Bu iki kavramın ortak özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür:
• İnsanlar tarafından gerçekleştirilirler,
• Sınırlı kaynaklarla yürütülmek durumundadırlar,
• Süreç veya altsüreçlerle tamamlanabilirler,
• Planlanır, yürütülür ve kontrol edilirler

Bir iş grubunu proje haline getiren temel özellikleri şu şekilde sıralayabiliriz:
• İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belli bir başlangıç ve bitiş noktasının olması,
• İş grubunun ve bunun içindeki faaliyetlerin çoğu kez bir defaya mahsus olmak üzere yapılması,
yani daha önce de ifade edildiği üzere geçici olması,
• İş grubu içindeki bu faaliyetlerin tüm yönleri itibariyle her zaman tam olarak bilinmemesi, belirsizliklerin olması,
• İş grubu içindeki faaliyetlerin birbirinden farklı disiplin, departman veya kişilerin işbirliğini zorunlu kılması,
• İşlerin öngörülen zamanda bitirilememesinin örgüt açısından önemli kayıplara neden olması,
• İş grubu içinde yer alan her işin bitiş zamanı, maliyeti ve kalitesi açısından belirli standartlarının olması,
• İşlerin ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sırasında, işlerle ve standartlarla ilgili sürekli değişikliklerin olması,
• Faaliyetlerin gerektirdiği kaynakların miktarının zaman içinde çan eğirisi şeklinde dağılması,
• Örgütlerin ele aldıkları iş projelerinin yapı ve iş grupları bakımından çoğu kez birbirinden farklı olması,
• Projeyi gerçekleştiren örgüt ile projenin sahibi arasında çoğu kez hukuki nitelikte bir sözleşmenin bulunması.

•Projenin ilerleyişi içerisinde daha fazla bilgi gelmesine rağmen başlangıç maliyetleri ve planlamaya dair öngörülerin tekrar gözden geçirilmemesi,
• Planların doğru biçimde kullanılmaması ya da planlardan projeye rehberlik etmesi bağlamında faydalanılmaması,
• Proje yöneticilerinin gerekli becerilere sahip olacak şekil eğitilmemesi, buna bağlı olarak aynı hataların sürekli tekrarlanması,
• Proje yönetimi teorisinin uygulamaya konulmaması, pek çok yöneticinin teoriyi zaman kaybı olarak görmesi, buna harcanacak zamanı daha sonra hataları düzeltmek için harcamayı tercih etmesi,
• Projenin kapsamının değişmesi,
• Yanlış proje metodolojisinin kullanılması,
• Gerekliliklerde önemli değişikliklerin yaşanması,
• İletişim zayıflığı,
• Test ya da incelemelerin gerektiği gibi yapılmaması.

Projeler temel olarak iki nedenden dolayı başarısız olur: hatalı öngörüler ve uygulamadaki başarısızlıklar.

Proje yönetimi, ilgili tarafların gereksinim veya beklentilerini karşılamak ya da onları aşmak üzere bilgi, beceri, araç ve teknikleri uygulama bilimi ve sanatıdır.

Projenin performans, maliyet ve zaman hedefleri arasında fonksiyonel bir ilişki vardır:
C = f (performans, maliyet, zaman)

Bir projenin temel aktörü proje yöneticisidir. Proje yöneticisi örgüt ve proje için en üst düzeyde sorumluluğu olan kişidir.

Bir proje yöneticisi takım üyeleri ile etkili biçimde iletişim kurabilmeli ve amaçlara ulaşmak için faaliyetleri gerektiği gibi koordine edebilmelidir.

Proje yönetiminin belirli aşamaları vardır. Bu aşamaları planlama, planlanan faaliyetlerin uygulanması ve kapanış olarak sıralamak mümkündür.

Proje yaşam döngüsü 4 adımdan oluşur.

1. Projenin doğuşu: Örgüt, bir projeye olan ihtiyacını fark eder (örneğin, sağlık kuruluşuna ait tesisin daha modern bir tesisle değiştirilmesi) veya potansiyel bir müşteriden gelen teklife karşılık vermek durumundadır (örneğin, geri ödeme kuruluşlarıyla yeni bir sözleşme yapmak için sunulan sağlık hizmetlerinin kapsamını genişletmek). Projeye katılmanın beklenen maliyetleri, faydaları ve riskleri bu adımda incelenmelidir.
2. Planlama: Bu adımda işlerin akışı şekillendirilir ve gereken insan kaynakları, zaman ve maliyete yönelik öngörülerde bulunulur.
3. Uygulama: Proje uygulamaya konulur. Bir proje için ayrılan kaynakların ve zamanın önemli kısmı bu adımda sarf edilir.
4. Kapanış: Proje tamamlanmıştır. Projede görevli personel eski görevlerine atanır, kullanılmayan materyal ve ekipman gerekli noktalara dağıtılır.

Bir proje beratının içeriğinde şunlar yer alır:

• Resmi olarak örgütün pojenin gerçekleştirilmesine yönelik bağlılığını ifade eder.
• Proje, amaç ve hedeflerin üst düzey bir özetidir.
• Proje yöneticisini atayarak, proje kapsamında karar alma ve kaynak kullanma yetkisi verir.

Proje beratının hem proje yöneticisine hem de müşteriye faydası vardır. Proje yöneticisine faydası, kendisini değişen hedeflere karşı korumanın bir yolu olmasıdır. Müşteriye olan faydası ise, kendisine vaat edilen ile bittiğinde neye benzeyeceğine yönelik yazılı bir belgenin bulunmasıdır.

Proje beratını takip eden belge “Kapsam Yönetim Planı”dır. Bu, plan üzerinde uzlaşılan kapsamı detaylı biçimde açıklar ve kapsamda bir değişiklik yapılması ihtiyacı doğarsa izlenecek prosedürleri ortaya koyar.

Kapsam değişikliği halinde izlenecek temel prosedür şu şekildedir:
• Önerilen tüm kapsam değişiklikleri yazılı olarak ortaya koyulur.
• Proje yöneticisi kapsam değişikliklerini değerlendirir.
• Değişiklikler için yapılacak ödemelerden kimin sorumlu olduğu belirlenir.
• İlgili yetkili tarafından kapsam değişikliği kabul veya red edilir.
• Değişikliğin kabulü halinde, proje kapsamında düzenlemeler yapılır ve plan değişir.

Kapsam yönetimi planında projenin kapsamı ve çıktılar tayin edilir. Planlama sürecindeki bir sonraki adım projenin hedefe ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken işler bağlamında organize edilmesidir. Buna “İş Döküm Yapısı (İDY)” denilmektedir.

Gantt Şeması, planlama safhasında proje faaliyetlerinin programlanmasında ve mevcut ilerlemeleri ile planlanan ilerleme arasında kıyas yapma imkanı sağlayarak kontrolünde başvurulan son derece kullanışlı bir yöntemdir.

Proje yönetim teknikleri;

• Gantt Şeması
• PERT ve CPM
• Şebeke diyagramı

Şebeke diyagramı projede yer alan faaliyetler arasında öncelik ilişkilerini ve aralarındaki bağımlılıkları ortaya koymaktadır. Diyagramda faaliyetler oklarla, faaliyetleri birbirine bağlayan olaylar ise dairelerle ya da karelerle gösterilmektedir. Okların yönü faaliyetin ilerlediği yönü göstermesi nedeniyle önemlidir.
Olaylar herhangi bir faaliyetin başlangıç ve bitiş noktalarını belirler. Herhangi bir olaydan ortaya çıkan faaliyet, o olayda sona erecek tüm faaliyetler tamamlanmadan başlayamaz. Şebeke diyagramı çizilirken okların boylarının sürelerle ya da maliyetlerle bir ilişkisi yoktur, kesişmeleri de önemli değildir. Okların yönleri dikkat edilmesi gereken noktadır.

Uygulama aşamasında projeler üç temel nedenden ötürü başarısızlığa uğrar:
• Ekip üyeleri hedefleri, kişisel rolleri veya projeye yönelik performans beklentilerini bilmemektedir.
• İnsanlar gerekli becerilere sahip olmadığı için çalışırken açmaza düşmektedir.
• Rekabet, politika ve kişisel nedenler çatışma yaratmaktadır.

Projelerin başarısızlıkla sonuçlanma nedenleri şunlardır:
Amaç Çatışması: Bir projenin çıktılarını talep eden ve amaç bakımından çatışma durumunda olan birden fazla müşteri olabilir. Bazen bir projenin başlatılması için sergilenen aceleci tavır nedeniyle, amaçlarda yaşanacak çatışmaları çözmeye zaman ayrılmamaktadır. Projenin sonunda paydaşların tatmin
olmadığı ortaya çıkar. Bazı durumlarda projeyi seyri içerisinde durdurmak, karşılanamayan gereklilikleri açık etmekten daha iyi bir alternatif olabilir.
İhtiyaçların Değişmesi: Bir proje saptanan bir ihtiyacın sonucu olarak başlar. Bazen projenin ömrü esnasında, bu ihtiyaç ortadan kalkar. Bu durumda projenin bitirilmesi sorunları tamamen ortadan kaldıracaktır.
Aşırı İyimserlik: Bazen projenin düşünüldüğünden daha kolay gerçekleşeceği yönünde aşırı derecede iyimser görüş söz konusudur. Fakat gerçekler ortaya çıktığında, proje planlananın dışına çıkmaya başlar.