• Projenin amaçlarına erişmek için gerekli faaliyetlerin yapılması
• Planlanan proje işlerini yapabilmek için proje teslimatlarının oluşturulması
• Projeye atanmış proje ekip üyelerinin eğitilmesi ve yönetilmesi
• Proje için gerekli malzeme, alet, ekipman vb. kaynakların sağlanması ve yönetilmesi
• Planlanmış metodların ve standartların uygulanması
• Proje ekibi içinde ve dışında etkin iletişim kanallarının oluşturulması
• İş performans ölçütlerinin geliştirilmesi
• Değişikliktaleplerininyayımlanmasıileprojeninkapsamıveprojeplanıiçineeklenmesi
• Risklerin yönetilmesi ve risklere karşı önleyici tedbirlerin alınması
• Satıcı ve tedarikçilerin yönetilmesi
• Paydaşların yönetilmesi
• Proje sırasında öğrenilen derslerin belgelendirilmesi ve bunların süreçleri iyileştirilmesi için kullanılması

Düzeltici faaliyet: Proje yönetim planı ile proje faaliyetlerinin performansını yeniden düzenleyen faaliyetlerdir.

Önleyici faaliyet: Proje faaliyetlerinin gelecekteki performanslarını düzenleyen faaliyetlerdir.

Hata düzeltme: Uygun olmayan ürün veya ürün bileşeninin düzeltilmesini içeren faaliyetlerdir.

• Bir ekibe dönüşebilecek nitelikte ve proje amacı için uygun özelliklere sahip doğru insanların bir araya getirilmesi
• Ekip elemanları, destek ekipleri, üst yönetim ve müşteriler arasında etkin iletişimi sağlayacak bağlantıların kurulması
• Projeninodaknoktasınıkaybetmedendeğişenteknolojikihtiyaçlaraveönceliklere uyumun sağlanması
• Endişeler, güç savaşları ve çatışmaların yönetilmesi
• Teknik zorluklarla başa çıkabilme
• Ekip karar alma sürecinin etkin işlemesinin sağlanması
• Üst yönetimin proje ile ilgili olmasının ve destek vermesinin sağlanması
• İnovasyon ve yaratıcılığı yok etmeden projenin istenen yönde gitmesinin sağlanması
• Ekip üyelerinin hak edildiği ölçüde bireysel olarak ödüllendirilmesi
• Ekip üyelerinin gayretlerinin ve adanmışlıklarının belirlenen önceliklere odaklanması
• Proje ekibi için doğru elemanların bulunması ve bunların temini için pazarlıkların yürütülmesi
• Destek bölümleri (satın alma, muhasebe vb.) ile ilişkilerin yürütülmesi

Ekip oluşturma; farklı ihtiyaçları, geçmişleri ve deneyimleri olan bireylerin bir araya getirilerek birbiriyle uyum içinde çalışan verimli bir ekibe dönüştürülmesi olarak tanımlanır.

• Bireysel gelişmeye açık olma
• İnovativ davranışlar sergileme
• Çatışma yönetiminde etkin olma
• Hızlı reaksiyon verme
• Adanmışlık sergileme
• Değişikliğe açık olma
• Kendini yönetebilme
• Yüksek moral ve takım ruhu
• Kalite odaklı olabilme
• Risk alabilme
• Yaptığı işi sevme

• Bulunabilirlik: Ekip üyesi belirtilen takvim süresince proje için çalışabilecek durumda mı?
• Maliyet: Ekip üyesinin maliyeti proje bütçesi dâhilinde karşılanabilecek seviyede mi?
• Deneyim:Ekipüyesinindeneyimiprojeninbaşarıiletamamlanmasıiçinyeterlidüzeydemi?
• Yetenek: Ekip üyesi projenin ihtiyaçlarını karşılayacak yetenekte mi?
• Bilgi: Ekip üyesinin bilgisi proje için yeterli düzeyde mi?
• Beceriler: Ekip üyesinin becerileri proje için yeterli düzeyde mi?
• Tavır,tutum:Ekipüyesininekibindiğerüyeleriiletakımolabilmekonusundatavrınasıldır?
• İç faktörler: Ekip üyesinin yaşadığı yer, iletişim yetenekleri, lokasy

Bir proje ekibinde üç farklı unsur bulunur:
• Proje yöneticisi
• Temel ekip elemanları
• Sözleşmeli (Süreli) ekip elemanları

Proje yöneticisinin belirlenmesi sırasında aşağıda sıralanan nitelikler aranır:
Altyapı ve deneyim: Proje yöneticisinin proje yönetimi konusunda yeterli altyapı ve deneyime sahip olması gereklidir.
Liderlik ve stratejik uzmanlık: Proje yöneticisi, proje ekibi üyelerinin doğrudan saha yöneticisi olmayabilir. Farklı bölümlerden proje ekibine katılan kişileri yönetilebilmesi için etkin liderlik göstermesi beklenir. Proje yöneticisi, projenin kurumun stratejik planları ile bağlantılı gitmesine de özen göstermelidir.
Teknik uzmanlık: Proje yöneticisinin proje konusunda teknik uzman olması gerekmez. Ancak proje sırasında olup biteni takip edebilecek, doğru soruları soracak ve verilen cevapları anlayacak derecede konuya hakim olması gerekir.
İletişim becerisi: Proje esnasında proje yöneticisi kendi ekibiyle, diğer ekiplerle ve üst yöneticilerle yoğun iletişim içinde olacaktır. Bu iletişimdeki etkinlik projenin başarısı için çok önemlidir.
Yönetsel beceri: Proje yöneticisinin stratejik planlama, bütçe, insan kaynakları yönetimi, kalite yönetimi vb. birçok konuda yeterli bilgi ve birikimi bulunmalıdır.

Adanmışlık: Projenin başarısı için temel ekip elemanının projeye kendini adaması çok önemlidir. Temel ekipteki her bir eleman proje sorumluluklarını yerine getirmeyi en üst öncelikte tutmalıdır. Temel ekip elemanları sorumluluklarını yerine getirirken proaktif davranmalı ve sürekli proje yöneticisinin hatırlatmalarına ihtiyaç duymamalıdır.
Sorumluluğu paylaşma: Başarı ve başarısızlık ekipteki herkes tarafından eşit paylaşılmalıdır. Ortak sorumluluğa sahip olan takımlarda bir ekip üyesinin bir konuda başarıyı tek başına sahiplenmesi veya bir başarısızlıkta başkasını suçlaması sorumluluğun ekipiçinde uygun biçimde paylaşılmadığının işaretidir.
Esneklik: Ekip üyeleri duruma uyum sağlama konusunda istekli davranmalıdır. “Bu benim sorumluluğum değil” biçimindeki yaklaşımlarla projede fazla ileriye gidilmesi mümkün değildir. Projede beklenmedik durumlar oluştuğunda ekip üyelerinin işlerinde esneklik göstererek yeni duruma uyum sağlayabilmesi gereklidir.
Sonuç ve görev odaklılık: Ekip üyelerinin verilen görevleri proje planına uygun olarak yapmaları önemlidir. Ekipteki tüm üyeler sonuç odaklı olmalıdır.
Takvim içinde ve engelleri de dikkate alarak çalışma: Sonuç odaklı olmanın bir yönü de yapmadığımız faaliyetler için mazeretler sunma yerine faaliyetleri planlanan zaman dilimi içinde tamamlamadır. 
Güven verme: Güven ve karşılıklı destek etkili bir takımın işaretleridir. Ekip üyeleri birbirine güven duymalı ve bu güvene layık olmalıdır. Bir ekip üyesi diğer bir ekip üyesinin yardıma ihtiyacı olduğunu hissettiğinde empati kurup ona yardım önermelidir.
Ekip çalışmasına yatkınlık: Ekip odaklı olma ekibin iyiliği ve başarısı için kendinizi geride tutabilmeyi gerektirir. Ekip üyelerinin “Ben” yerine ne kadar “Biz” dediği önemlidir.
Açık görüşlülük: Ekip üyelerinin açık görüşlü olması farklı bakış açılarının ve çözümlerin üretilebilmesi için şarttır.
Bir yapı ve otorite içinde çalışabilme: Ekip üyelerinin farklı birimler, farklı değerler ve yapılar içinde çalışması gerekeceğinden uyum, esneklik ve açık tutum önemlidir.
Proje yönetimi araçlarını kullanabilme: Proje sorumlulukları yerine getirilirken gerekli yazılım ve uygun araçların kullanımı zorunluluğu ortaya çıkacaktır. Ekip üyelerinin bu araçları etkin kullanabilmesi gerekir.

Bruce Tuckmann 1965 yılında ekip geliştirilmesi ile ilgili bir model yayımlamıştır. Dört aşamalı olan bu model hâlen proje ekiplerinin oluşturulmasında sıklıkla kullanılmaktadır. Söz konusu bu dört aşama;
1. Proje ekibinin oluşturulması,
2. Proje ekibinin göreve başlatılması,
3. Kısmi entegrasyon,
4. Tam entegrasyon biçimindedir.

Bir projenin performansı konusunda hemen hemen tüm yöneticilerin fikir birliğine vardıkları üç temel ölçüt bulunmaktadır:
1. Üzerinde anlaşılmış sonuçlara ulaşılması
2. Projenin zamanında sonuçlandırılması
3. Projenin belirlenmiş bütçesi içinde tamamlanması

Üç temel ölçüte ek olarak yöneticilerin çoğunun üzerinde uzlaştığı diğer 6 faktör de aşağıdaki biçimde sıralanabilir:
1. Müşteri ve patron memnuniyeti
2. Proje süresince müşterinin beklentilerine ve değişik durumlara gösterilen esnek ve pozitif yaklaşım
3. Riskler ve belirsizliklerle etkin ilgilenilmesi
4. Projenin gelecekteki amaçlara ve diğer farklı projelere yönlendirilebilmesi
5. Planlı amaçların ötesine geçilebilmesi
6. Gelecekteki projeleri besleyecek organizasyonel öğrenmenin sağlanması

Ekiplerin karakteristikleri performanslarını da etkiler. İyi performans gösteren ekiplerin karakteristikleri aşağıdaki dört başlıkta toplanabilir:
1. İş ve Ekip Yapısı
2. İletişim ve Kontrol
3. Liderlik
4. Değerler ve Tutum

1. Projenin amaçlarının ve planların açıklığı
2. İnsanlar arası ilişkilerin iyiliği ve ortak değerler
3. İyi proje liderliği ve güvenilirlik
4. Profesyonel anlamda kişisel gelişimi sağlayacak nitelikli ve heyecan verici proje
5. Yüksek görünürlük ve bilinirlik
6. Kaliteli, rekabetçi ekip üyeleri
7. Başarının tanınması
8. Yönetimin katılımı ve desteği

1. İletişim problemleri
2. Ekip üyeleri veya diğer kişiler ile çatışmalar
3. Ekip üyelerince farklı anlaşılmış amaçlar, öncelikler
4. Kalitesiz ekip üyeleri/proje yöneticisi
5. Proje yöneticisine güven eksikliği
6. Yetersiz kaynaklar
7. Yetersiz ödüller
8. Projenin ilginç ve heyecan verici olmaması
9. Üst yönetimin desteğinin eksikliği
10. Ekibin görev tanımlarının yetersizliği, rol karışıklığı ve çatışması
11. Ekip üyelerinde adanmışlık problemi
12. Kötü eleman seçimi
13. Değişen amaçlar
14. Ekip liderliğinin belirsizliği ve güç mücadeleleri
15. Projenin yürütüldüğü ortamın dengesizliği (iş güvenliği olmaması ve endişeler vb.)

• Geri çekilme/Kaçınma: Çatışma yaratan durumdan vazgeçme, daha uygun bir zamana erteleme
• Yumuşatma: Ayrım noktalarından çok ortak noktaların öne çıkarılması
• Uzlaşma: Herkesin belirli ölçüde tatmin olacağı çözümlerin geliştirilmesi
• Zorlama: Bir görüşün diğerlerine rağmen öne çıkarılması
• Birleştirici sorun çözme: Farklı perspektiflerden görüş ve bakışların ortaya koyulması

• Başarma
• Tanınma
• İlerleme
• Sorumluluk
• İşin kendisi

Delege etme; görevlendirme, yetki verme veya aktarma anlamındadır. Delege etme, işin yalnızca bir başkasına aktarılmasından çok daha kapsamlıdır. Çoğu zaman insanlar işlerini delege etmek istemez. Bunun birkaç nedeni vardır. Kişi delege etmenin zaman alan ve emek gerektiren bir iş olduğunun bilincindeyse bu zorlu süreçten kaçınıp işi kendisinin yapması biçimindeki kolay yolu tercih edebilir. Bu bağlamdaki diğer nedenler olarak hırs, kıskançlık, bencillik vb. gibi kişisel nedenler sayılabilir. Ancak bu nedenler yüzünden işlerin delege edilmemesi kısa vadede kişisel anlamda fayda sağlar gibi gözükse bile uzun vadede hem kişiye hem de kuruma zarar verebilir.

İyi yapıldığında, delege etme bir kazan-kazan durumu ortaya çıkarır ancak işler her durumda da delege edilemez. Delege etme için en uygun zamanı belirlerken beş temel soru sorulmalıdır:
1. Bu görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olan başka biri var mı? Bu görev başkasının yapabileceği bir görev mi yoksa kendiniz tarafından yapılması zorunlu mu?
2. Görev diğer kişinin yeteneklerini geliştirmek için bir fırsat sağlıyor mu?
3. Görevin gelecekte tekrar yapılması ihtimali var mı?
4. İşi etkili delege etmek için yeterince zamanınız var mı? (Görev için gerekli bilgiler ile ilgili eğitimleri verme, soruları cevaplama, işin gelişimini takip ve gerekirse tekrar yapılması için gerekli zaman)
5. Bu görev delege etmeye uygun bir görev mi? (Uzun dönem başarıları için kritik görevler genelde yalnızca proje yöneticisinin yapması gereken işlerdir.) Yukarıdaki soruların hepsine “evet” cevabı verildiğinde iş delege etmeye uygundur.

Başarılı bir delege etme (delegasyon) için aşağıdaki prensipler izlenir:
1. İstenen sonuçlar açıkça ortaya konur.
2. Yapılacak iş ile ilgili sınır ve engeller tanımlanır. Yetki ve sorumluluk sınırı belirlenir. Delege edilen kişinin hangi ölçüde bağımsız olarak çalışacağı net biçimde ortaya konur.
3. Delege edilecek kişi de mümkünse delege etme sürecine dâhil edilir. Hangi işlerin delege edilebileceğine birlikte karar verilir.
4. Verilen sorumluluğa uygun yetki de verilmelidir. Proje yöneticisi belirli ölçüde sorumluluk verebilir ancak projenin nihai sonucunun sorumluluğunun proje yöneticisinde olduğu unutulmamalıdır. İş mümkün olan en alt birime kadar delege edilir.
Kişi, işe ne kadar yatkınsa bu işte o derecede başarılı olabilir. Bu aynı zamanda iş yerinin verimliliğini de arttırır.
5. Yeterli ve gerekli destek sürekli sağlanır. Sorular olursa bunlara cevap vermek için zaman ayrılır ve delege edilen ve eden arasında sürekli bir iletişim kurulur.
6. Sonuçlara odaklanılır. Neyin başarıldığına odaklanılır, nasıl yapıldığına değil. Belirlediğiniz yol her zaman en iyi yol olmayabilir. Kişiye kendi yaklaşımını ve uygulamalarını tercih etme imkânı verilir.
7. Üste delege etmekten kaçınılır. Problem oluştuğunda kişinin görevi ve sorumluluğu üstüne aktarmasına izin verilmez. Çözüm önerileri delege edilene sorulur.
8. Motivasyon ve bağlılık sağlanır. Başarılı olunması hâlinde katkının ne olacağı belirtilir, gelecekteki fırsatlar anlatılır ve yapılan başarılı işler takdir edilir.
9. Kontrol mekanizması kurulur ve kontrolün sürekliliği sağlanır. Bunun için:
a. Son tarihler belirlenir.
b. Ekip ile birlikte projenin hangi aralıklarla gözden geçirileceği ile ilgili bir takvim hazırlanır.
c. Delege edilen faaliyetlerin değerlendirilmesi için zaman ayrılır.

Birçok yönetici delege etme yaklaşımını kullanmaktan çekinir ve her işi kendisi yapmaya ve astlarını işlerinde çok yakından kontrole yönelir. Buna mikroyönetim adı verilir.  Mikroyönetim, ekibinizin gelişim ve büyüme yeteneğini kısıtlar ve ekibin öncelik alma konusunda cesaretini kırar.

• Yöneticilerin delege etmeye direnmesi
• Başkalarının projelerine sürekli karışılması
• Büyük resme bakmaktansa küçük ayrıntılarla ilgilenilmesi
• Bir hata görülürse delege edilen işin geri alınması
• Yöneticinin kendisine danışılmadan karar verilmesine izin vermemesi

Kalitegüvence, hataların bulunması ve giderilmesi ile ilgilidir. İki tür kalite güvence vardır:
• İç Kalite Güvence: Yönetime ve proje ekibine sağlanan güvence
• Dış Kalite Güvence: Proje müşterilerine sağlanan güvence

• Kalite yönetim planı: Proje ekibinin kalite politikasını nasıl uygulayacağı tanımlayan plandır.
• Kalite kontrol ölçüm değerleri:Bu değerler kalite kontrol testlerin den sağlanır. Değerler karşılaştırılabilir ve analiz edilebilir nitelikte olmalıdır.
• Operasyonel tanımlamalar: Projenin süreçlerini tanımlayan ölçütler, bunların değerleri ve ölçüm birimleri kalite güvence için gereklidir.

Proje ekibinin kalite kontrol için kullanacağı bazı beceriler ve teknikler aşağıda sıralanmıştır:
• İstatistiksel kalite kontrol teknikleri
• Hatalı ürünlerin müşteriye ulaşmasına engel olacak denetlemeler
• Kalitede anormalliklere ve dalgalanmalara yol açan nedenlerin tespiti
• Kalitenin istenen seviyede olması için gerekli kontrol sınırlarının belirlenmesi