Kavramsal beceriler, bütünü görebilme, plan yapabilme, karmaşık bilgileri kullanabilme, sorunları nedenleri ile birlikte tanımlayabilme ve bu sorunlara stratejik ve operasyonel çözümler geliştirebilme becerilerini ifade eder. Bu yönüyle bakıldığında kavramsal beceriler daha çok üst yönetim kademelerinde görev yapan yöneticilerin sahip olması beklenen becerilerdir. Kavramsal becerilere sahip olan bir yönetici, örgütü bir bütün olarak görebilme becerisine de sahip olacaktır. Böylesine bir bakış açısı yöneticinin örgütün geleceğine ilişkin stratejik kararlar alabilmesine olanak sağlayacaktır.

Örgütsel çevre baslığında da ifade edildiği üzere iç çevre, işletme faaliyetleri ve başarısı üzerinde doğrudan etkiye sahip faktörlerden oluşan çevreyi ifade etmekte olup, işletme yönetiminin bu faktörleri kontrol etme konusunda gücü ve inisiyatifi vardır. İç çevre faktörleri olarak liderlik ve yönetim tarzı, örgüt kültürü, insan kaynakları, örgüt yapısı, işletmenin sahip olduğu varlıklar, finansal güç ve operasyonel ve yönetsel süreçler sayılabilir.

Genel olarak farklı yönetici türleri temelde yatay ve dikey sınıflandırma olmak üzere iki kategoride sınıflandırılabilir. Üst yönetim ve Alt kademe yönetimi dikey sınıflandırmanın alt düzeyleri; Genel yönetim ve fonksiyonel yönetim ise yatay sınıflandırmanın alt düzeyleridir.

Rasyonel karar alma, klasik yönetici anlayışını ve davranışını ifade eder. Rasyonel karar alma modeline göre yöneticiler kararlarında rasyonel bir bakış açısına dayanır ve ekonomik çıkarlarla hareket ederler. Rasyonel karar alma modelinin belirli adımları bulunmaktadır. İlk olarak yöneticiler, karar alma yolu ile çözülecek olan sorunu tanımlamalıdırlar. İkinci olarak yöneticiler, izlenecek eylem hakkındaki yargıları yönlendirecek standartlar olan karar alma kriterlerini tanımlamalıdır. Üçüncü olarak yöneticilerin eldeki kriterleri, önemlilik derecelerine göre tartması gerekmektedir. Dördüncü olarak yöneticiler, seçenek yol haritaları oluşturmalıdırlar. Sonraki adımda, yöneticilerin seçenekleri, ağırlığa sahip kriter ile kıyaslaması ve bir seçeneği seçmesi gerekmektedir. Altıncı olarak yöneticilerin bu seçimlerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. Son olarak makul bir süre için yöneticiler, elde edilen çıktıları değerlendirmeli ve yapılan seçimin uygun olmadığına karar almalıdırlar. Sonuç beklentileri karşılamıyor ise bu, yeni bir dizi karar alma sürecini tetikleyecek bir sorun oluşturacaktır.

Kurum ya da şirket kültürü olarak da ifade edilebilen örgüt kültürüne dair bugüne kadar çok tanım yapılmıştır. Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin paylaştığı sosyal değerler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlayışlar topluluğudur (Saruhan & Yıldız, 2010).

Davranışsal yönetim yaklaşımlarının gelişimi sürecinde ismi en çok geçen çalışmalardan biri de Douglas McGregor’un X ve Y teorileridir.

Hawthorne araştırmaları, 1924-1932 yılları arasında Chicago’da bulunan Western Electric işletmesinde gerçekleştirilmiştir.

İş çevresi, işletmenin dış genel çevresinin altında ve onun bir parçası olarak iş adamlarına ve işletmelere daha yakın olan ve genel çevreye göre işletmenin performansı üzerinde daha doğrudan bir etkiye sahip olan çevredir.

Örgütsel çevre, örgütün (işletmenin) bir bölümünü ya da bütününü etkileme potansiyeline sahip tüm faktörler olarak tanımlanabilir. Örgütsel çevre genel olarak iç çevre ve dış çevre olarak ele alınmaktadır. İç çevre, işletme ve işletme faaliyetleri üzerinde doğrudan etkisi olan faktörlerden oluşan çevredir. Bu etkileşim karşılıklıdır: Bir başka anlatımla iç çevre unsurları işletme faaliyetlerini etkilediği kadar işletme karar ve uygulamalarıyla şekillenir. İşletme yönetimi, planlama yaparak ve süreçleri yeniden ele alarak iç çevre faktörleri üzerinde kontrol sağlayabilir. Örneğin; insan kaynaklarını değiştirmek ve/veya geliştirmek, fiziksel varlıkları azaltmak/arttırmak, örgüt yapısını değiştirmek, işletmenin fonksiyonları üzerinde değişiklikler, düzenlemeler yapmak işletme yönetiminin yetki, bilgi ve becerisi kapsamında olan değişikliklerdir. Dış çevre ise işletmeyi ve faaliyetlerini dolaylı yoldan etkileyen çevresel faktörlerden oluşan çevredir ve işletme yönetiminin bu faktörleri kontrol etme konusunda yapabilecekleri kısıtlıdır. Örneğin; ülkedeki ekonomik koşullar, politik gelişmeler, teknolojideki değişimler, vb. yöneticilerin yakından gözlemleyebileceği, önlem alabileceği unsurlardır; ancak bunlar üzerinde tam bir kontrol kurmak pek mümkün değildir.

Çıktı Odaklı Kültürler: Bu örgüt kültürü başarıyı, sonuçları ve eylemi vurgular. Çıktı odaklı kültür, başarıdan doğrudan yönetici ve çalışanları sorumlu tutar, bireysel ve grup çıktılarını ödüllerinden yöntemlerden yararlanır. Bu tür şirketlerde ödüllerin, kıdeme ya da örgütsel bağlılığa değil performans göstergelerine bağlandığı çok sık görülen bir durumdur. Örneğin, Nordstrom şirketi çıktı odaklı bir kültür olup çalışanlara yapılan ödemelerin büyük kısmı komisyonlara bağlıdır. Çalışanların ödüllendirilmelerine temel olan performans puantajları vardır ve çalışanlar birbirinin performans puanlarını görebilir. Böylece diğer çalışanlara göre kendisini değerlendirebilir. Üst düzey performansa sahip çalışanlar ayrıca özel ödüllerle ödüllendirilir.

Öncel varsayım eğilimi, iki değişken arasındaki ilişki hakkında güçlü önsel inanışlara sahip karar vericilerin kararlarını, bu inançlarının yanlış olduğu yolunda kendilerine delil sunulsa dahi bu inanışlarını temel alarak aldıklarını ifade eden bir ön yargı tipidir. Şiddetlenen bağlılık, bir projeye karşı duyulan kişisel sorumluluk örneğinde görülebilir. Bu durumda karar vericiler, verimli yürümese bile projeyi sürdürme istek ve eğiliminde olabilirler. Kıyas yolu ile akıl yürütme, karmaşık problemleri anlamlı hâle getirebilmek için basit kıyas yolu ile karar alma eğilimidir. Temsil edilebilirlik, basit örneklerden genellemelere gitme eğiliminden kaynaklanır. Bu eğilim, küçük bir örneklemden genellemeye gitmenin uygun olmadığına işaret eden istatistiksel büyük sayılar kanununa aykırıdır. Kontrol sanrısı, kişinin olayları kontrol etme kabiliyetini çok fazla büyütme eğilimidir.

Karar veri­c­i roller i­le ­ifade edi­lmek ­istenen, yöneticilerin en temel ­işlerinden b­iri­ni­n örgütü bütün olarak ya da kısmen etkileyecek kararlar vermek durumunda olmalarıdır. Karar ver­ic­i roller dört farklı rol ­ile yeri­ne get­iri­lmektedi­r. Bu roller­ girişimci­ rolü, sorun çözme rolü, kaynak tahsi­s etme rolü ve ara bulucu rolü olarak sıralamak mümkündür.

Politik faktörler, ilgili toplumdaki siyasi ve yasal kurumların örgütler ve bireyler üzerindeki etkisini ifade eder.

Karar verici roller ile ifade edilmek istenen, yöneticilerin en temel işlerinden birinin örgütü bütün olarak ya da kısmen etkileyecek kararlar vermek durumunda olmalarıdır. Örgüt içerisinde yöneticiler karar verme yetkisine ve sorumluluğuna sahiptirler. Karar verici roller dört farklı rol ile yerine getirilmektedir. Bu rolleri girişimci rolü, sorun çözme rolü, kaynak tahsis etme rolü ve ara bulucu rolü olarak sıralamak mümkündür.

Şeytanın avukatlığı, bir planın varlığını ve o planın eleştirel bir analizinin oluşturulmasını gerektirir. Karar verici grubun bir üyesi şeytanın avukatı rolünü üstlenecektir. Şeytanın avukatının amacı bir kararın altında yatan varsayımları sorgulamak ve öneriyi kabul edilemez yapan tüm sebeplerin altını çizmektedir. Bu sayede karar vericiler önerilen eylem planlarının muhtemel tehlikelerinden haberdar edilebilirler.

Yöneticinin örgütsel amaçlara ulaşmak amacıyla kullanacağı kaynakları temelde dört grupta inceleyebiliriz. Bu kaynaklar; beşerî kaynaklar, parasal kaynaklar, ham madde ve sermayedir.

Grup düşüncesi, bir grup karar alıcının konunun altında yatan varsayımları sorgulamadan bir hareket biçimi peşine düşmesi yaklaşımıdır. Tipik bir şekilde grup bir kişi veya fikir etrafında birleşir ve fikri sorgulamada kullanılabilecek bilgileri görmezden gelir veya bu fikri filtreler. Misyon ve hedeflere bağlılık doğru hareket biçiminin nesnel bir değerlendirmesinden ziyade duygusal bir temele bağlanmış hâle gelir. Buradaki sonuç ise başarısız kararların alınması olabilir.