Toplumun her kesimi, işletmelerden sosyal sorumluluk örnekleri görmek istemektedir ancak, bu faaliyetlerin sınırları vardır. Temel sınırlar; yasalara uygunluk, maliyet, etkinlik, faaliyet alanı ve karmaşıklıktır. Bu sınırlılıkların bir sonucu olarak işletmelerin sosyal sorumluluğa yönelik faaliyetlerinin çeşidi ve sayısı, kamuoyunun beklentilerinin altında olabilmektedir.

Yasalara uygunluk: “Bu sosyal sorun bizim işimiz mi?” sorusu, işletme yöneticileri için önemli olan ve en sık sorulan sorulardan biridir. “İşletmeyi önemli bir şekilde etkiliyor mu?”, “bu sorunun çözümü bize olduğu kadar diğerlerine de yardımcı olabilir mi?” Bu soruların “evet” cevabı, sorunun bir sosyal sorumluluk hareketi olarak ele alınabilmesinde, yasalara uygunluk için bir zorunluluktur. Örneğin, eğer alkol kullanımı bir fabrikada ciddi güvenlik sorunlarına neden oluyorsa, işletme çalışanlara ve diğer gruplara yardımcı olabilecek bir iştir, eğitim ve davranış merkezi için harcama yapması yasalara uygun bulunabilir. Ancak soruların “hayır” ya da “emin değilim” cevabı, işletme üst yönetiminin iki kere düşünmesine neden olabilir. İşletmeler tarafından yapılan sosyal harcamalar yasalara uygun bulunabilir ve eğer işletmelerin çıkarlarıyla topluma yardımı eş zamanlı desteklerse, sermayedarların gelirlerinin kullanımı da yasal olarak kabul edilebilir. Herhangi bir sosyal faaliyetin yasalara uygunluğu ile ilgili karar genellikle işletme üst yönetimi tarafından alınır, bu karar alınırken sorunun uzun dönemli bir bakışla ele alınması gereklidir ve faaliyet, liderlik ve işletmenin yönünü göstermelidir.

Maliyetler: Her sosyal faaliyet maliyetleri de beraberinde getirir. Bir işletmenin cömert bir bağış ya da çalışanları için çocuk bakım merkezi inşa etmesi ya da balinaları korumak amacıyla ton balığı alma politikası uygulaması, yeni maliyet kalemleri anlamına gelir. Bir çocuk bakım merkezine yatırım yapmak, çalışanların ücretlerindeki artış yerine kullanılabilir. Bir sosyal faaliyet için yüklü bir bağış, başka işletme ya da organizasyonlarla paylaşılarak maliyeti düşürülebilir. Benzer şekilde balinaları koruyan ton balığı kullanımı, tüketiciler için daha maliyetlidir ancak tüketiciler bu konuda yani neden daha fazla ödemeleri gerektiği, neden balina yerine ton balığının tüketilmesi gerektiğiyle ilgili bilgilendirilebilir.

Etkinlik: Tüm diğer işletme harcamalarında olduğu gibi sosyal sorumluluk faaliyetlerinin maliyetleri, işletmenin etkinliğini sınırlayabilir ve pazardaki rekabet kabiliyetini etkileyebilir. Örneğin bir işletme, faaliyet halindeki, etkin olmayan, demode bir fabrikasını, çalışanların işlerini kaybetmesi anlamına geleceği için kapatmaması yönünde yerel kamuoyundan baskı görürken, rakipler eski fabrikaları kapatarak ücretlerin daha düşük olduğu yabancı ülkelere faaliyetlerini taşıdığında hangi işletme daha karlı, rekabetçi ve uzun dönemli faaliyet gösterebilir.

Faaliyet alanı ve karmaşıklık: Bazı sosyal sorunlar, öylesine derin, karmaşık ve büyüktür ki, tüm işletmelerin birlikte hareket etmesine gereksinme vardır. Örneğin asit yağmurları, ozon tabakasındaki tahribattaki artış ve yağmur ormanlarının yok edilmesi gibi çevresel sorunlar. Ozon tabakasını olumsuz yönde etkileyen kimyasallar üreten işletmelerin üretimlerini yavaş yavaş azaltma konusunda çeşitli ülkelerin hükümetleri ve işletmelerin birlikte hareket etmesi için ne gereklidir. Günümüzün sağlık sorunları (AIDS, işe içkili gelme ve sigara kullanımı) karmaşık sosyal koşulları yansıtmaktadır. Sosyal sorumlu işletmeler bu ve diğer sağlık sorunlarını göz önüne alan program ve politikaları uyguladığı gibi, çözümler hükümeti, işletmeleri, çeşitli gruplarını ve bireyleri içine alan bir ortak hareket yoluyla bulunabilir. Diğer sosyal sorunlar daha fazla devamlılık göstermektedir. Bunlar, iş ortamındaki rekabet, cinsiyet ayrımı ile etik ve dinsel düşmanlıkları içermektedir. Tek başına hiçbir işletme, toplumun bu uzun dönemli özelliğini değiştirmesini bekleyemez. Bu sorunlarla ilgili sosyal sorumluluk davranışları ve politikaları, en sık yapılan uygulamadır ancak şu açıktır ki tek başına işletme politikası bu sorunların çözümünü sağlamaz.

İşletmelerin sosyal sorumluluk alanları;

Doğal yaşamı koruma sorumluluğu, Tüketicilere olan sorumluluk, Çalışanların refahına yönelik sorumluluk, Yerel, ülke ve hükûmet kurumlarına yönelik sorumluluk, İşletmenin faaliyet gösterdiği bölgedeki kamuoyu ya da topluma olan sorumluluk, Medyaya olan sorumluluk'dur.

Davranışsal, sosyal ve politik faktörler, strateji oluşturma sürecini etkiler. Stratejik karar alma sürecinin bir konusudur. Stratejik karar alma süreci 1)sorunları tanımlama, 2)çözüm geliştirme ve 3)karar alma ve uygulama olmak üzere üç aşamadan meydana gelir.

Etik, birey ve grupların davranışlarını düzenleyen ilkeler veya standartlar topluluğudur. Başka bir tanıma göre etik, neyin doğru neyin yanlış olduğunu öğrenmeyi ve doğru olanı yapmayı içerir. İşletme etiği, genel olarak işletmelerde neyin doğru neyin yanlış olduğunu bilmek ve doğru olanı yapmaktır. Bu doğru olanı yakalamak, davranışlarımızda, kararlarımızda paydaşlarla ilişkilerimizi ve ürünlerimiz ve/veya hizmetlerimiz üzerindeki etkilerini dikkate almakla mümkündür.

İşletmeler ve yöneticiler için çevre, dört farklı segmentten oluşmaktadır: Sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik. İşletmelerin bu makro çevresi, hemen hemen sınırsız bilgiden, gerçeklerden, eğilimlerden, sorunlardan ve fikirlerden oluşur. Bu segmentlerin her biri, çok önemlidir ve işletme için geçerli olan bilgiye odaklanır.

Teknolojik segment, teknolojik gelişmeler ve toplum için taşıdığı potansiyel tehlikelerle ilgilidir. Yeni ürünler, süreçler ya da ham maddeler (Herhangi negatif sosyal etkilere sahip olan), bilimsel faaliyetlerin genel düzeyi, temel bilimlerdeki gelişmeler, bu alanın önemli konularıdır. Teknolojik segment sıklıkla üretim teknolojisindeki ya da süreçlerindeki gelişmeler olarak anlaşılmasına rağmen, şehir planlaması gibi özel teknoloji ile de ilgilidir. Geniş tasarımlar ve revizyon, mesken tahribi, yapılanma ya da rehabilitasyonunun planlanması için gerçekleştirilir. Çok sayıda işletmenin konumlandırılacağı sanayi bölgeleri dikkatli bir şekilde planlanmalı ve işletme sahipleriyle birlikte belirlenmelidir. Şehirler, güvenliği sağlayacak şekilde sanayi bölgeleri ile önemli kamusal alanlar ve ikamet edenler arasındaki etkileri en aza indirgeyecek şekilde tampon bölgeler oluşturulmalıdır.

Çevre analizi, dış çevredeki sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik çevrenin analiz edilmesinde kullanılan bir yönetsel tekniktir.

İşletme organizasyonel kararlılık aşamasına ulaştıktan sonra, stratejik etik politikayla doğrudan ilgili özel bir yol haritası belirlemek zorundadır. Stratejik yönetim açısından, bir işletmenin etik politikasının başarısı için etik politikası şu noktaları içermelidir:

• Hareket planları sınırlandırılmış amaçlara odaklanmalıdır. Hiçbir işletme, her etik konusu alanı için bir hareket planı oluşturamaz. Başarı, işletmenin çabalarını belli seçilmiş alanlara yönlendirmeyle gerçekleştirebilir.

• Etik konularla ilgili hareket planları, işletmenin mevcut ve gelecekteki ekonomik faaliyetleriyle ilgili stratejik alanlar üzerine odaklanmalıdır.

• Etik konularla ilgili hareket planları, faaliyet gösterilen ülkelere ya da bölgelere değil öncelikle merkeze yönelik olmalıdır.

• İşletme liderleriyle ve ziyade birer birey olarak tüm çalışanların hareketleri üzerinde durulmalıdır.

İşletme faaliyetleri üst yönetimle başlar. Yönetim kurulu, işletmenin temel politika ve stratejilerinden sorumludur. Pek çok faaliyette, yönetim kurulunun onayı temeldir. Yönetim kurulunun, etik konularla ilgili anlayışını geliştirebilmesi için çevresiyle olan ilişkilerini geliştirmeye ihtiyacı vardır. Yönetim kurulu üyelerinin, sosyal dünyada olanları, benzer şekilde ekonomi dünyasında da neler olduğunu bilmesi gerekir.

Yönetim kurulunun etik konularla ilgili girdilerini artırmanın bir yolu, dışarıdan olan üye sayısını artırmak, aynı zamanda işletmenin üst yönetimini oluşturan içerden gelen üyelerle karşılaştırmak, yani bir araya getirmektir. Dışarıdan gelen üyeler genellikle daha geniş bir bakış açısına sahiptir ve bazen de özel etik bilgiye sahiptir. Yönetim kurullarıyla ilgili bir diğer önemli husus ise, kurul üyesi olarak, azınlık temsilcileri, kadınlar, müşteriler, çevreciler, sendika liderleri ve işletme politikalarına önemli sosyal bakış açıları getirebilecek diğer temsilcileri içinde barındırmalıdır.

İşletme üst yöneticisi, yönetim kurulunun politikalarıyla bağlantılıdır ve politikaları eyleme dönüştürmek zorundadır. İşletme üst yönetimi genellikle zamanının önemli bir kısmını işletmeyi etkileyen dış ilişkilerde harcar. Etik konularda ve işletme faaliyetleriyle ilgili konularda üst yönetici yönetim kurulunun ve üst yönetimi bilgilendirmek ve işletmenin dış baskılara cevap verebilmesini sağlamak zorundadır.

Yönetim kurulu ve üst yönetici, işletmenin genel etik politikasını oluşturmak için birlikte çalışırlar, işletmenin üst düzey yöneticileri, bu genel politikayı faaliyet planlarına ve programlarına dönüştürmelidir.

İşletme örgüt kültürü (gelenekleri, müşterileri, değerleri), işletme çalışanlarını ve paydaşlarını etkiler. Etik strateji konusunda güçlü kararlılığın sağlandığı işletmelerde, üst yönetim paydaşların ilgili alanları ve sosyal değerlerle ilgili bir iklimi desteklemede çeşitli araçları vardır. Bunlar, çalışanların güçlü etik kararlılık göstermek için üst yönetimin arzuladığı etik amaçlara, sembolik işletme faaliyetlerine ve paydaşların taleplerine nasıl olumlu cevap verebileceğini çalışanlara ve yöneticilere öğreten eğitim programlarını gerektirir. Örgüt kültürü ile üst yönetimin başarmaya çalıştığı etik strateji arasında önemli ve doğrudan bir ilişki vardır. Ayrıca, örgüt kültürü, organizasyonun yapısı, ödül ve değerlendirme faaliyetleri ve gizli bilgiyi paylaşmadaki istek arasında da doğrudan olmayan ancak açık bir şekilde ortada olan bir bağlantısı vardır. Organizayonel yaşamın tüm bu alanları, işletmenin çalışanları, müşterileri, çeşitli çıkar grupları ve diğer paydaşları gözünde, bulunduğu yerin sağlamlaşmasına da katkı sağlar. Pratik anlamıyla örgüt kültürü, yöneticilerin işletmenin paydaşlarına ulaşabilmesi için etik vizyonlarını eyleme dönüştürmeleridir.

Eğilim analizi, mevcut eğilimlerin gelecekte olası sonuçları ve uygulamalarının anlaşılması ve planlanması çabalarıdır. Ürünleri ya da hizmetleri uzun yaşam çizgisine sahip olan işletmelerin özellikle uzun dönemli eğilimleri anlamaya ihtiyacı vardır.

Paydaş analizi, işletmenin dış çevrenin önemli bir unsuru olan organizasyonlar, gruplar ve çalışanlar üzerine odaklanır. İşletme ile ilgili birincil ve ikincil paydaşlarıyla ilgili sorunları anlamaya çalışarak yöneticiler, ne tür taleplerin gelebileceğini aylar öncesinden tahmin edebilir. Aktif grupların liderlerini izleyen profesyonel bilişim hizmetlerinden yararlanarak, bu gruplarla doğrudan ilişkiye geçerek ve paydaşların temsilcileriyle tartışarak, görüş alışverişinde bulunarak böylesi bir bilgiyi toplayabilir. Grup liderleriyle ya da yerel çevrecilerle yapılan resmî olmayan görüşmeler, bu gruplar için neyin ve neden önemli olduğunu anlamalarında yöneticilere yol gösterebilir.

Çalışanların refahına yönelik sorumluluk: Adil ücret ve faydaların sağlanmasını, güvenli iş ortamının sağlanmasını, ayrımcılığın ortadan kaldırılmasını, personelin ve profesyonellerin gelişmesi için fırsat yaratılmasını ve ilerlemeye olanak sağlayacak insan kaynakları politikalarına sahip olunmasını içerir.