• Dolaysız (Direkt) maliyetlerin belirlenmesi,
• Mamul miktar ilişkisinin daha iyi anlaşılması,
• Maliyetleri azaltma olanakları,
• Yeni teknoloji yatırımlarının belirlenmesi,
• Maliyetlere daha çok önem verilmesi

• Lojistik faaliyetlere ilişkin süreç değer analizinin
yapılması,
• Müşterinin istediği anahtar faaliyetin maliyetinin
belirlenmesi,
• Lojistik faaliyetlerin maliyetinin kesin bir şekilde
belirlenmesi ve devam eden faaliyet sürecinin
maliyet yönetiminin geliştirilmesi.

• İşletmenin maliyet dağıtım anahtarlarının veya
lojistik faaliyetlerinin yapısal belirleyicilerini ve
davranışlarını tanımlamak,
• Maliyet dağıtım anahtarlarının sebep ve
sonuçlarını belirleyecek şekilde yeterli detayda
ölçmek,
• Maliyet dağıtım anahtarlarının etkileşimini
ölçmek,
• Müşterilerce önemli olan hizmet seviyelerini
belirleyip ölçmek,
• Lojistik ile hizmet kriterleri arasındaki bağları
görmek,
• Bunları tek tek ve birlikte değerlendirmek.

• Verilerin gecikmeden ve değiştirilmeden
yönetimi,
• Satın alma, üretim, stok kontrol, dağıtım, müşteri
sipariş girişleri ve servis sistemlerinin
bağlanması,
• Yüksek düzeyde bilgi paylaşımı, iyi bir planlama
sistemi, stokların, müşterilerin tüm
fonksiyonların her yönüyle görünür özellikte
olması.

• Her tarafın tedarik zincirinde gerçekleştirdiği
fonksiyon,
• Yapılacak lojistik eylemlerin prensipleri,
• Bu eylemlerin (operasyonların) işletmenin diğer
kaynaklarının kullanım etkinliğine etkileri,
• Her eylem için kullanılan kaynak, (personel,
malzeme, taşıt, sermaye, bilgisayar sistemi vb.)
• Kaynak kullanım miktarı ve seviyesi.

• Ara mamullerin değerlerini belirlemek,
• Faaliyetler arası bağlantı kurmak,
• Tedarik zincirine dâhil olan satıcılarla, dağıtım
kanallarının karlılık marjlarını belirlemek.

• Stok değerlemesi ve satılan mamul, satılan
hizmet, satılan ticari mal maliyetlerinin finansal
amaçlarla ölçülmesini sağlamalıdır.
• Faaliyetlerin, mamullerin, hizmetlerin ve
müşterilerin maliyetlerinin ölçülmesini
sağlamalıdır.
• Yöneticilere ve çalışanlara genel olarak faaliyet
süreçlerinin etkinliği hakkında ekonomik bilgi
vermelidir.

Geleneksel modelin ana problemi dolaylı
(endirekt) giderlerin ya dolaysız (direkt) işçilik ya da
makine saati ile yani hacim bazlı dağıtım verileri ile
üretim maliyetinin hesaplanmasıdır. Bu problem dolaysız
(direkt) işçilik ve makine saatinin düştüğü zamanlarda bile
dolaylı (endirekt) giderlerin artması dolayısıyla dikkate
alınmaması yüzünden gittikçe büyümüştür.

Geleneksel maliyet muhasebesi yöntemlerinin
başka zayıflıkları da vardır. Geleneksel maliyet
muhasebesinde işletmeler toplam ve birim maliyete
odaklanmakta, süreçlerinin, mamullerinin ve
müşterilerinin maliyetlerini hesaplamakta ve analiz
etmekte zorlanmaktadırlar. Ayrıca işletmeler, planlama,
kontrol ve karar verme fonksiyonlarını yerine getirmede
uzun vadeyi ihmal ederek kısa vadeye odaklanmaktadırlar.

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (FTM)/ (Activity
Based Costing-ABC) mamul veya hizmet üreten bir
organizasyonun gerçekleştirmesi gereken faaliyetleri tanımlayan ve organizasyonun faaliyetlerinin maliyetini
oluşturan bir sistemdir.

• Sunulan mamul ve hizmetlerin çeşitlenmesi,
• Kanal ve müşteri çeşitliliğinin genişlemesi,
• Yeni ve daha karmaşık teknolojilerin ortaya
çıkmasıdır.

Yedi tane temel düzeyi bulunmaktadır. Bunlar:
• İşletme İlişkili Faaliyetler,
• Pazar İlişkili Faaliyetler,
• Kanal İlişkili Faaliyetler,
• Müşteri İlişkili Faaliyetler,
• Sipariş İlişkili Faaliyetler,
• Parça İlişkili Faaliyetler,
• Direkt Madde ve Malzemedir.

• FTM yöntemi daha kesin mamul ve hizmet
maliyetine ulaşılmasını sağlar (özellikle miktar
temelli olmayan genel giderler söz konusu
olduğunda).
• FTM yöntemi kullanılarak, yönetim sorumluluğu
alanlarına ve müşterilere göre maliyet davranışı
analiz edilebilir. FTM, müşterilerin maliyet
yapısını nasıl doğrudan etkilediğini gösterebilir
ve dolayısıyla müşteri karlılığı analizi yapılabilir.
• Faaliyet tabanlı maliyet davranışının
anlaşılmasını sağlayarak; karmaşıklık,
değişkenlik ve farklılık açısından incelemesini
verilen hizmet ve müşteri istekleri için
sağlayabilir.
• FTM, müşteri açısından katma değeri olan
faaliyetleri belirler. Bunun yanında işletmeler;
katma değeri olmayanlara odaklanıp onları iptal
ederek, katma değeri olanlara daha fazla
yönlenebilir.
• FTM, kapasite analizlerinde kullanılır. FTM,
sunulan kaynaklar yerine kullanılan kaynakların
maliyetini ölçer ki aradaki fark fazla kapasitedir.
Kullanılmayan kapasitenin müşteriye yüklenmesi
yanlış olacaktır. Bu analizi yapmak için
organizasyonun etkin çalışmasını sağlayacak
kapasite anlamına gelen pratik kapasite kullanımı
önerilir.
• FTM belirsizliği azaltır. Stratejik kararlar için
daha somut temel oluşturur. Böylece FTM’nin
başarısı sadece analizin sonuçlarına dayanmaz,
ayrıca işletmenin durumunun ortaya
çıkarılmasında da etkendir.
• FTM, performans ölçümleme ve sürekli
iyileştirmede kullanılabilir. Performans ölçümleri
FTM’nin mantıksal sonuçlarıdır. Faaliyet
tanımları finansal ve finansal olmayan bilgileri
kapsar. Finansal bilgiler, faaliyetin
gerçekleştirilebilmesinin maliyetidir. Finansal
olmayan bilgiler ise; kullanılan zaman, kalite ve
işlem adedi gibi bilgilerdir. Performans ölçüleri,
yapılan işi ve elde edilen sonuçları tanımlar.
Yönetim performans ölçüleriyle; iadeleri, hasar
ve verilerin süreç hatalarını izleyebilir.
Performans ölçümüyle faaliyet arasındaki bağ
eksik veya geliştirilmiş performansın maliyetini
ölçmeye yarar. Yönetim bir faaliyetin iptalinin
veya azaltılmasının kaynak kullanımını nasıl
etkilediğini ve dolayısıyla maliyeti düşürdüğünü
görebilir.

• Üretim, satın alma ve dışarıdan sağlanan fayda ve
hizmet kararları,
• Yeni üretim tekniklerinin değerlemesi,
• Yeni mamul tasarımı ve mamul geliştirilmesi,
• Sürekli iyileştirmeyi destekleyen bilgilerin
üretilmesi,
• Başarı değerlemesi,
• Davranışsal değişim,
• Toplam üretim süresinin kısaltılması,
• Müşteri maliyetlerinin ölçülmesi

Kaynakların kullanımını sağlayan ve tüketimine
neden olan, bir hizmetin tamamlanması veya bir mamulün
bir durumdan başka bir duruma fiziksel değişimi sonucunu
veren görevler kümesidir.

Son maliyet taşıyıcıları ile kaynakların kullanımı,
faaliyetlerin performansı arasındaki mantıksal ve
ölçülebilir neden ve etkileri gösteren bir değişkendir.
Faaliyet tabanlı maliyetleme çok aşamalı bir yükleme
yaklaşımı kullanır. İlk aşamada faaliyetlerin
gerçekleştirilmesi sırasında tüketilen kaynaklar, kaynak
maliyet dağıtım anahtarı ile faaliyetlere yüklenir. Daha
sonraki adımlarda, faaliyet merkezlerinde toplanan kaynak
maliyetleri, faaliyetlerin dağıtım anahtarı ile son maliyet
taşıyıcılarına atanır. Basitleştirmek için, kaynak maliyet
dağıtım anahtarı yerine kaynak dağıtım anahtarı; faaliyet
maliyet dağıtım anahtarı yerine faaliyet dağıtım anahtarı
terimleri de kullanılmaktadır.

• Maliyet dağıtım anahtarlarının gerektirdiği
verilerin toplanması ne kadar kolaydır?
• Faaliyetin kullandığı maliyet, maliyet dağıtım
anahtarı ile bağdaşmakta mıdır?
• Maliyet dağıtım anahtarının davranışı nasıldır?

• İşletmenin faaliyetlerinin belirlenip,
tanımlanması,
• Maliyetin ana unsurlarının belirlenmesi,
• İşletme maliyetleri ile faaliyet ilişkilerinin
kurulması,
• Maliyet dağıtım anahtarlarının belirlenmesi,
• Maliyet birikim modeli planlanması,
• Maliyet birikim modelini oluşturacak verilerin
toplanması,
• İşletmedeki başarı ve başarısızlık ölçütlerinin
belirlenmesi,
• Faaliyet etkinliğinin ve yeterliliğinin
değerlendirilmesi.

• Lojistik faaliyetlerin çıktılarını tanımlamak
zordur.
• Hizmet isteklerine cevap verecek faaliyeti
belirlemek zordur.
• Birleşik kapasite toplam maliyetin büyük bir
kısmını oluşturduğu için çıktılarla, ilgili
faaliyetler arasında ilişki kurmak zordur.

• Veri toplama süreçlerinin çok fazla zaman alması
ve maliyetli olması,
• Verilerin öznel (subjektif) olması ve bu verilerin
geçerli kılınmasının zor olması,
• Verileri depolama, işleme ve raporlamanın
maliyetli olması,
• Değişen şartlara göre kolayca güncellenememesi,
• Modelin kapasiteyi doğru olarak dikkate
almaması nedeniyle, teorik olarak doğru
olmaması.

• Zaman esaslı FTM, geleneksel FTM’den daha
kolay, daha az maliyetli ve çok daha güçlüdür.
• Zaman esaslı FTM; maliyetleri siparişlere,
mamullere ve müşterilere yüklemeden önce,
faaliyetlere yüklemek için biriktirdiği kaynak
maliyetlerini oluşturmak için ihtiyaç duyduğu
araştırma ve görüşmeyi (maliyet ve zaman)
kaldırarak maliyetleme sürecini
kolaylaştırmaktadır.
• Zaman esaslı FTM kaynak maliyetlerini
doğrudan çıktılara yüklemektedir. Bunu yaparken
doğru bir sistem yapılandırmak için elde edilmesi
zor olan iki konuda tahmin kullanmaktadır.
Bunlardan ilki; kullanılması mümkün olan
kapasitenin maliyetinin hesaplanmasıdır.
Örneğin, müşteri siparişlerinin elleçlenmesi için bir bölüm
veya süreç ele alındığında; zaman esaslı FTM ilk olarak
bu bölüm ya da sürecin ihtiyaç duyduğu personel,
denetim, işgaliye, teçhizat ve teknoloji gibi bütün
kaynakların maliyeti hesaplanır. Zaman esaslı FTM’de
toplam maliyeti kapasiteye (kapasite zaman olarak ifade
edilir ve bu zaman bulunurken çalışanların işlerinde
gösterdikleri gerçek performans dikkate alınır) bölerek
bölümün ya da birimin kapasite maliyet oranı hesaplanır.
İkincisi ise zaman esaslı FTM kapasite maliyet oranını;
bölümün kaynak maliyetlerini, maliyet çıktılarına
yüklemede kullanır. Yüklemede her çıktının ihtiyaç
duyduğu kaynak kapasitesi için talep edilen tahminler
dikkate alınır. Örneğin müşteri sipariş bölümünü ele
alalım. Buna göre zaman esaslı FTM modeli, sadece
özellikle müşteri sipariş sürecinde ihtiyaç duyulan
zamanın tahminini kullanabilir.

• Öncelikle işletmede çalışanların gerçekleştirdiği
faaliyetlerin incelenmesine zaman ayırmak
gerekmektedir.
• İkinci olarak, yapılan işleri tanımlamak için
çalışanlarla ve yöneticilerle görüşmek
gerekmektedir. Böylece harcanan zamanın
faaliyet bazında yüzdeleri belirlenebilmektedir.
• Üçüncü olarak, soru listesi hazırlamak ve
kullanmak gerekmektedir.
• Dördüncü olarak, uzmanlar arasında bir panel
düzenlemek gerekir. Bu aşama çok zaman alan
ve faaliyetin nasıl gerçekleştiğini belirlemede çok
sayıda kişinin katılımını gerektiren bir tekniktir.

• Birçok işletme lojistiğe müşteri servisi açısından
önem vermektedir. Ancak faaliyet tabanlı maliyetlemenin lojistikteki kullanım durumu hala
tam olarak bilinmemektedir.
• Araştırmada lojistik organizasyonların kullandığı,
uygulama süreci hakkında bilgi toplayan ve
gelecekteki yönlendirmeleri belirleyen FTM
sistemleri olup olmadığı incelenmiştir. Lojistik
yöneticisi olan 100 şirket faaliyet tabanlı
maliyetleme uygulamalarını sorgulayan bir anket
uygulanmıştır. Bu şirketler lojistik maliyetlerini
bilmeye en çok ihtiyacı olan şirketlerdir.
• Ankete cevap veren şirketlerden büyük kısmı bir
çeşit FTM analizi yapmıştır. Ancak bunların bir
kere yapıldığı, sürdürülebilir olamadığı
görülmüştür.
• Şirketler başarım (performans) ölçmek veya
maliyet verilerini güncelleştirmek için analizleri
dönemselleştirme planları yapmıştır. Sadece çok
az sayıda firma var olan sistemlerini FTM’ye
dönüştürmeye karar vermiştir.
• Birçok şirket; kesin mamul (hizmet) fiyatını
belirleme ve performans ölçümü yapabilme
olanağı sağlaması olmak üzere FTM’nin iki
avantajını belirtmişlerdir.
• Finans denetçileri veya müdür yardımcıları
faaliyet tabanlı maliyetlemeyi önererek
uygulamayı genişletmeyi istemişlerdir. FTM
uzmanlığı birçok firmada finans veya muhasebe
bölümündedir. Verilen cevapların çoğunlukla bu
kişilerden geldiği, cevap vermesi beklenilen
lojistik yöneticilerin soruları bu kişilere aktardığı
görülmüştür.
• Şirketlerin üst yönetimleri, FTM’yi kullanma
kararında önemli bir rol oynamıştır. FTM
kullanan şirketler genellikle üst yönetim onayı
almıştır.
• Maliyet azaltma veya önleme firmaların FTM
kullanması kararında hiçbir rol oynamamıştır.
Firmalar genellikle FTM’nin yararlarının
uygulama maliyetinden fazla olduğunu
algılamıştır.
• FTM’nin yararları, kullanma amaçlarıyla
yakından ilişkilidir. FTM’nin ürettiği bilgiler
olumlu bulunmuştur. Birçok firma önce maliyet
verilerine odaklanmış ve FTM sistemi
uygulamasını planlamıştır.
• Birçok firma, FTM bilgilerini bütçeleme ve
stratejik planlama süreçlerinde kullandıklarını
belirtmiştir. FTM verileri, faaliyet maliyetlerini
değiştirmede temel alınmıştır. Stratejik
planlamada kullanım ise süreç yapılandırmasında
veya stratejik planlamada kullanılmıştır.
• Birçok firma sürekli gelişme için FTM’yi gerekli
görmektedir.

• Kaynağı Maliyete Atama Modeli; Son maliyet
taşıyıcılarından bağımsız olarak, kaynakları
faaliyetlere atayarak birim faaliyet maliyetini
belirlemeyi sağlar.
• Faaliyeti Çıktıya Atama Modeli; Faaliyetleri son
maliyet taşıyıcılarına atayarak birim maliyetleri
belirlemeyi sağlar.

• İşletmenin Kendi Filosuna İlişkin Taşıma
Maliyetleri: İşletmeler kendilerine ait araçlardan
oluşan filo ile rotaların analizi sonucu taşıma
maliyetlerini elde edebilmektedir. Burada anahtar
faktör katedilen kilometredir. Lojistik
işletmelerde taşıma rotaları değiştikçe katedilen
kilometrede değişkenlik gösterebilmektedir. Bu
maliyetleri en aza indirmenin yolu ise trafik
yönetimi ve buna bağlı planlamadan
geçmektedir.
• Taşeronlara İlişkin Taşıma Maliyetleri: Direkt
olarak taşıma hizmeti veren (karayolu-denizhavayolu,
vb.) alt yüklenicilerin faturalarından
elde edilen taşıma maliyetleridir. İşletmeler bu
ücreti paket veya parça başına ödeyebildikleri
gibi ücret, bölgeden bölgeye ve taşerondan
taşerona değişebilmektedir.

FTM ile geleneksel maliyetleme yaklaşımını
birbirinden ayıran temel özellik; geleneksel maliyetlemede
üretim giderleri ile mamuller arasında hacim tabanlı bir
ilişki kurulurken, FTM’de giderler ile faaliyetler arasında
ilişki kurulmasıdır. Geleneksel maliyetlemede dolaysız
(direkt) giderler mamulün maliyetine doğrudan, genel
üretim giderleri ise dolaylı olarak yüklenmektedir.
FTM’de ise giderlerin faaliyetlerin yürütülmesi için
yapıldığı esasının kabul edilmesi nedeniyle, giderler
faaliyetlere yüklenmek suretiyle her faaliyetin maliyeti
belirlenir. Belirlenen faaliyetin maliyeti, o faaliyetten
yararlanan mamullere, faaliyetten yararlanma oranlarına
göre dağıtılır.
Geleneksel maliyetleme yönteminde dolaysız (direkt)
giderlerin mamullere yüklenmesinde sorun yaşanmazken
genel üretim giderlerinin dağıtımında sorunlarla
karşılaşılmaktadır. Bu nedenle FTM’ye en çok gereksinim
duyulan nokta genel üretim giderlerinin dağıtımı
aşamasıdır.

İşletmeler, rekabet avantajı sağlayabilmek için maliyet yönetim stratejilerini gözden geçirmektedirler. Bu durum işletmeleri ana faaliyet konularına odaklanmaya ve değer yaratmayan faaliyetlerden kaçınmaya itmektedir. Bu gelişmeler, dış kaynak kullanımı ve lojistik gibi kavramların ekonomik yaşama dahil olmasına ve bu sektörlerin gelişmesine neden olmaktadır.

Tedarikçiden mal veya malzemenin tedarik edilmesinden mamul üretiminin tamamlanıp müşterilere teslim edilmesine kadar olan aşamada ortaya çıkan lojistik maliyetleri, işletmenin birçok faaliyeti üzerinde önemli etkiye sahiptir ve işletmelerin yalın yönetim felsefesine uygun bir kavramdır.

Bazı kaynaklarda maliyet sürücüsü de denilmektedir. Maliyet dağıtım anahtarı maliyetlerden faaliyet havuzlarına ve faaliyet havuzlarından son çıktılara maliyetleri en iyi şekilde yüklemeyi sağlayan veridir.

İşletmede bir mamul veya hizmeti üretmek için gerekli olan faaliyetlerin sistematik olarak analiz edilmesidir. Bu analiz, mamul veya hizmet üretimiyle ilgili kaynak tüketen tüm faaliyetleri belirler ve bunları değer yaratan ve değer yaratmayan faaliyetler olarak sınıflandırır.

Lojistik maliyetler düşürülerek, toplam maliyet düşürmenin, istenilen müşteri hizmetleri sırasında gerçekleştirilmesidir.

• Her tarafın tedarik zincirinde gerçekleştirdiği fonksiyon,
• Yapılacak lojistik eylemlerin prensipleri,
• Bu eylemlerin (operasyonların) işletmenin diğer kaynaklarının kullanım etkinliğine etkileri,
• Her eylem için kullanılan kaynak, (personel, malzeme, taşıt, sermaye, bilgisayar sistemi vb.)
• Kaynak kullanım miktarı ve seviyesi.

Bu problemlerden bazıları aşağıdaki gibidir;
• Ara mamullerin değerlerini belirlemek,
• Faaliyetler arası bağlantı kurmak,
• Tedarik zincirine dahil olan satıcılarla, dağıtım kanallarının karlılık marjlarını belirlemek.

Geleneksel modelin ana problemi dolaylı giderlerin ya dolaysız işçilik ya da makine saati ile yani hacim bazlı dağıtım verileri ile üretim maliyetinin hesaplanmasıdır.

Faaliyet tabanlı maliyetleme faaliyetlerin, kaynakların ve maliyet taşıyıcılarının maliyet ve performansını ölçen; kaynakları faaliyetlere, faaliyetleri maliyet taşıyıcılarına, kullanımlarını baz alarak yükleyen, maliyet dağıtım anahtarının faaliyetle olan bağlantısını tanıyan bir yöntemdir.

• Sunulan mamul ve hizmetlerin çeşitlenmesi,
• Kanal ve müşteri çeşitliliğinin genişlemesi,
• Yeni ve daha karmaşık teknolojilerin ortaya çıkmasıdır.

Bir işletmedeki değişik girdilerden her birinin mamul hale gelinceye kadar tabi tutulduğu işlemlerin herbirine faaliyet adı verilir.

Faaliyet tabanlı maliyetlemenin geleneksel maliyetlemeden farkı; giderlerin mamuller için değil, faaliyetlerin yürütülmesi için yapıldığı varsayımıdır.

• İşletme İlişkili Faaliyetler,
• Pazar İlişkili Faaliyetler,
• Kanal İlişkili Faaliyetler,
• Müşteri İlişkili Faaliyetler,
• Sipariş İlişkili Faaliyetler,
• Parça İlişkili Faaliyetler,
• Direkt Madde ve Malzemedir.

Bunlar şöyle sıralanabilir;
• Lojistik faaliyetlerin çıktılarını tanımlamak zordur.
• Hizmet isteklerine cevap verecek faaliyeti belirlemek zordur.
• Birleşik kapasite toplam maliyetin büyük bir kısmını oluşturduğu için çıktılarla, ilgili faaliyetler arasında ilişki kurmak zordur.

• Veri toplama süreçlerinin çok fazla zaman alması ve maliyetli olması,
• Verilerin öznel (subjektif) olması ve bu verilerin geçerli kılınmasının zor olması,
• Verileri depolama, işleme ve raporlamanın maliyetli olması,
• Değişen şartlara göre kolayca güncellenememesi,
• Modelin kapasiteyi doğru olarak dikkate almaması nedeniyle, teorik olarak doğru olmaması.

Lojistik faaliyetlerde iyi bir maliyet modeli kurmak için çalışma kağıtlarından yararlanılabilir. Bu çalışma kağıtlarında; her bir faaliyet kullanıcısının maliyeti, gerçekleşen endirekt giderler, kullanıcı kârlılık analizi ve kullanılan kapasite belirtilebilir. Bu çalışma kağıtlarını tanımlarken; verilere ait olanlarla sonuçları içerenler ayrılmalıdır. Çalışma kağıtlarında; kullanıcı verileri ve dolaylı (endirekt) veriler olmak üzere iki tür veri bulunmalıdır. Kullanıcı veri kağıdı; her kullanıcıya ait belli bilgileri içerir ve potansiyel kullanıcılara sorulacak soruları belirlemede kullanılır. Dolaylı (endirekt) veri kağıdı ise firmaya ait tüm bilgileri içerir.

Lojistikte faaliyet tabanlı maliyetleme modelini oluşturmada en önemli faktör veri toplamaktır.

Basit bir lojistik operasyonunda; lojistik hizmetler birkaç ana tedarikçiden gelen malların alınması, depolanması, stok yönetimi, siparişlerin hazırlanması ve dağıtımı faaliyetlerinden oluşmaktadır.

FTM ile geleneksel maliyetleme yaklaşımını birbirinden ayıran temel özellik; geleneksel maliyetlemede üretim giderleri ile mamuller arasında hacim tabanlı bir ilişki kurulurken, FTM’de giderler ile faaliyetler arasında ilişki kurulmasıdır.

Geleneksel maliyetleme yönteminde dolaysız (direkt) giderlerin mamullere yüklenmesinde sorun yaşanmazken genel üretim giderlerinin dağıtımında sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu nedenle FTM’ye en çok gereksinim duyulan nokta genel üretim giderlerinin dağıtımı aşamasıdır.