İşe alma, temelde üç kısımdan oluşmaktadır. Bunlar; bulma ve seçme ve işe alıştırmadır.

Dış kaynaklardan işe alma örgüte yeni fikirleri aşılayabilir. Ayrıca, daha az vasıflı insanları organizasyon içinde geliştirmektense dışarıdan profesyonelleri istihdam etmek daha az maliyetli olabilir. Dış kaynaklardan işe alımdan kaynaklanan dezavantaj ise mevcut adayların terfisi yerine dış kaynaklardan istihdamın gerçekleştirilmesinin mevcut çalışanlar üzerinde olumsuz etkisinin bulunmasıdır.

Bir işletmede işe alma temel olarak aşağıdaki görevlerin yerine getirilmesiyle ilgilidir:

• başvuruların alınması, başvuru kayıtlarının tutulması,

• testlerin yapılması ve değerlendirilmesi,

• mülakat (görüşmelerin) yapılması ve değerlendirilmesi, • geçmiş (referans) araştırmasının yapılması,

• fiziksel incelemelerin yapılması,

• işe alma kararının bildirilmesi,

• yeni çalışanın oryantasyonu,

• yeni çalışanla ilgili yeterli kayıt ve bilgilerin saklanması.

Aday havuzu, boş pozisyona başvuran, seçim için değerlendirilecek tüm adayların oluşturduğu grubu ifade eder.

İçsel işe alma kaynakları: Mevcut çalışanlar, önceki çalışanlar ve önceki adaylardır.

Medyada işe alma ilanı yöntemini kullanırken işletmeler aşağıdaki beş temel soruyu sormalıdırlar:

• Neyi başarmak istiyoruz?

• Ulaşmak istediğimiz insanlar kimler?

• İlan mesajı neyi iletmelidir?

• Mesaj nasıl sunulmalıdır?

• Mesaj hangi medya organı ile iletilmelidir?

Yetenek, motivasyon, zekâ, sorumluluk bilinci, uygun risk ve kalıcılığın pek çok iş için iyi bir aday seçim kriteri olabileceğini göstermektir.

Seçme Kriterinin Operasyonel Belirleyicileri:

• Deneyim

• Geçmiş performans

• Fiziksel beceri

• Eğitim

• İlgileri

• Maaş koşulları

• Dereceli diplomalar

• Test sonuçları

• Kişilik ölçümleri

• Referansları

• Bir önceki işte çalışma süresi

• Uyuşturucu testi

• Sicil kaydı

Bilgi ve yetenek sınavı ve testleri: Bilgi testleri, kişinin daha önceden öğrenmiş olduklarını anlamaya yönelik testlerdir. Yabancı dil bilgisi, uzmanlık alanlarına yönelik bilgi sınav ve testleri örnek olarak verilebilir. Yetenek testleri, bir işi yapabilmek için sahip olunan beceriyi ölçer.

Zekâ testleri: Zekâ kapasitesini ölçer. Zekâ testleri adayın anlayış, kavrama, belleme ve muhakeme etme gibi düşünsel yeteneklerini ölçer. Zekâ, ilişkileri kavrama ve bir işi yapabilmek için belli ölçüde düşünce ve algılama gücünü belirler.

Psikolojik/kişilik testleri: Kişilik insanın çevresiyle olan ilişkisini etkileyen ve bir birey olmasına sağlayan unsurdur. İş gerekliliklerine mantıklı bir şekilde bağlanan, dikkatlice seçilmiş kişilik testleri iş başarısının yönlerini tahmin etmeye yardım eder.

Yapılandırılmamış mülakat: Yapılandırılmamış mülakatta genel sorular kullanılır. Mülakatı yapan kişi adayın hızla cevap verebileceği sorular sorar. Diğer soruya geçmek için, adayın cevaplarından yola çıkarak yeni sorular oluşturur. Örneğin aday “İlk amirimden kaynaklı olarak son işim çok problemliydi’’ derse mülakatı yapan kişi “İlk amirinden kaynaklanan problemler nelerdi?’’ gibi bir soru yönlendirebilir.

Kötü sorular: Mülakatlarda bazı soru türlerinin kullanılmasından kaçınılmalıdır.

• Yaygın olarak tek bir doğru cevap üreten sorular: Örneğin “İş arkadaşlarınla nasıl anlaşırdın?”. Bu soruya hemen hemen kaçınılmaz olarak verilecek cevap “Sadece iyi” dir.

Bazı soru tipleri diğerlerine göre daha anlamlı cevaplar sağlar. İstenen sonuçları verecek mülakat, açık uçlu soruların kullanılmasına bağlıdır. Açık uçlu sorular evet ya da hayır olarak cevaplanamaz. Kim, ne, ne zaman, söyle, nasıl ve hangi gibi kelimeler sorulara başlamak için iyidir ve bunlar uzun ve daha bilgi verici cevaplar üretir. “Son işindeki devamsızlık kaydın (durumun) neydi?” sorusu, “Son işinde iyi bir devamsızlık kaydına sahip miydin?” sorusundan daha iyidir, çünkü son soruya evet olarak yanıt verilebilir.

Davranış tanımlama mülakatı: Davranış tanımlama mülakatında cevap verileceğinde adaylara geçmişte yaşadıkları bir problemi nasıl ele aldıkları türünde örnekler yöneltilir. Örneğin, adaya aşağıdaki sorular sorulabilir:

• Kurallar ya da iş yeri disiplinine yönelik çizelge olmadığında, bir durumu nasıl ele alırsın?

• Niçin bu yaklaşımı seçersin?

• İlk amirin tepkisi ne olur?

• Nasıl sonuçlanır?

Diğer yapılandırılmış mülakatlar gibi, davranış tanımlama mülakatları da, diğer yapılandırılmamış mülakatlara göre genellikle daha iyi bir geçerlilik sağlar.

Stres mülakatı: Stres mülakatında, adayın nasıl tepki vereceğini görmek için endişe ve baskı oluşturulur. Stres mülakatında, mülakatı yapan kişi aşırı agresif ve küçümseyici bir tavır takınır. Bu yaklaşım, yüksek stres seviyesini anlamak için kullanılır. İşin gerekleri stresle başa çıkmayı gerektiriyorsa kullanılmalıdır. Sigortacılık ve bankacılık gibi finans sektöründe, havacılık sektöründe daha çok tercih edilmektedir. Stres mülakatı mutlaka bir uzman tarafından yapılmalıdır. Adaylar genellikle herhangi bir mülakatta bir şekilde endişelidir ve stres mülakatı, bu endişeyi artıracak biçimde olmamalıdır. Adayın stres düzeyi ile bağlantılı olarak nasıl karar verdiğini gözlemlemeye yaramalıdır. Stres mülakatı işletme için de yüksek riskli bir yaklaşımdır. Sonuç olarak, örgütün işe almak istediği bir aday, sadece hatalı yapılmış stres mülakatı sebebiyle işi reddedebilir.

Kültürel etki (Ses): Mülakatı yapan kişi, kültürel etki sorumluluğu ile ilgilenmeyi ve farkına varmayı mutlaka öğrenmelidir. Adaylar toplum tarafından kabul edilen cevapların, gerçekçi cevaplardan daha kabul gördüğüne inanırlar. Adaylar işe girmek ister, mülakat yapan kişiyi etkilemek zorunda olduklarını bilirler. Kendileri hakkında eğer olumsuz bir şeyler açığa vururlarsa, işi alamayacaklarını hissedebilirler. Sonuç olarak, mülakatı yapanın sorularına toplumca kabul edilebilir, bir şekilde cevap vermeye çalışırlar. Eğer mülakatı yapan kişi kültürel etkiyi desteklerse, aday ipucu alacak ve cevaplarını bu yönde verecektir.

Eğer işletmeler;

• terfi ve transfer için daha iyi fırsatlar yaratabilirse,

• eğitim ve kişisel gelişim olanakları sağlayabilirse,

• ücret ve yan ödemeler ile tazminat hakları açısından adil ve piyasada üst düzeylerde yer alabilirse,

• çalışana değer verirse,

• yöneticilerle olumlu ilişkiler kurabileceği bir ortam yaratabilirse ve

• çalışanın işletmesiyle birlikte işini sevmesini sağlayabilirse büyük bir maliyete katlanarak bulduğu “uygun” çalışanları elde tutabilir.

Halo etkisi: Mülakatı yapan kişiler halo etkisinden kaçınmalıdır, halo etkisi mülakatı yapan kişinin, adayın çekim alanına girmesidir. Adayın davranış veya tutumlarıyla mülakatı yapan uzmanı olumlu veya olumsuz yönde etkilemesi mülakat sonucunu değiştirebilir. Halo etkisi adayın potansiyel performansını değerlerken objektif davranılmasını etkileyecektir.

Başvuru formları yaygın olarak kullanılmaktadır. Düzgün şekilde hazırlandığında, • Başvuranın işe alınmak için gösterdiği istek ve arzunun bir kaydıdır.

• Başvuran kişiyle ilgili görüşmede kullanabilecek profil bilgisi verir.

• İşe alınan adaylar için temel bir çalışan kaydıdır.

• Seçim sürecinin etkililiğini araştırma için kullanılabilir.

Dinleme tepkileri: İyi bir mülakatı yapan kişi, dinleme tepkilerinden sakınır, örneğin başını sallamak, duraklatmak ve ilgisiz kalmak. Arkadaşça fakat tarafsız tutum sergilemek uygundur. Dinleme tepkileri, normal konuşmaların bir bölümüdür fakat bunlar adaya, farkında olmadan bir geribildirim sağlar. Adaylar, mülakatı yapan kişiyi memnun etmeyi deneyebilir ve duygusal ipuçları için mülakatı yapan kişilerin dinleme tepkilerine bakabilirler. Dinleme tepkileri adaylara bilgi sağlayabilir

Referans Türleri: Geçmiş araştırmaları, birkaç kaynaktan sağlanır. Bunlar;

• Akademik referanslar,

• Önceki iş yerinden referanslar,

• Finansal referanslar (banka kayıtları),

• Savcılık kayıtları,

• Kişisel referanslar.

Sağlık kontrolünün işe alma kararı verilmeden önce yapılması gerekir. Sağlık kontrolünde adayın beyanı esastır. Aday çoğunlukla işletme doktoru tarafından veya bir hastanede muayene edilir. Sağlık durumu işi yapmaya uygun olan adaylar belirlendikten sonra seçim sürecinin karar aşamasına geçilir.