraya nasıl varılacağını belirlemektedir. Planlama, bir bireyin, bir grubun, iş biriminin ya da örgütün gelecekte izleyeceği amaçlarla, faaliyetlerle ve bu amaçlara erişmek için gerekli kaynakların kullanımıyla ilgili bilinçli ve sistematik karar alım sürecidir (Futrell, 2001). Planlama ifadesinden bir zaman süreci içinde işletmenin amaçlarının başarılmasına yönelik olarak satış bölümünün hedeflerinin belirlenmesi, satış politikalarının oluşturulması ve kararlaştırılması anlaşılır. Planlama, çeşitli seçenekler arasından uygun olan yolların göz önüne alınarak bunlardan birine karar vermektir. Planlama, belirli bir gelecekte satışların nerede olacağını ve bu satışlara nasıl ulaşılacağının önceden tasarlanmasıdır. Satış yönetiminin amaçları ile bunlara erişmesini sağlayabilecek araçların kararlaştırılmasıdır. Satış yönetimi sürecinin planlama aşamasında gelecekte yapılacaklar bugünden kararlaştırılır

Şirket işe alımlarında en önemli nokta, hem şirketin hem de çalışanın beklentilerinin net olarak ortaya konması ve işe alınacak kişiyle şirketin değerlerinin mutlaka uyum içinde olması gerektiğidir. Şirket değil, çalışanlar müşterilerle duygusal bağlar kurarlar. Eğer olumlu biçimde hatırlanan, akılda kalacak bir şirket olmak isteniyorsa, hatırlanan insanlar çalıştırmak zorunludur. İşe alınacak olan kişilerin, işin yerine getirilmesini başarıyla gerçekleştirecek olanlardan seçildiğine emin olmak gerekir. Fiziksel, psikolojik ve entellektüel kapasiteleriyle işi en güzel ve etkin biçimde yapmayı gerçekleştirecekler işe alınmalıdır. İşe alınırken adayın belli özellikleri taşıyıp taşımadığı çeşitli sorular yoluyla sorgulanabilir (Odabaşı, 2009):

• Kapasite: Adayın İşi yapmak için ruhsal ve fiziksel yeterliliği var mı?

• Tutum: Aday İşte üretmeyi ve performans göstermeyi istiyor mu?

• Kişilik: Adayın Kişiliği, şirkete ve istenilen pozisyona uygun mu?

• Beceri: Adayın İşi yapmak için uygun becerileri var mı?

İyi bir liderlik özelliği olarak bölüm için bugünkü durumdan daha iyi bir geleceğin öngörülmesi ve tasarlanmasında yararlanılacak ve müşteri hizmetlerinde kullanılacak güdüleme tekniklerinden en önemlileri şunlardır (Odabaşı, 2009):

• Hizmet anlayışı ve zihniyetinin yaratılması, çalışanlara inanmak, sıcak ve huzurlu bir çalışma ortamı, olumlu sözcükler, biz ve ekip ruhu geliştirmek.

• Güven duygusu yaratmak. Çalışanları bilgilendirmek ve bilgiyi paylaşmak, çalışanlara esnek biçimde yaklaşmak, onlarla ilgilenmek, çalışanlardan beklentileri adil ve net olarak tanımlamak.

• Çalışanları geliştirmek. Etkin bir koçluk ile gerekli dönütleri sağlamak, her çalışanın ihtiyacına göre iletişim kurmak, başarıları hemen ödüllendirmek.

• Örnek ile yönetmek. Ön saf çalışanlarından beklenen etik davranışlar. Saygı duyulacak yönlendirmeler vermek, etkin dinleme ve yanıtlama.

• Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak. Başarılı müşteri hizmet sunucularının farkında olma, çalışanların önerilerini hizmet gelişimi için uygulama.

• Maddi ödüllendirmeler. Ücretli izin, ek prim, ücret artışı gibi güdüleyici uygulamalar müşteri hizmetlerindeki başarılara göre ayarlanır.

• Güçlendirmek ve yetkilendirme, güdülemenin bir biçimidir. Sorun çözme ve karar alma yetkisini tabana yaymadır. Müşteriyi en iyi tanıyan, bilen kişinin, memnun etmek için çok sorumluluğu da olmalıdır.

Bir satış örgütünün temel rolü satış yapmaktır. Satış elemanları ve satış yöneticileri normalde belli bir zaman periyodunda ürettikleri toplam satış hacmine (miktarına) göre değerlendirilir ve ödüllendirilirler. Satış hacmi önemli olmakla birlikte giderek birçok işletme tüm satışların eşit değere sahip olmadığının farkına varmaya başlamıştır. Bazı satışlar diğer bazı satışlara kıyasla çok daha kârlı olabilmektedir. Bu yüzden satış örgütleri giderek sadece “satmak için satmaya” değil, satışların verimliliğine de odaklanmaya başlamışlardır. Bu, temel odağın satış hacminden satış verimliliğine kaymasına yol açmıştır. Satış verimliliği yöneliminde çok daha etkin ve etkili çabalar sergileyerek belli bir maliyet düzeyinde daha çok satış ve satış geliri üretme üzerinde durulmaktadır (Ingram vd., 2009). Bu anlamda, müşterilerle ilişki sıklığını artırarak müşterileri işletmeye bağlayacak yollar (ilişki değeri) önem kazanabilmektedir (Lemon, vd., 2001). Çoğu işletme zamanının, enerjisinin ve kaynaklarının çoğunu yeni işleri takip etmeye harcamaktadır. Girişimi büyütmek, yeni pazarlara açılmak, kaybedilen işin yerine yeni müşteriler bulmak da önemli olmakla birlikte, bu hedef ana amacın (müşterileri elde tutma, müşteri ilişkilerini geliştirme- zenginleştirme) önemine nazaran ikinci sırada olmalıdır.

Satış yöneticileri yerine getirecekleri çeşitli çabalarla daha çok bir liderlik rolü oynamalıdırlar: 

• Kontrolden çok işbirliği sağlamak,

• Eleştiricilik yerine koçluk etmek,

• Baskın olmaya çalışmak yerine satış elemanlarını güçlendirmek,

• Bilgiyi alıkoymak yerine bilgiyi paylaşmak,

• Herkese aynı davranmak yerine davranışı bireysel satış elemanlarına göre uyarlamak.

oğu satış örgütü önceden de belirtildiği gibi hiyerarşik, bürokratik bir yapıdan yararlanmaktadır. Satış yöneticileri yönetim kademelerinin farklı noktalarında doğrudan gözetim işini gerçekleştirmekte ve üst yönetime bu açıdan sorumlu olmaktadırlar. Bu yüzden onlara rapor vermesi gereken satış elemanları açısından alan yöneticileri “patron” işlevi görmektedir. Bu yöneticiler alandaki satış elemanlarının arzulanan sonuçları sağlayabilecek performanslarından ve gerekli kontrollerin yapılmasından sorumludurlar (Ingram vd., 2009). Bu yaklaşım durağan çevrelerde iyi işleyebilmesine karşın, hızla değişen bir çevreye tepki vermede çeşitli zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Bu nedenle satış örgütleri hiyerarşik olarak giderek “yassılaşmakta” ve alandaki çoğu kararlar için satış elemanları “güçlendirilmektedir”. Dolayısıyla, her geçen gün satış yöneticilerinin rolü ve satış elemanlarıyla ilişkisi değişmekte ve önemli dönüşümlere uğramaktadır.

Satış yöneticileriyle ilişkili girişimci yönelim proaktiflik (geleceğe yönelik öngörü yeteneği), risk alma ve inovasyondan (yenilikçilikten) oluşan üç temel boyutu içermektedir. Girişimci bir yönelim taşıyan satış yöneticileri, sadece meydana gelen şeylere tepki vermemekte aynı zamanda meydana gelen şeyleri kendileri yaratmaktadır. Bu satış yöneticileri risk üstlenmeye ve faaliyetleri daha etkili olabilecek yeni yollarla gerçekleştirmeye isteklidirler. Bu satış yöneticileri fırsatları aramakta, izlemekte ve eşsiz yollarla kaynakları harekete geçirmektedirler. Dolayısıyla girişimci yönelimin idareci yönelimden farklı olduğu açıktır (Michael, vd., 2002).

Satış yöneticileri ve satış elemanları satış işlevlerinde kendilerini çalıştıkları işletme için değer ve yenilik (inovasyon) yaratan girişimciler olarak görmelidirler. Girişimci satış örgütü yaratıcılık, inovasyon, personel güçlendirme, strateji, teknoloji ve işbirliği düzeyine göre belirlenir. Bunlar satış örgütlerini belirlemede kullanılan tipik özellikler değildir. Bu nedenle girişimci bir satış örgütüne dönüşebilmek önemli değişimleri gerektirir (Ingram vd., 2009).

Bazı yönetim uzmanları uzun bir yetenek listesi önermelerine karşın başka kişilerin faaliyetlerini yönlendiren ve bu çabalar ile belirli amaçların başarılması sorumluluğunu üzerine alan bir yöneticinin, “kavramsal, insan ilişkileri ve teknik beceriler” olmak üzere üç önemli niteliği ön plana çıkar. Kavramsal ve karar becerileri, işletmeyi bir bütün olarak ve parçaları arasındaki ilişkileri ile birlikte görmeye (anlamaya) yönelik bilişsel yeteneğe işaret etmektedir. Kavramsal yetenekler yöneticinin düşünme ve planlama yeteneklerini kapsamaktadır. Bu, stratejik düşünme yeteneği ve uzun dönemli bir bakış açısı anlamına gelmektedir. İnsan ilişkileri becerileri, yöneticilerin diğer insanlarla ve bir grup üyesi olarak çalışma yeteneğini kapsamaktadır. Sosyal beceriler yöneticinin üstleri, astları, meslektaşları kısaca insanlarla birlikte çalışma yeteneğini açıklar. Yöneticinin konuşma ve davranışları başkaları ile kurduğu iletişimle yakından ilgilidir. Bu yetenekler motive etme, koordine etme, yol gösterme ve çatışma çözme gibi diğer insanlarla ilişkilerin düzenlenmesi ile sergilenmektedir. Yöneticiler zamanlarının yarıdan fazlasını insanlarla etkileşimde bulunmaya harcamaktadırlar. Yöneticiler diğer çalışanlarla ilgilenmek zorunda olduklarından yol gösterme (liderlik yapma), motive etme ve çevresindeki insanlarla iletişimde bulunma yeteneklerini geliştirmek zorundadırlar. Bu beceriler bir satış örgütünün tüm düzeylerinde ve kısımlarında gereklidir. Teknik beceriler yöneticinin satışın bütün boyutlarını, yöntemlerini, süreçlerini, uygulamalarını ve tekniklerini bilmesini, derin bir ürün bilgisini ve belirli bir görevin başarı ile yapılması yeteneğini gösterir. Teknik beceriler uzmanlaşmış bilgiyi ve analiz yapabilme becerisini gösterir. Teknik beceriler daha düşük örgütsel düzeylerde çok daha önemlidir. Yöneticiler hiyerarşik olarak yukarılara çıktığında teknik becerilerin önemi insani ve kavramsal yeteneklere kıyasla göreceli olarak azalmaktadır

Satış yöneticileri hızla değişen günümüz işletme çevresinde birçok zorlukla karşılaşabilmektedirler. Satış yönetim modelinde sunulmuş olan tüm aşamaları gerçekleştirmek zorunda olan satış yöneticileri, aynı zamanda bu süreç boyunca ortaya çıkan güncel satış yönetimi eğilimlerini de önemle dikkate almak durumundadırlar. Bu anlamda etkili satış yöneticilerinin müşterilere odaklanan stratejik bir bakış açısına sahip olmaları, yetenekli satış elemanlarını işletmelerine çekip, elde tutup, gelişim gösterebilmelerini sağlayabilmeleri, ve tüm satış örgütünde teknolojinin kaldıraç işlevinden yararlanabilmeleri gerekmektedir (Ingram vd., 2009):

Müşterilere Odaklanan Stratejik Bir Bakış Açısı: Daha önceden de belirtildiği gibi, etkili satış yöneticileri daha stratejik yönelimli olmak zorundadırlar. Bu, kârlı bir şekilde farklı müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için örgütsel stratejiler geliştirmede ve satış stratejileri yaratmada müşteriye odaklanan bir anlayışı gerektirmektedir. People Soft şirketi müşteri odaklı bir stratejik bakış açısına iyi bir örnek oluşturmaktadır. Şirketin örgütsel stratejilerinin tümü müşteri tatmini çerçevesinde geliştirilmektedir. Satış örgütünün ödüllendirilmesi sadece satış kotalarına bağlanmamış, aynı zamanda People Soft satış örgütünden hizmet alan müşterilerin tatmin ve hizmet ölçütleriyle de ilişkilendirilmiştir. Satış stratejileri her önemli müşteri için özel bir kilit müşteri yöneticisinin kontrolündedir. Dolayısıyla bu müşteriler People Soft ile bir bağlantı noktasına sahiptirler. Böylelikle her müşteri kilit hesap (müşteri) yöneticisiyle (temsilcisiyle) bağlantıya geçebilmekte ve bu yöneticinin işi her gerektiğinde müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaktan oluşmaktadır.

Yetenekli Satış Gücünü İşletmeye Çekme, Elde Tutma ve Geliştirme: Satış yönetiminin en kritik kısmı insani konularla ilişkilidir. En iyi satış elemanlarını işletmeye çekip, seçip, işe almak, satış organizasyonunda uzun dönemli kalmalarını sağlamak ve onlara en yüksek performans sağlamada destek vermek etkili satış yöneticilerinin en önemli başarılarından bir kaçıdır. Dünya çapındaki satış örgütleri en iyi insanları çeken, işe alan ve onları uzun dönemli ellerinde tutan işletmelerdir. General Electric şirketi bu konu üzerinde ciddiyetle duran işletmelere önemli bir örnektir. Şirket, en iyi satış elemanlarını belirleyerek işe almaya önemli bir zaman ve çaba harcamaktadır. Sonrasında satış yöneticileri dikkatlerini bu satış elemanlarını desteklemeye ve geliştirmeye odaklamaktadırlar. Satış yöneticileri her bir satış elemanına bir performans yönetim planı geliştirmekte bu yönde destek sağlamakta ve sonrasında ilerleyişi değerlendirebilmek için yılda 3-4 kez onlarla görüşmektedir. Aynı zamanda kapsamlı ürün ve satış

24

becerileri eğitimi de sağlanmaktadır. Bu çabalar General Electric şirketine yetenekli bir satış gücünü kendisine çekebilme ve elinde uzun süre tutabilme olanağı sağlamaktadır.

Teknolojinin Kaldıraç Gücünden Yararlanmak: Uygun bilgi ve iletişim teknolojilerinin kullanılması, çok daha etkin ve etkili şekilde işlerini gerçekleştirmede satış elemanlarına ve satış yöneticilerine önemli destekler sağlayabilmektedir. Buradaki kilit nokta, doğru teknolojiyi seçmek ve uygun bir şekilde kullanıldığından emin olmaktır. Etkili satış yöneticileri tüm satış örgütünün verimliliğini yükseltmek için teknolojinin kaldıraç gücünden yararlanmalıdırlar. Charle Schwab, müşterilerin herhangi bir etkileşimde kullanmak istedikleri satış kanallarını tercih edebilmeleri için satış stratejisini teknolojiyle uyumlu hale getirmiştir. Bir müşteri bir gün interneti kullanabilmekte, bir sonraki gün bir satış elemanını ziyaret edebilmekte ve bir başka gün de telefondan yararlanabilmektedir. Oracle, online bir satış modelini değiştirerek farklı bir yaklaşımdan yararlanmaktadır. Satış elemanları müşterilerle uzun dönemli etkili ilişkiler geliştirmeye daha fazla zaman ayırabilsinler ve gereksiz evrak kalabalığına daha az zaman harcansın diye rutin faaliyetler elektronik olarak gerçekleştirilmektedir. En etkili satış yöneticileri, müşterilerin ve satış elemanlarının ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik en uygun insan ve teknoloji karmasını keşfedebilenlerdir denebilir.

Bu genel bakış açılarının yanı sıra en iyi satış yöneticileri, satış elemanlarıyla etkileşimlerinde çeşitli sayıda belli başlı faaliyete odaklanırlar: 

• Bir rol model olarak satış takımlarını sürekli gerçekleşen değişimlere hazırlarlar ve satış elemanlarına mentörlük ederler.

• Güvenilir, yetkin olarak ve bütünlük sergileyerek satış elemanlarının güvenini kazanırlar.

• Olumlu bir tarzda satış elemanlarına sürekli geribildirim sağlarlar.

• Tüm satış takımında coşku oluştururlar.

• Sürekli satış elemanları açısından erişilebilir ve müşteriler açısından da ziyaret edilebilir bir konumda yer alırlar.

• Sürekli iş gelişimini ve kariyer gelişimini vurgulayarak satış elemanlarını gelişime yönlendirirler.

Günümüzde başarılı şekilde rekabet edebilmek için satış gücünün bir dizi yeteneğe sahip olması zorunluluğu kaçınılmaz olmaktadır. Bu yetenekleri şart koşan modern satışın temel özellikleri şu başlıklarda toplanabilir (Jobber ve Lancaster, 2009):

Müşteri Elde Tutma ve Müşteri Eleme: Çoğu işletme satışlarının % 80’nini % 20’lik bir müşteri grubuna yapmaktadır (80/20 - Pareto Kuralı). Bu, yüksek satış hacmine, yüksek potansiyele sahip kârlı müşterileri elde tutmaya önemli kaynak ayırmanın yaşamsal olduğu anlamı taşımaktadır. Bu anlamda, bir satış elemanının ya da satış takımının çabalarını bir müşteri ya da müşteri grubuna odaklaması anlamına gelen “kilit müşteri yönetimi” olgusu bir satış örgütünün önemli bir parçası olmuştur. Öte yandan bazı küçük potansiyel taşıyan müşterilerin işletmeye maliyeti yüksek olabilmektedir. Dolayısıyla bu müşterilerin elenmesi ya da elden çıkarılması önemli bir yaklaşım olmaktadır. Zira bu müşterilerin işletmeye sağladıkları gelir bunlara sunulan hizmet maliyetlerinin altında kalmaktadır.

Veritabanı ve Bilgi Yönetimi: Modern satış gücü, müşteri veritabanı yaratma, kullanma ve internetin satış işlerinde (müşteri bulma ve rakip bilgisi toplama gibi) kullanılması gibi çabaları sergileyebilecek eğitim düzeyine sahip olmalıdırlar. Günümüzde, e-posta, mobil iletişim araçları ve video konferans alanındaki hızlı teknolojik gelişmeler bilgiyi iletme şeklini (iletişimi) dönüşüme ve değişime uğratmıştır. Dizüstü bilgisayarlar satış elemanlarının müşterilerle ve rakiplerle ilgili bilgi deposu ve elektronik sunumlar hazırlama ve afişleriyle iletişim sağlama araçları olabilmektedir. Ayrıca işletme tarafından sağlanan katalog, fiyat listeleri gibi bilgiler elektronik olarak desteklenebilmektedir.

Müşteri İlişkileri Yönetimi: Müşteri ilişkileri yönetimi, satış gücünün sadece bir kerelik satıştan çok uzun dönemli bir yaklaşımdan hareket etmesini gerektirmektedir. Uzun dönemli ilişki stratejisinde müşteri ilişkiye girmeye ve sürdürmeye hevesli olsun diye “kazan-kazan” koşulları yaratılmaya çalışılır. Önemli müşteriler açısından ilişki yönetimi kilit müşteri yönetimini gerçekleştirebilecek örgütsel bir yapıyı gerektirir.

Pazarlama Sunusu: Modern satış elemanının basitçe bir satış sunumunu planlaması ve gerçekleştirmesinin ötesinde çabalar sergilemesi gerekmektedir. Günümüzde yüz yüze sunumlar yerini çok daha hızlı, kapsamlı kolay gerçekleştirilen web sayfalarından sunulan bilgiye ve birçok konuyla ilgili müşteriye güncel bilgiler veren e-postalara bırakmaktadır (Moncrief ve Marshall, 2005). Dolayısıyla satış elemanının rolü veri tabanı yönetimi, bilgi sağlama, bilgi analizleri ve pazar bölümlerinin değerlendirilmesi gibi pazarlama faaliyetlerini destekleyen görevlerin yanı sıra ürün geliştirme, pazar geliştirme ve pazar bölümlendirme gibi pazarlama faaliyetlerine katılıma kadar geniş bir yelpazeye yayılmaktadır (Leigh ve Marshall, 2001).

Problem Çözme ve Sistem Satışı: Modern satış sıklıkla müşterilerin sorunlarına çözüm üretmek için müşteri ile çoklu temas (bağlantı) noktası geliştirmesi, bu yönüyle bir satış takımı yaklaşımından yararlanmayı ve önemli analitik yetenekleri gerektirmektedir. Müşteriler özellikle B2B-işletmeden işletmeye koşullarında, bireysel bir satın almadan çok sistemli bir çözüm aramaya başlamışlardır

İhtiyaç Tatmini Sağlama ve Değer Yaratma: Modern satış elemanı müşteri ihtiyaçlarını belirleme ve tatmin etme yeteneğine sahip olmak zorundadır. Bazı müşteriler bir ihtiyaca sahip olduklarının farkında olamayabilmektedirler. Bu koşullarda satış elemanının işi ihtiyaç farkındalığını uyarmaya çalışmaktır. Örneğin, müşteriler üretim sürecinde kullanılan bir makinenin daha yeni ve teknolojik olarak daha ileri düzeye sahip makinelere kıyasla düşük verimliliğe sahip olduğunun farkında olmayabilir. Satış elemanının işi, müşteriyi üretim sürecini modernize etme ihtiyacının olduğuna ikna edebilmek için müşterinin problemin farkına varmasını sağlamaktır. Bunu yaparak satış elemanı, maliyetleri azaltarak müşterinin işine değer katmış ve işletme-müşteri açısından bir “kazan-kazan” koşulu yaratmış olacaktır.