Yenilik yönetimi teknikleri: (1) bilgi yönetimi (örnek: bilgi hatırlama ve doküman yönetimi), (2) pazar zekası (örnek: teknoloji arayışı, müşteri ilişkileri yönetimi ve patent analizi), (3) katılımcı ve şebeke organizasyonlar (örnek: takım kurma ve yönetimi sektörel kümeleme tedarik zinciri yönetimi), (4) insan kaynakları yönetimi (örnek: uzaktan öğrenme, çevrimiçi işe eleman yerleştirme, yeterlik yönetimi), (5) arayüz yönetimi (örnek: Ar-Ge, pazarlama arayüz yönetimi), (6) yaratıcılık geliştirme (örnek: beyin fırtınası yaklaşımı, zihin haritalama), (7) süreç geliştirme (örnek: kıyaslama analizi, iş akışı), (8) yenilik projesi yönetimi (örnek: proje yönetimi,?proje portföy yönetimi), ve işletme yaratıcılığı (örnek: simülasyon,?işletme planı çalışmaları) şeklindedir. Doğru cevap D'dir.

Fayol, yönetim sürecindeki her bir aşamayı analiz ederek uygulamada kullanılabilecek ilkeleri oluşturmuş, maksimum verimlilik ve etkinliği sağlayabilecek “en iyi yönetim uygulamasının” bu ilkeler doğrultusunda gerçekleştirilebileceğini vurgulamıştır. Bu çerçevede, bireye ustalık kazandırarak daha üretken çalışmasına olanak sağlayan ilkeye İşbölümü denir. Bu bağlamda doğru cevap C'dir.

Dış kaynak kullanımı uygulamalarının başarısında hangi ürün, faaliyet veya süreçlerin dışarıdan sağlanacağına ilişkin karar kritik bir öneme sahiptir. Bu tür kararları etkili bir şekilde verebilecek yöneticilerin dört farklı yeteneğe sahip oldukları belirtilmektedir. Bu yetenekler;

• Stratejik düşünebilme yeteneği,
• Etkili müzakere yeteneği,
• İlişki yönetimi yeteneği,
• Değişim yönetimi yeteneği şeklinde sıralanmaktadır.

Dış kaynak kullanımına ilişkin olumsuzluklar aşağıda sıralanmaktadır (Heizer ve Render, 2009, 396-397):

Taşıma Giderlerinin Artışı

Denetim Fonksiyonunun Etkisizleşmesi

Kendine Rakip Yaratma

Çalışanlar Üzerindeki Olumsuz Etkiler

İşletmenin Özünü Kaybetmesi

Dış Kaynak Kullanımının Toplumsal Etkileri ve Etik Konular

Süreç yenileme uygulamalarının başarılı olabilmesi için bazı temel hususların üzerinde durulması gerekmektedir. Bu hususlar şöyledir:

• Birçok iş tek bir sürecin çatısı altında bir araya getirilmelidir.
• İşi fiilen yapanlar işe ilişkin kararlardan sorumlu hâle getirilmelidir.
• Süreçler doğal akışlarına bırakılmalıdır.
• Süreçler birçok farklı talebe cevap verebilecek çeşitlilikte tasarlanmalıdır.
• İşler yapılması en mantıklı yerde gerçekleştirilmelidir.
• Denetimler ve mutabakat arayışları olabildiğince azaltılmalıdır.
• Her süreç başlangıcından bitişine dek tek bir kişinin sorumluluğuna verilmelidir.
• Hem merkeziyetçi hem de merkezkaç (hibrid) örgüt yapısının temel özelliklerini içinde barındırabilen bir örgütsel yapı oluşturulmalıdır.

Kıyaslama, işletmeler için oldukça önemli bilgilerin
paylaşıldığı bir süreçtir. Bu süreç karşılıklı güven
esasına göre yürütülmezse kıyaslama uygulamalarının
işletme için gerçek bir fayda yaratma olasılığı
oldukça düşecektir. Konunun bu hassas yapısından
hareketle Amerikan Üretkenlik ve Kalite Merkezi
(American Productivity and Quality Center-APQC)
kıyaslama uygulamalarının ahlaki temellere oturtulması
amacıyla bazı ilkeler yayımlamıştır.

Yasallık İlkesi: Bu ilkeye göre kıyaslama
faaliyetleri mevcut yasalar çerçevesinde gerçekleştirilmelidir.
Kıyaslama sürecinde elde
edilen bilgiler ve sonuçlar üçüncü şahıslarla
paylaşılmamalıdır. Kıyaslama süreci; kıyaslama
konusu kapsamında yürütülmeli, başka
konularda elde edilen bilgiler herhangi
bir şekilde kullanılmamalıdır.
• Değişim İlkesi: Kıyaslama sürecinin tüm
tarafları aynı önemde ve seviyede bilgi paylaşımı
konusunda istekli davranmalıdır. Bilgi
paylaşımı önceden belirlenmiş zaman çizelgeleriyle
uyumlu bir şekilde yürütülmeli,
sürece olumsuz etki yapabilecek gecikmelerden
kaçınılmalıdır. Kıyaslama sürecinin
en başında beklentiler karşılıklı ve açık bir
şekilde ortaya konulmalı ve süreç boyunca
dürüstlükten ödün verilmemelidir.
• Gizlilik İlkesi: Kıyaslama, sürecin taraflarına
özel bir ilişkidir. Bu nedenle kıyaslama
sürecinde elde edilen bilgiler ve kıyaslama
sürecine dâhil olan işletmelerin adları sürecin
tarafı olmayanlarla izin alınmadan asla
paylaşılmamalıdır.

Etik İletişim İlkesi: Kıyaslama yapılan işletmeler
birbirlerinin örgüt kültürünün
getirdiği çeşitli değer ve normlara saygılı
davranmalıdır. Her işletme kendi bünyesinde
karşılıklı iletişimi sağlayacak kişileri
belirlemeli ve iletişim bu kişiler üzerinden
sağlanmalıdır. Bu kişilerin isimleri gizli tutulmalı
ve gerekmedikçe açıklanmamalıdır.
• Hazırlıklı Olma İlkesi: Taraflar kıyaslama
sürecine verdikleri önemi kıyaslama toplantılarına
hazırlıklı gelmeleri ile gösterebilir. Kıyaslama
için ayrılan zamanın etkili kullanımı
açısından da tarafların toplantılara ön hazırlık
yaparak katılmaları oldukça önemlidir. Tüm
kıyaslama toplantıları belli bir gündemle gerçekleştirilmeli
ve bu toplantıların başlangıcında
kıyaslama sürecinin ilerleme düzeyi gözden
geçirilmelidir.

Kullanım İlkesi: Kıyaslama sürecinde elde
edilen kişisel iletişim bilgileri sadece kıyaslama
konusuyla ilişkili olarak kullanılmalı
ve kesinlikle paylaşılmamalıdır.

Sonlandırma İlkesi: Kıyaslama sürecinin
sonunda planlama aşamasında ortaya
konan tüm hedeflerin yerine getirildiğine
emin olunmalıdır. Kıyaslama sürecinin
sonunda tüm taraflarının karşılıklı olarak
memnun ayrılmaları sürecin başarısı için
oldukça önemlidir.
• Empati İlkesi: Kıyaslama sürecinde başarının
anahtarı işletmelerin kendilerini
diğer işletmenin yerine koyabilmesidir.
Bu durum bilgi paylaşımı ve davranış
standartları açısından empati kurabilmeyi
gerektirmektedir.

Fransız İhtilali Endüstri devriminin temellerini atan üçüncü önemli gelişmedir.

Bir diğer öğrenme kuramı da davranışın sonuçlarının bir fonksiyonu olduğunu ileri süren edimsel koşullanmadır. Amerikalı bilim adamı Skinner tarafından geliştirilen bu öğrenme modeli, gösterilen bir davranışın sonucunda ödül ya da ceza olmasının, o davranışın tekrarlanıp tekrarlanmayacağını belirlediğini ileri sürmektedir.

Bütün özellikler Feodal Devlet Dönemi özelliklerindendir.

Senge’e (2006) göre ortaya çıkan öğrenim güçlükleri; çalışanların sorumluluk üstlenme konusunda endişe duymaları, çalışanların sadece kendi yaptıkları işe yoğunlaşmaları, çalışanların üst düzey yöneticilerin her zaman doğru kararları verebileceklerine yönelik yanlış inançları, sadece deneyimlerden öğrenilebileceğinin düşünülmesi ve örgütün eylemsizlik durumundan kaynaklanan “haşlanmış kurbağa” sendromudur.

Taylor'un yönetim uygulamaları sıralanan görüşlere dayanmaktadır:

- Bilimsel metot benimsenmelidir.

- Uzmanlaşmaya gidilmelidir.

- İşe uygun personel seçilmeli ve eğitilmelidir.

- Her iş için standart uygulamalar belirlenmeli, karmaşık hareketler kaldırılmalı ve tek bir harekette tek bir şey yapılmalıdır.

- Teşvikli ücret sistemleri uygulanmalıdır.

Sanayi devriminin en önemli sonuçlarının kırsal alanlardan kentsel alanlara doğru büyük bir göç yaşanması, büyük şehirlerin oluşması ve şehirleşmeyle artan talebe cevap verebilecek büyük iş yerlerinin kurulması olduğu ifade edilebilir. 

Uygunluk aşamasında yeniliğin artık pazarda ne şekilde yer alacağına veya alması gerektiğine yönelik çalışmalar yapıl­maktadır. Bu çalışmalar daha çok ticari ve teknik konuları kapsamaktadır. Yeniliğin teknik ve ticari uygunluğunun sağlanması için işletmenin diğer bölümlerinden ek bilgi ve tecrübe edinme ihtiyacı da bulunabilir. Bu bağlamda yenilik hakkında daha öz ve nitelikli bilgi edinme söz konusu olmaktadır. Ticari anlamda özellik kazanan yeniliğin işletme­nin içinde bulunduğu sektör veya sektörlerde ken­dini ön plana çıkaracak niteliklerin belirlenmesi bu evrede daha önem arz etmektedir.

Kıyaslama, işletmeleri dış çevrelerini daha yakından takip etmeleri konusunda yönlendirmektedir. İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevrenin değişim hızı ve karmaşıklığı giderek artmaktadır. Bu durum işletmelerin var olan rekabet üstünlüklerini korumaları  konusunda önemli bir tehdit unsuru oluşturmaktadır. Kıyaslama, işletmeleri ortaya koydukları performans (başarı düzeyi) açısından başka işletmelerle karşılaştırmalar yapmaları yönünde motive etmektedir. Bu durum işletme içinde değişim yönünde olumlu bir etki yaratmaktadır.

Modern anlamda kıyaslama tekniğinin ilk biçimsel uygulamasının Xerox tarafından 1979 yılında gerçekleştirildiği belirtilmektedir.

Yöneticilerin sahip olması gerek dört farklı yetenek; Stratejik düşünebilme yeteneği, Etkili müzakere yeteneği, İlişki yönetimi yeteneği, Değişim yönetimi yeteneğidir. Doğru yanıt E'dir.

Ürün yeniliği yeni bir ürünün geliştirilmesi ürün yeniliği olarak değerlendirilir. Süreç Yeniliği (Process Innovation): yeni bir üretim sürecinin geliştirilmesi veya var olan bir üretim sürecinin oldukça farklı şekilde tasarlanması olarak tanımlanabilir. Örgütsel Yenilik (Organizational Innovation): örgütlerin kendi faaliyetleri kapsamında yer alan ve genel anlamda kendi örgütsel uygulamalarına yeni bir yöntem uygulamasıdır. Ticari/Pazarlama Yeniliği (Commercial/ Marketing Innovation): Bu yenilik, ürünlerin ticarileştirilmesi ve pazarlanmasındaki yeni olarak değerlendirilen her türlü eylem olarak değerlendirilebilir. Örneğin yeni finansal düzenlemeler, yeni satış yaklaşımları (doğrudan pazarlama gibi), satış kanallarındaki yeni düzenlemeler, tutundurma çalışmalarındaki yeni yaklaşımlar bu yenilik türüne verilen örneklerdir. Doğru cevap E’dir.

Fayol, yönetimin evrensel olduğunu vurgulayarak “Yönetim nedir?” sorusunu yönetimi beş ayrı unsura (ya da uygulamaya) ayırarak tanımlamıştır. Fayol’un yaptığı bu sınıflandırma “yönetim süreci” olarak adlandırılmıştır.
Tahmin etmek ve planlamak: Geleceği öngörüp eylem planını hazırlamak.

• Örgütlemek: İşletmenin eşya (bina, maki- ne, hammadde, malzeme gibi) ve insan yapısını oluşturmak.
• Yöneltmek: Çalışanları faaliyete geçirmek ve bunu sürdürmek.
• Koordine etmek: Tüm faaliyet ve çabaları birbirine bağlamak, bütünleştirmek ve uyumlu hâle getirmek.
• Denetlemek: Her şeyin belirlenmiş davranış standartlarına (normlara/kurallara) ve verilmiş emirlere uygun olarak yapılıp yapılmadığını saptamak.

İşletmelerde yenilik sürecini etkileyen çevresel durumlar kapsamında belirsizlik ve karmaşıklık ele alınabilir. Büyüme ve pazar payı işletme performansı kapsamında, yapı ve süreç işletme tasarımı kapsamında, süreç yeniliği ve örgütsel yenilik yeniliğin türü ve derecesi kapsamında ele alınabilir.

Örgütler arasında karşılaştırmalı bilgi paylaşımı: Kıyaslama (benchmarking), çalıştaylar.