Gayrişahsilik: Kurallar ve diğer denetim mekanizmaları kişilerden bağımsızdır. Diğer bir deyişle bu kurallar örgüt içerisindeki herkes için geçerlidir. Bu sayede kişisellikten uzak bir yapının geliştirilmesi mümkün olur. Astlar ise üstlerinin keyfi uygulamalarından ve kararlarından korunabilirler.

Bilimsel yönetim yaklaşımının kökenlerini 20. yüzyılın baslarında bulabiliriz. Yüzyılın hemen baslarında artan fabrikalaşmanın önemli yönetim sorunlarını da beraberinde getirdiğini söylemek mümkündür. Bu sorunların basında da verimlilik ile ilgili sorunlar gelmektedir. Bu dönemin temel parametrelerine bakacak olursak, bazı faktörlerin belirgin şekilde ön plana çıktığı görülebilir. Örneğin, bu dönemde işletmelerin görece büyümeye başladığı ve kısmen sermayeye erişim olanakları olduğu bilinmektedir. Diğer taraftan işgücü arzındaki darlık da bu dönemin öne çıkan özelliklerinden biridir. Bu nedenle, doğal olarak yöneticiler öncelikle mevcut is gücünü daha verimli kullanmanın yollarını aramaya başlamışlardır. Bu yöndeki çabalar, bilimsel yönetim yaklaşımının dogmasına neden olmuştur. Dönemin önde gelen isimleri arasında bilimsel yönetimin öncüsü olarak kabul edilen Frederick W. Taylor (1856-1915), Frank Gilbreth (1868-1924), Lillian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantt (1861-1919) ve Harrington Emerson (1853-1931) sayılabilir.

Sosyal kültürler kavramı dışında kalanlar örgüt kültürleri sınıflandırması arasında yer alır

Mintzberg’in yönetsel rollere ilişkin tipolojisi üç temel kategoride değerlendirilebilir. Bu kategoriler, bireyler arası, haberleşme ve karar verici roller olarak sınıflandırılmaktadır.  Aşağıdaki şemada bu roller yer almaktadır:

Sistem, ortak bir amaca ulaşmak üzere karşılıklı bağımlılık ilişkisine sahip parçalardan oluşan bir bütündür. Kapalı sistemler, kendi kendine yeterli olabilen sistemlerdir. Entropi, bir sistemin bozulma eğilimi göstermesi ve sonunda ortadan kalkması durumunu ifade eder. Negatif entropi ise, entropinin yavaşlatılmasına yönelik her türlü çabayı ifade etmektedir.

Karar verici roller ile ifade edilmek istenen, yöneticilerin en temel işlerinden birinin örgütü bütün olarak ya da kısmen etkileyecek kararlar vermek durumunda olmalarıdır. Örgüt içerisinde yöneticiler karar verme yetkisine ve sorumluluğuna sahiptirler. Karar verici roller dört farklı rol ile yerine getirilmektedir. Bu rolleri girişimci rolü, sorun çözme rolü, kaynak tahsis etme rolü ve ara bulucu rolü olarak sıralamak mümkündür.

Farklı yönetsel işlere ait bir sınıflandırma olan yatay sınıflandırmada yönetsel işler yatay olarak farklılaşmaktadır. Bu bağlamda ele alınabilecek yönetici kategorilerinden biri fonksiyonel yöneticilerdir. Fonksiyonel yöneticiler, bir tek fonksiyonel işlevi yerine getiren bölümlerin ve bu bölümlerde görev yapan benzer eğitim ve niteliklere sahip bireylerin yönetilmesinden sorumlu yöneticilerdir. Pazarlama, finans, insan kaynakları, Ar-Ge gibi bölümler fonksiyonel bölümler olarak düşünülebilir. Bu bölümleri yöneten yöneticiler ise fonksiyonel yöneticilerdir. Yatay sınıflandırma içerisinde kendisine yer bulan bir diğer yönetici grubu ise genel yöneticilerdir. Genel yöneticiler, farklı işlevleri yerine getiren birden fazla bölümden aynı anda sorumlu olan yöneticilerdir.

İlk olarak yöneticiler, karar alma yolu ile çözülecek olan sorunu tanımlamalıdırlar. Problemler genelde istenen durum ile mevcut durum arasında bir farklılık olduğunda kendilerini gösterirler. Örneğin; bir firmanın, karlılık ve büyüme hedeflerinin gerçekleştiremediği bir durumda aradaki farklılık bir soruna işaret edecektir. İkinci olarak yöneticiler, izlenecek eylem hakkındaki yargıları yönlendirecek standartlar olan karar alma kriterlerini tanımlamalıdır. Bir yöneticinin, şirketin araç filosuna eklenecek araç model için bir karar alması gerektiğini düşünün. Burada, karar kriterleri olarak, fiyatı, yakıt verimliliğini, güvenirliliğini, performansı ve stili seçebilir. Üçüncü olarak yöneticilerin eldeki kriterleri önemlilik derecelerine göre tartması gerekmektedir. Dördüncü olarak yöneticiler, seçenek yol haritaları oluşturmalıdırlar. Sonraki adımda, yöneticilerin seçenekleri, ağırlığa sahip kriterlerle kıyaslaması ve bir seçenek seçmesi gerekmektedir. Altıncı olarak, yöneticilerin bu seçimlerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. Son olarak, yöneticiler,  makul bir süre içinde, elde edilen çıktıları değerlendirmeli ve yapılan seçimin uygun olup olmadığına karar vermelidir.

Yaklaşımın bu hedeflere ulaşmak için öngör- düğü tedbirler aşağıdaki gibidir:

Görevlerin ve sorumlulukların özenle belirlenmesi

Bu görevlerin yerine getirilmesi için standart yöntemlerin geliştirilmesi

Bilginin toplanması, kullanılması, paylaşılması ve analiz edilmesi ile ilgili belirli araçların geliştirilmesi

Örgüt içi koordinasyon ve iletişimin güçlendirilmesi için maliyet muhasebesi, ücret yönetimi ve üretim kontrolü gibi sistemlerin geliştirilmesi.

Yönetim sürecinde temel bir işlev olarak planlamanın temel yararlarını gözden geçirdiğimizde; planlamanın örgüte yön ve amaç kazandırdığı, kıt kaynakları farklı faaliyetlere yönlendirdiğini, bütçeleme işlerini yürüttüğünü, kişi ve birimlere sorumluluk atadığını ve örgütü daha iyi kontrol edebilmek için olanak sunduğunu söylemek mümkündür. Oysa uzun bir hazırlık dönemine sahip olması, planlamanın yararı değil, maliyeti olarak düşünülmektedir.

Genel olarak farklı yönetici türleri temelde yatay ve dikey sınıflandırma olmak üzere iki kategoride sınıflandırılabilir. Üst yönetim ve alt kademe yönetimi dikey sınıflandırmanın alt düzeyleri; genel yönetim ve fonksiyonel yönetim ise yatay sınıflandırmanın alt düzeyleridir.

İdeal bürokrasi yaklaşımının nitelikleri ve üstünlüklerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür.

Is Bölümü: Örgüt içerisindeki islerin paylaşılması sayesinde yetki ve sorumluluklar daha net bir şekilde tanımlanır. Is bölümünün üstünlüğü ise uzmanlaşma sayesinde verimliliğin arttırılmasıdır.

Yönetsel Hiyerarşi: Örgüt içerisindeki mevkiler belirli bir yetki hiyerarşisi içerisinde örgütlenir. Yönetsel hiyerarşinin en önemli getirisi ise örgütün en üst kademe-sinden en alt kademesine kadar açık ve kolay anlaşılır bir emir komuta zincirinin kurulabilmesidir. Böylece farklı yetki kademeleri tanımlanabilecek ve daha etkili bir iletişim sistemi olanaklı olacaktır.

Biçimsel Tercih: Bütün çalışanlar biçimsel sınavlar, eğitim ve geliştirme ile teknik becerilerine göre seçilirler. Böylesine bir tercihin üstünlüğü çalışanların beceri ve uzmanlık temelinde ise alınması ve yükseltilmesinin sağlanmasıdır. Böylece hem söz konusu bireyler hem de işletme bu durumdan fayda sağlayacaktır.

Kariyer Yönelimi: Çalışanlar kendi alanlarında kariyerlerini geliştirmek isteyen bireylerdir ve belli bir maaş/ücret karşılığında çalışırlar. Kariyer yönelimli profesyonellerin ise alınması sayesinde örgüt içerisinde tanımlanmış olan islerin ve görevlerin daha yüksek performansla yerine getirilmesi sağlanabilir.

Biçimsel Kurallar ve Diğer Denetim Mekanizmaları: Bütün çalışanlar görev ve sorumluluklarını yerine getirirlerken biçimsel kurallara ve diğer kontrol mekanizmalarına tabidirler. Böylece çalışanların performansları ile ilişkilendirilmiş biçimsel kurallar ve denetim mekanizmalarının varlığı sayesinde verimlilik artacaktır.

Gayri şahsilik: Kurallar ve diğer denetim mekanizmaları kişilerden bağımsızdır. Diğer bir deyişle bu kurallar örgüt içerisindeki herkes için geçerlidir. Bu sayede kişisellikten uzak bir yapının geliştirilmesi mümkün olur. Astlar ise üstlerinin keyfi uygulamalarından ve kararlarından korunabilirler.

Beklenti teorisi insanların rasyonel modeller ile tutarlı olmayan kararlar almış gibi göründüğü yolundaki gözlemleri açıklamak için kullanılır. Beklenti teorisi bireylerin bir karar sonucunda oluşan aynı büyüklükteki kayıp ve kazanca farklı öznel değerler verdiğini öne sürmektedir. Bu kurama göre bir eylem ile ilişkilendirilen potansiyel kayıp ve kazançları değerlendirirken insanlar, bir referans noktası oluşturmak sureti ile sürece başlar. Referans noktası genelde mevcut durumdur. Beklenti teorisi karar alıcıların, hedefleri ve parasal değerleri ile ilişkili olarak potansiyel kayıpların değerini sübjektif olarak abartacaklarını ve potansiyel kazançların da değerini normalden hafif olarak alacaklarını öngörmektedir. Diğer bir değişle karar alıcılar “kayıp karşıtı” kişilerdir yani potansiyel olarak olumsuz sonuçları olan eylemlerden uzak durular.

Yalın organizasyon yapısında, bilgi ve iletişim teknolojilerinin de yardımıyla, gereksiz yönetim basamakları-ki bunlar çoğunlukla, faaliyetler arası koordinasyonu sağlayan orta yönetim basamaklarıdır- aradan çıkarılır; böylece üst ve alt yönetim basamakları birbirine yakınlaştırılarak hızlı karar vermenin önü açılmış olur.

Karar alma, seçenekler arasından tercih yapma sürecidir. Karar, seçenekler arasından yapılan tercihtir. Kararlar farklı önem boyutlarında, farklı süreleri kapsayabileceği gibi sürecin gerçekleştirildiği ortam koşulları da değişebilir. Kararlar en genel anlamda programlanmış ve programlanmamış olarak gruplandırılır. Programlanmış kararlar, önceden tekrarlanmış, rutin ve gelecekte de gerçekleşmesi öngörülmüş durumlara bağlanmıştır. Bu tür kararlara belirlenmiş durumlarda satın alma kararı ya da koşullar ortaya çıktığında ödüllendirme kararı gibi sonuçları örnek verebiliriz. Bu tür kararlar önceden formüle edilmiş bir içerikte alınır. Programlanmamış kararlar özel, öngörülemeyen ya da rutin dışı durumlar oluştuğunda yapılan seçimlerdir. Ülkedeki ekonomik ya da siyasi kriz, küresel çalkantılar ve pazar yapısındaki ani değişme gibi durumlara verilecek tepki önceden yapılandırılmamıştır.