Performans standartlarının dört alt grupta incelenmesi mümkündür.
Bunlar; miktar standartları, kalite standartları, zaman standartları ve maliyet standartlarıdır.

Performans yönetiminde daha stratejik bir bakış açısı ve bilgi sistemlerinin desteğiyle sürecin tüm boyutları bir arada sürdürülebilir. Performans değerleme geçmişe, performans geliştirme bugüne odaklıyken, performans yönetimi bu perspektiflere geleceği de eklemektedir.

Performans yönetim sürecinin tasarlanmasının aşamaları:

Mevcut sistemin analizi

Beklentilerin saptanması

Görev yetki ve sorumlulukların belirlenmesi

Önceden belirlenmiş bir vizyonun çalışanlara anlatılarak paylaşılması yaklaşımında aşağıdaki hususlara dikkat etmesi gerekir (Ülgen ve Mirze, 2004: 183): • İfadeler ve amaç açık olarak ifade edilmelidir. • Vizyona temel oluşturan gerçekler açık bir şekilde ve sürekli olarak vurgulanmalıdır. • Vizyonun ancak çalışanlarla hayata geçebileceği, dolayısıyla çalışanların değerli olduğu sık sık belirtilmelidir. • Vizyona ulaşmak için“biz” anlayışıyla çalışmaktan gurur duyulduğu ve bunun kuruma neler kazandıracağı üzerinde durulmalıdır. • Vizyon hakkında çalışanların da görüşleri istenmeli, onlara danışılmalı ve bu görüşler dikkate alınmalıdır. 

Üst yönetimin performans yönetiminden beklentileri şöyle sıralanabilir;
Personele adil ve eşit davranılması
Personelin işletmenin amaçları ve beklentileri doğrultusunda çalışması
Personelin kariyer gelişimini etkileyecek her türlü bilgi ve beceri yetersizliğinin zamanında belirlenmesi ve giderilmesi
Personelin performans düzeyi ile doğru orantılı ödüllendirilmesidir. Sorunun diğer şıklarında; orta ve alt yönetici, yönetici olmayan personel ve sendikaların performans yönetim sürecinden beklentileri bulunmaktadır.

Değerlemede temel amaçlar; 1) yönetimin ve personelin performans yönetimi sürecinden beklentilerini saptamak, 2) mevcut sisteme yönelik tutumları değerlemek, 3) performans yönetimi sürecinde kullanılan yaklaşımların personel tarafından kabul edilme eğilimini test etmek olmalıdır. ve 4) beklentiler ile mevcut sistemin bu beklentileri karşılama yeterliliği arasındaki farkları kesin olarak belirlemek.

Dinamik bir sistem olan performans yönetimi sürekli dikkat ve değişiklik gerektirir. Bu nedenle, sistem kurulup uygulandıktan sonra sürekli değerlenmeli, aksayan ya da problem üreten noktalar için düzeltici önlemler alınmalıdır. Önemli bir görevi en iyi şekilde yerine getirmek oldukça güç¸ ve zaman alıcıdır. Personelin tüm bilgilerini ve becerilerini kullanarak yapabileceklerinin en iyisini yapmalarını sağlamak kolay bir iş değildir. Etkili bir performans yönetimi sistemi, dinamik bir süreç¸ olup, sürekli dikkat ve değişiklik gerektirir. Bu nedenle, sistem kurulup uygulandıktan sonra sürekli değerlenmelidir.

Satış Bütçesi: İşletmelerde bölümler, bölgeler ya da kişiler itibariyle yapılması öngörülen satış miktarlarını ortaya koyar. Gelecek dönemde satılması düşünülen mal ve hizmet miktarı sayı ya da nakit olarak tahmin edilir. Doğru cevap D’dir.

Performans yönetiminin alt boyutlarından performans değerleme boyutu performans ölçümü faaliyetine yoğunlaşırken, performans geliştirme boyutu performans iyileştirici faaliyetlere odaklanmaktadır.

İyi tanımlanmış misyon, işletmeleri yap-boz’lardan ve zik-zak’lardan kurtarır. Örneğin, bir işletmenin gerçekten varolma nedenini terkederek gereksiz büyümesini ve ilgisiz sektörlere girmesi önler. Doğru cevap A’dır.

Bir işletmede başarılı ve başarısız çalışanların arasındaki farkın adil ve objektif bir biçimde belirlenip, başarılı olanın lehine düzenlemelerin yapılması sendikaların temel hedefidir. Sorunun diğer şıklarında performans yönetimi sürecinin yürütülmesinden sorumlu birimler yer almaktadır.

Stratejinin belirli bazı özellikleri bulunmaktadır: (Barutçugil,2004:55,56) • Strateji, açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri üzerine kurulmuş karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırılmasıyla ilgili bir analitik düşünme yöntemidir. • Strateji, doğrudan amaçlarla ilgilidir; bir organizasyonun stratejisi onun genel amaçlarına hizmet eder ve kaynakların bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar. • Strateji, organizasyonun çevresiyle olan karşılıklı ilişkilerini düzenler; ekonomik, teknolojik, politik ve sosyal çevredeki değişimlerin kavranmasına, organizasyon üzerindeki olumsuz etkilerinin giderilmesine ve olumlu etkilerin de zamanında farkına varılarak, onlardan yararlanılmasına fırsat yaratır. • Strateji, günlük olarak tekrarlanan işlerin dışında, uzun dönemli geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir. Stratejik seçimler, organizasyonun uzun dönemde izleyeceği politikalarla ilgili olduğu için günlük olağan kararlardan ve işlerden kesinlikle farklıdır. • Strateji, organizasyonun bütün finansal ve insan kaynaklarını uyum içinde yöneten ve eyleme geçiren bir güçtür. Organizasyonun günlük etkinlikleri içinde devam eden olayların ve alınan kararların yönlendiricisi ve yol göstericisidir. Strateji, yönetim oyununun kurallarını belirlemekte, belirsizliği azaltmakta, izlenecek yolları ve yöntemleri açıklığa kavuşturmaktadır. • Strateji, karmaşık ve dinamik bir çevrede organizasyonun faaliyet alanlarını belirler. Organizasyonun varolan kaynaklarından nasıl yararlanılacağını ve uzun dönemde kimler tarafından, nasıl ve ne zaman kullanılacağını belirler. Bu kararlar dizisi, organizasyonun çıkarları gözetilerek ayrıntılı olarak yapılmış bir projeksiyondur. • Strateji, karmaşık ve dinamik bir organizasyonda çalışanları cesaretlendirme ve eyleme geçirme aracıdır. Bu açıdan strateji, yönlendirici ve motive edici bir faktördür. Kişiler, belirsizlik ortamında daha karamsar davranırlar. Gelecek hakkında belirsizliği giderici veya azaltıcı bilgiler sunulduğunda ve ulaşılacak amaçlar kesin bir şekilde belirlendiğinde çalışanların hırsları ve cesaretleri artacaktır. Ayrıca, kişisel amaçlarla organizasyonun genel amaçlarının uyumlaştırılması da daha kolay olacaktır. İşletmelerin performanslarını planlarken iyi bir

Sıralama yöntemi; Çalışanların en iyiden en kötüye doğru sıralanması esasına dayanmaktadır. Üç farklı şekilde gerçekleştirilmektedir: basit sıralama yöntemi, puan verme yöntemi, ikili karşılaştırma yöntemi.

Performans yönetiminin önemli bir bileşeni olan geribildirim sistemi yardımıyla çalışanlar kendileri hakkında yararlı olabilecek pek çok bilgiye sahip olurlar. Böylece eksik yönlerini geliştirmek ve üstün yönlerini daha etkili biçimde kullanma olanağına sahip olarak kişisel kariyer planlarını daha kolay yapabilirler.

Satış politikaları:

a) Satış biçimine yönelik politikalar (vadeli satış, peşin satış gibi);

b) Mal vehizmet politikaları (mamul veya hizmetin çeşitlendirilmesi, mal veya hizmetin kalite ve fiyat düzeyi, malın ambalaj ve stoklanması gibi);

c) Müşterilere yönelik politikalar (müşteri tipleri, müşteri sayısı, dağıtım kanalları, satış sonrası hizmetler gibi);

d) Reklam politikaları.

E şıkkı ise tamamen üretim politikaları altında incelenmektedir.

Amaçlara göre yönetim, işletmelerde özellikle yönetim kadrolarının performansını ölçmekte de kullanılmaktadır. Ayrıca çalışanların örgütsel performansa yaptığı-yapacağı katkıları yönetici düzeyinde belirlemeye yönelik bir yöntemdir. Değerleme merkezleri, büyük işletmelerde işe alım süreçlerinde adayların işletme açısından taşıdıkları potansiyelin belirlenmesi amacıyla kullanılan merkezlerdir. Elektronik performans ölçümü, kağıt-kalem kullanılarak elle gerçekleştirilen uygulamaların bilgisayarlar ve insan kaynakları bilgi sistemleri yazılımları kullanılarak gerçekleştirilmesidir.