Strateji Değerlendirme: Bir işletmenin stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve düzeltici eylemlerin uygulanmasıdır.

Strateji değerlendirme üç temel faaliyeti içerir: (1) Bir işletmenin stratejisinin altında yatan nedenlerin incelenmesi, (2) öngörülen sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve (3) performansın planlara uymasını sağlamak üzere düzeltici eylemlerin uygulanması.

Strateji değerlendirme karmaşık ve hassas bir durumdur. Stratejilerin değer­lendirilmesine çok fazla önem vermek pahalı ve amaca zararlı olabilir. İşletmelerin dikkatli olması gereken bir durum vardır. Hiç kimse çok yakından değerlendiril­mek istenmez. Bu yüzden, yöneticiler diğerlerinin davranışlarını değerlendirmek üzere ne kadar fazla girişimde bulunurlarsa o kadar az kontrolleri olur. Çünkü çalışanlar yöneticinin istediği gibi davranırlar. Ancak değerlendirmenin çok az veya hiç olmaması da daha kötü sorunlar oluşturabilir. Strateji değerlendirmesi beyan edilen hedeflerin elde edilmesini sağlamak için gereklidir. Birçok örgütte strateji değerlendirmesi sadece örgütün ne kadar iyi performans gösterdiğinin belirlenmesi için yapılır. Bazı işletmelerde ise aktiflerinde artış oldu mu? Kârlılık oranlarında artış var mı? Satışlar arttı mı? Üretim seviyeleri arttı mı? Kâr marjı, yatırım getirisi ve hisse başı kar oranları arttı mı? Gibi sorulara verilen yanıtların olumlu olması hâlinde stratejilerinin doğru olduğu kabul edilir. Aslın­da bu tür strateji değerlendirilmesi doğru bir değerlendirme değildir çünkü ancak bu türde bir mantık yürütme işletme aldatıcı olabilir çünkü strateji değerlendir­mesi hem uzun dönem hem de kısa dönem odaklı olmalıdır.

Bir strateji tutarsız hedefler ve kurallar sunmamalıdır. Örgütsel çatışmalar ve bölümler arası çekişme genellikle yönetimle ilgili düzensizlik belirtileridir ancak bu sorunlar aynı zamanda stratejik tutarsızlık işareti de olabilir.

Örgütsel sorunların stratejideki tutarsızlıklara bağlı olup olmadığını belirlemek için üç ilke bulunmaktadır:

• Eğer yönetimle ilgili sorunlar personelde değişikliklere rağmen devam ederse ve insan bazlı olmaktan ziyade sorun bazlı olma eğilimi gösterirlerse bu durumda stratejiler tutarsız olabilir.
• Eğer bir bölüm için başarının anlamı veya yorumu bir diğer bölümün başarısızlığı ise bu durumda stratejiler tutarsız olabilir.
• Eğer kurallarla ilgili sorunlar ve problemler çözüm için üst yönetime iletilmeye devam ediyorsa bu durumda stratejiler tutarsız olabilir.

Uyum, stratejilerin değerlendirilmesinde strateji uzmanlarının bireysel eğilimlerle birlikte çalışanların eğilimlerini inceleme ihtiyacını ifade eder. Bir strateji dış çevrede meydana gelen kritik değişikliklere tepki verebilmelidir. İç ve dış etkenlerde meydana gelen artış, farklı eğilimlerinde oluşmasına sebep olur, bu yüzden de işletme zorluklarla karşılaştığında çözüm üretebilmek için strateji oluşturur. Örneğin, işsizliğin artmasının sebepleri, eğitim seviyesindeki artış, artan enflasyon ve iş gücü alanında kadınlardaki artışı içeren çeşitli eğilimlerin birleşen sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

Bir strateji ne mevcut kaynaklara aşırı yüklenmeli ne de çözülemeyen alt sorunlar oluşturmalıdır. Stratejinin son aşaması uygulanabilirliğidir öyle ki kuruluşun fiziki, insani ve finansal kaynakları içerisinde stratejiye girişilebilir mi? Bir işletmenin finansal kaynakları ölçülmesi en kolay olanı ve normalde stratejinin değerlendirilmesine karşı ilk sınırlamadır. Bununla beraber finansmana karşı yenilikçi yaklaşımların çoğunlukla mümkün olduğu bazen unutulur. Baskı altındaki ortaklar, satış ve geri kiralama düzenlemeleri ile tesis ipoteklerinin uzun dönemli sözleşmelere bağlanması gibi durumları anahtar konumların kazanılmasına yardımcı olmak için etkin bir şekilde kullanılmışlardır. Stratejik seçim üzerinde daha az ölçülebilir ancak daha katı bir sınırlama ise bireysel ve örgütsel yeterlilikler tarafından dayatılan sınırlamalardır. Bir örgütün verilen stratejiyi yürütmek için gereken yeterlilikleri, gücü, çalışanların ne tür becerileri ve yetenekleri barındırdığını, geçmişte bu beceri ve yeterlilikleri gösterip göstermediğini incelemek bir stratejinin değerlendirilmesinde önemlidir. Strateji uzun dönemli olacağı için örgüte uygunluğu mutlaka ölçülmelidir.

Bir strateji, işletmenin seçtiği faaliyet alanında rekabetçi bir avantaj oluşturulmalı ve/veya devamını sağlamalıdır. Rekabetçi faydalar normalde üç alandaki üstünlük sonucudur: (1) Kaynaklar, (2) beceriler, veya (3) konum. Konum bir örgütün stratejisinde önemli bir rol oynayabilir. İyi bir konum elde edilmesi örgüte maliyetlerde kazanç sağlayacaktır ve bu da rekabette işletmeyi iyi bir konuma getirecektir. İç ve dış etkenlerde bir değişiklik ya da önemli durumlar olmadığı sürece konum kendi kendini devam ettirme eğilimi gösterir. Bu nedenle, kendini emniyete alan işletmeleri yerinden oynatmak neredeyse imkânsızdır. Ancak günümüzde küçük işletmeler daha büyük ürün/pazar konumları ararken büyük örgütlerin pazarlarda faaliyet göstermeye ve büyüklüklerini bir avantaja dönüştürmeye eğilimleri vardır. İyi bir konumun başlıca özelliği işletmenin rakiplerinin benzer şekilde yararlanamayacağı politikalardan avantaj elde etmesine izin vermesidir. Bu nedenle, örgütler stratejinin değerlendirilmesinde verilen bir stratejiyle ilişkilendirilen konum avantajlarının doğasını incelemelidirler.

Bu analiz aşağıdaki türde sorulara da cevap verebilir:

1. Rakipler stratejilerimize nasıl tepki gösterdi?
2. Rakiplerin stratejileri değişti mi?
3. Büyük rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri değişti mi?
4. Rakipler neden birtakım stratejik değişiklikler yapıyorlar?
5. Neden bazı rakiplerin stratejileri diğerlerinden daha başarılı?
6. Rakiplerimiz geçerli pazar konumları ve karlılıklarından ne kadar mem­nun durumdalar?
7. Misilleme yapmadan büyük rakiplerimize baskı uygulayabiliriz?
8. Rakiplerimizle nasıl etkin bir şekilde iş birliği yapabiliriz?

Dış olarak rakiplerin eylemleri, talepte değişiklikler, tekno­lojide değişimler, ekonomik değişiklikler, demografik kaymalar ve hükûmetten kaynaklanan eylemler hedeflerin elde edilmesini engelleyebilir.

İç olarak, etkisiz stratejiler seçilmiş veya yürürlüğe koyulacak faaliyetlerin zayıf ve hedeflerin fazla iyimser olması olabilir. Böylece hedeflerin elde edilmesindeki başarısızlık yöne­ticilerin ve personelin yetersiz çalışmaları sonucu olmayabilir.

Strateji değerlendirmesi için özellikle faydalı olan bazı önemli finansal oranlar aşağıdaki gibidir:

1. Yatırımın getirisi (ROI)
2. Öz sermaye getirisi (ROE)
3. Kâr marjı
4. Pazar payı
5. Borç-öz sermaye oranı
6. Hisse başı kazançlar
7. Satış büyümesi
8. Aktif büyümesi

Stratejiler değerlendirilirken aşağıdaki sorular cevaplanmalıdır.

1. Örgütün iç çevresindeki güçlü yönleri hâlâ güçlü mü?
2. İç çevre için başka güçlü yönler eklendi mi? Eğer eklendiyse bunlar nelerdir?
3. Örgütün iç çevresinde ki zayıflıklar hâlâ zayıf mı?
4. Şu anda başka iç çevre zayıflıkları var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir?
5. Rakipler neden belli değişiklikler yapar?
6. Dış çevredeki fırsatlar hâlâ fırsat mı? Şu anda başka dış çevre fırsatları var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir?
7. Dış çevredeki tehditler hâlâ tehdit mi?
8. Şu anda başka dış tehditler var mı? Eğer varsa bunlar nelerdir?
9. Örgütteki çalışanlar iradesi dışında dışardan yönetilmeye karşı hassas mı?

Strateji değerlendirmesinde Kurumsal Kar­ne yaklaşımı uzun dönemli kaygıları kısa dönemlilerle dengelemeyi, finansal kay­gıları finansal olmayanlarla dengelemeyi ve içerdeki kaygıları dışardakilerle den­gelemeyi hedefler. Mükemmel bir yönetim aracı olabilir ve günümüzde çok sayıda işletme tarafından başarıyla kullanılmaktadır. Karne, çeşitli sektörlerdeki belirli işletmeler için vurgulanmış temayla veya işletmenin stratejilerini hem nicelik hem de nitelik öğelerini esas alarak değerlendirmek üzere farklı şekilde kullanılabilir.

İşletmeler tarafından genel olarak kullanılan bazı olası durumlar planı aşağı­dakileri kapsar:

• İstihbarat raporlarının belirttiğine göre büyük bir rakip belirli piyasalardan çekilirse firmamız neler yapmalıdır?
• Satış hedeflerimize ulaşılmaması durumunda kar kayıplarını önlemek için firmamız neler yapmalıdır?
• Yeni ürünümüze olan talep planları aşarsa yüksek talebi karşılamak için firmamız neler yapmalıdır?
• Bilgisayar yeterliliklerinin kaybı, dışardan yönetim girişimi, patent koruma kaybı veya depremler, hortumlar ya da kasırgalar nedeniyle üretim tesisle­rinin imhası gibi felaketler meydana gelirse firmamız neler yapmalıdır?
• Yeni bir teknolojik gelişme yeni ürünümüzü beklenenden daha erken eski hâle getirirse firmamız neler yapmalıdır?

Etkin olası durumlar planlamasının yedi aşamalı bir süreci kapsar:

• Strateji veya stratejilerin gidişatını bozabilecek hem yararlı hem de isten­meyen olayları tanımlayın.
• Tetikleme noktalarını belirleyin. Beklenmedik olayların muhtemelen olu­şabileceği zamanları hesaplayın.
• Her bir olası durum planının karşı etkisini değerlendirin. Her bir olası du­rum planının ne kadar fırsat vereceğini veya ilişkilendirilen olası durum vakasını iptal edeceğini tahmin edin. Bu işlemin yapılması her bir olası du­rum planının potansiyel değerini ölçecektir.
• Önemli beklenmedik olaylar için erken uyarı işaretlerini belirleyin. Erken uyarı sinyallerini takip edin.
• Güvenilir erken uyarı sinyaline sahip beklenmedik olaylar için mevcut te­darik süresinden yararlanacak gelişmiş eylem planları geliştirin.
• Her bir beklenmedik olayın etkisini değerlendirin. Her bir beklenmedik olayın potansiyel faydasını veya zararını tahmin edin.
• Olası durumlar planı geliştirin. Olası durumlar planının mevcut strateji ile uyumlu ve ekonomik olarak uygulanabilir olduğundan emin olun.

Günümüzde tüm strateji uzmanlarının karşılaştığı üç belirgin zorluk veya karar vardır. Bunlar: (1) Sürecin daha çok sanat veya daha çok bilim olup olmadığına karar vermek, (2) stratejilerin görülebilir olup olmaması veya hissedarlardan sak­lanıp saklanmamasına karar vermek ve (3) sürecin işletme içerisinde üstten-alta mı yoksa alttan-üste mi olacağı konusunda karar vermek

Bazı işletmelerin stratejik planlamayı gizlilikle yapmayı ve stratejileri en üst düzeydeki yöneticiler hariç diğerlerinden gizli tutmayı istemelerindeki sebepler aşağıdaki gibidir:

• Bir işletmenin stratejilerinin serbest yayılımı bu bilgiyle işletmeyi istismar edecek rakip işletmeler için kolayca rekabetçi istihbarata dönüşebilir.
• Gizlilik eleştiriyi, tahmini ve önemini anlamayı kısıtlar.
• Görünür bir strateji sürecindeki katılımcılar onları çekecek rakip işletmeler için daha cazip hâle gelebilir.

Strateji sürecinde tamamen açık olmak için bazı sebepler ve ortaya çıkan ka­rarlar aşağıdaki gibidir:

• Yöneticiler, çalışanlar ve diğer menfaat sahipleri sürece rahatlıkla katkıda bulunabilirler. Sıklıkla mükemmel fikirlere sahiptirler. Gizlilik birçok mü­kemmel fikirden yoksun bırakır.
• Yatırımcılar, alacaklılar ve diğer menfaat sahipleri işletmenin ne yaptığını ve nereye gittiğini bildiklerinde işletmeyi desteklemek için daha büyük da­yanaklara sahip olacaklardır.
• Gizlilik otokrasiyi teşvik ederken görme imkânı demokrasiyi teşvik eder. Yerel işletmeler ve çoğu yabancı işletmeler yönetim biçimi olarak otokrasi yerine demokrasiyi tercih eder.
• Katılım ve açıklık işletme içerisinde anlayışı, bağlılığı ve iletişimi artırır.

Yukarıdan aşağı yaklaşımının destekçileri işletme içerisinde önemli stratejik ka­rarları vermek üzere genel deneyime, yeteneğe ve güvene dayanan sorumluluğa sahip kişilerin üst yöneticiler olduğunu ileri sürer. Tam tersine, aşağıdan yukarı savunucuları ise stratejileri uygulayacak olan alt ve orta düzey yöneticilerle çalı­şanların desteklerini ve bağlılıklarını temin etmek için aktif olarak stratejilerin oluşturulması süresine katılması gerektiğini öne sürerler.