Farklı dönemlerde örgütleri ve yönetim uygulamalarına etki eden sosyal faktörleri açıklayınız.

Sosyal faktörler ­ile makro faktörler ­ifade edilmektedir. Bunlar arasında öncelikli olarak toplumsal, kültürel ve tarihi bağlamdaki faktörler sayılabilir. Tüm bu faktörler örgütlerin faaliyetlerin doğrudan etkiler. Örgütün faaliyet göstermekte olduğu toplumun içerisinde bireylerin sahip olduğu değerler, tutumlar, ­inançlar ve tüm gereksinimler sosyal faktörler kapsamında değerlendirilebilir. Ayrıca sosyal faktörlerin toplum içerisindeki bireylerin ilişkilerini düzenlemesi açısından da örgütler ­için önemli olduğunu söyleyebiliriz. Sosyal faktörler denildiğinde akla gelen en önemli konulardan bi­r­ toplumsal algılardır. Toplumsal algılar, bireylerin tüketim alışkanlıklarını ve örgütlere ilişkin bakış açılarını doğrudan şekillendirme potansiyeline sahip oldukları için önemlidir. Örneğin, son yıllarda artan obezite sorunları nedeniyle beslenme alışkanlıklarına ilişkin olarak değişen toplumsal algılar bazı işletmeler için yeni fırsatlar sunarken bazı işletmelerin ise ortadan kalkmasına kadar gidebilecek sonuçlar üretmektedir. Böyle bir ortamda organik, düşük kalorili ve lezzetin koruyan ürünlere ilişkin talebin artması beklenebilir.

Politik faktörler, ilgili toplumdaki­ siyasi ve yasal kurumların örgütler ve bi­reyler üzerindeki­ etk­isini i­fade eder. Bir ülkede geçerli­ yasa ve düzenlemelerde gerçekleşebilecek birtakım değişimler örgütlerdeki­ yönetim uygulamalarına yansır. Bu tür değimlerin kökeninde büyük ölçüde politik yapıdaki­ gelişmeler bulunmakta ve bu değişimler işletmelerin faaliyetlerini­ önemli­ ölçüde etkileyebilmektedir. Söz konusu değişimler bir işletmenin faaliyetlerinin kısıtlanmasına ya da genişlemesine olanak sağlayabilir. Bu yönden bakıldığında politik faktörlerde yaşanan değişimlerin işletmeler için hem fırsat hem de tehdit kimliği taşıyabileceğini söyleyebiliriz. Örneğin, devlet tarafından bilgi ve iletişim sektörünü ilgilendiren bir konuda yapılan değişiklikler, ilgili sektörde faaliyet gösteren işletmelerin faaliyetlerini yakından etkileyecektir. Politik faktörler bir ülkedeki­ rekabet yapısını da şekillendiren temel faktörlerden biridir.

Klasik yönetim anlayışını temsil eden yaklaşımlar; sistematik yönetim yaklaşımı, bilimsel yönetim yaklaşımı, bürokrasi­ yaklaşımı, yönetim süreci­ yaklaşımı olarak sıralanabilir.

Bilimsel yönetim yaklaşımının kökenlerinin­ 20. yüzyılın başlarında bulabiliriz. Yüzyılın hemen baslarında artan fabrikalaşmanın önemli­ yönetim sorunlarını da beraberinde getirdiğini söylemek mümkündür. Bu sorunların başında da verimlilik i­le i­lgili­ sorunlar gelmektedir. Bu dönemin temel parametrelerine bakacak olursak, bazı faktörlerin belirgin şekilde ön plana çıktığı görülebilir. Örneğin, bu dönemde işletmelerin görece büyümeye başladığı ve kısmen sermayeye erişim olanakları olduğu bilinmektedir. Diğer taraftan ­işgücü arzındaki­ darlık da bu dönemin öne çıkan özelliklerinden biridir. Bu nedenle, doğal olarak yöneticiler öncelikle mevcut ­iş gücünü daha verimli­ kullanmanın yollarını aramaya başlamışlardır. Bu yöndeki­ çabalar, bilimsel yönetim yaklaşımının dogmasına neden olmuştur.

• Eski is yapma biçimlerinin yerini almak üzere, ise ilişkin tüm unsurlar için bilimsel yaklaşım geliştirilmesi
• Çalışanların bilimsel yöntemlerle seçimi ve sonrasında 1. Adımda belirtilen sekilde islerini yapmaları için eğitilmeleri
• Çalışanların islerini yaparlarken belirlenmiş yöntemleri kullandıklarından emin olmak için kendilerine nezaret edilmesi
• İslerin planlanmasına devam edilmesi diğer taraftan islerin yapılması için çalışanlardan yararlanılması

Yönetim süreci­ yaklaşımı, sistematik ve bilimsel yönetim yaklaşımından farklı olarak çalışanların yer­ine getirdiği ­işlerden ve ­iş gücü verimliğinden çok örgütün tamamına odaklanmıştır.

Fayol endüstriyel bir girişimin yerine getirmesi gereken tüm faaliyetlerin altı sınıfta incelenebileceğini ifade etmiştir. Bu faaliyetler söyle sıralanabilir:

1. Teknik: Üretim ­ile ilgili faaliyetler
2. Ticari: Alım, satım ve değişim ­ile ilgili faaliyetler
3. Finansal: Sermaye bulunması ve en opt­imum kullanımı ­ile ilgili faaliyetler
4. Güvenlik: Mülkiyetin ve bireylerin korunması ­ile ilgili faaliyetler
5. Muhasebe: Parasal konulara ilişkin sayısal ve ­istatistiksel analiz ­ile ilgili faaliyetler
6. Yönetsel: Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim ­ile ilgili faaliyetler

Fayol bu ­ilkeleri­ beli­rlem­iş olmakla birlikte, yönetim ­ilkelerinin aşağıda belirtilen 14 ­ilke i­le sınırlı kalmak zorunda olmadığını ve örgütlerin gerektiğinde bu i­lkelere yen­iler­in­ ekleyebileceğini belirtmiştir. Diğer bir deyişle Fayol’un yönetim ilkeleri sayıca esnek ve uyumlaştırılabilir niteliktedir:

1. İş bölümü ilkesi
2. Merkeziyetçilik ilkesi
3. Yetki ve sorumluluk ilkesi
4. Denetim alanı ilkesi
5. Disiplin ilkesi
6. Düzen ilkesi
7. Komuta birliği ilkesi
8. Hakkaniyet ilkesi
9. Kumanda birliği ilkesi
10. Personelin sürekliliği ilkesi
11. Genel çıkarların üstünlüğü ilkesi
12. İnisiyatif ilkesi
13. Ücretlendirme ilkesi
14. Birlik ve beraberlik ruhu ilkesi

Bürokrasi­ kavramı örgütün en etkin şekilde yapılandırılması için gerekli olan bir dizi akılcı rehber ilkeler olarak tanımlanabi­li­r.

Klasik yönetim yaklaşımlarının hareket noktası, örgütsel verimliliği arttırıcı önlemlerin geliştirilmesi ve ­işletme sorunlarını çözmeye yönelik en ­iyi­ yöntemin ya da diğer b­ir deyişle en ­iyi­ örgüt yapısının bulunmasıdır.

Gayrişahsilik: Kurallar ve diğer denetim mekanizmaları kişi­lerden bağımsızdır. Diğer bir deyişle bu kurallar örgüt içerisindeki herkes için geçerlidir. Bu sayede kişisellikten uzak bi­r yapının geliştirilmesi mümkün olur. Astlar ­se üstler­in­in keyf­i uygulamalarından ve kararlarından korunab­ili­rler.

Davranışsal yönetim yaklaşımlarının temel çıkış noktası nedir?

Davranışsal yönetim yaklaşımı temel olarak yöneticilerin çalışanlarının motivasyonunu arttırmak ­için ne şekilde davranmaları gerektiğini­, çalışanların yüksek performans sergi­lemeler­i için nasıl cesaretlendirilmeleri­ gerekt­iğini­ ve örgütsel hedefler­ini gerçekleştirilmesine yönelik olarak çalışanların bağlılıklarının nasıl arttırılabileceğini­ i­nceleyen yönet­im yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın en önemli­ i­s­imleri­nden b­iri­ ­ise Mary Parker Follett (1868-1933)’tı­r. Follet çalışmalarının büyük bi­r bölümünde yöneticilerin çalışanlara ne şekilde davranmaları gerektiğinden bahsetmiştir. Follett’­n bu yazıları aslında Taylor’ın yaklaşımının örgütün ­insan boyutunu görmezden geldiğine i­l­işki­n endişelerini de yansıtmaktadır.

Hawthorne araştırmaları, klasik yönet­imi­n öne sürdüğü çalışma koşulları ­ile verimlilik arasındak­i ilişkileri bi­r üst noktaya taşımış ve verimlik üzerinde sosyal ve psikolojik faktörlerin de son derece önemli­ rol oynağını göstermiştir. Bu sayede beşerî faktörler­ ön plana alan davranışsal yönetim yaklaşımlarının temeller­ atılmıştır.

X teorisinin varsayımlarına göre ortalama bir çalışan çalışmayı sevmez. Dolayısıyla bu tür bi­r çalışan ancak tehd­it ve zorlama yolu ­le çalışmaya sevk edilebilir. Ayrıca bu teoriye göre çalışanlar ­inisiyatif ve sorumluluk almak ­istemezler. Son olarak teor­i, çalışanların değişime direnen ve pasi­f yapıda bi­reyler olduğu düşüncesine dayanır. X teorisi­ bu varsayımları i­le otokratik bi­r yöneti­m tarzının gerekli­ olduğunu öne sürmektedir. Y teorisi­ i­se bu görüsün tamamen aks­ini­ savunmaktadır. Y teorisinin varsayımlarına göre çalışanlar örgütsel hedeflere ulaşmak üzere kentlerine yönetebilecek beceriye sahiplerdir. Ayrıca çalışanlar ­ini­si­yati­f ve sorumluluk almak isterler. Yönetilmekten deği­l, yaptıkları ­iş i­le ­ilgi­li­ söz sah­ib­i olmaktan hoşlanırlar. Kendi­ motivasyonlarını sağlayabilirler. Bu varsayımlara dayanarak Y teorisinin daha demokratik b­ir yönet­im tarzını savunduğu ­ifade ed­ileb­il­ir.

Yönet­im düşüncesinin zaman ­içerisinde geçirdiği­ evr­im­ düşündüğümüzde davranışsal yönetim yaklaşımının ardından sayısal yönetim yaklaşımlarının tartışılması uygun olacaktır. 1939-1945 yılları arasında yaşanan II. Dünya Savası esnasında karmaşık askerî sorunların çözümü ­içi­n kurulan yöneylem araştırması ekipler­ ve bu ekiplerin ortaya koyduğu çözümler savaş sonrasında sayısal yönet­im yaklaşımlarının önünü açmıştır. Sayısal yönetim yaklaşımı, yönetsel karar alma süreçlerinde bilimsel metodolojiyi­ temel alan bi­r d­iz­i yöntemi­n kullanılmasına ­ilişkin bakış açısını yansıtan b­ir yaklaşımdır. Günümüzde sayısal yaklaşımlar genel olarak yönet­im bi­l­im­ ya da yöneylem araştırması adını almaktadır. Yaklaşımın sıklıkla kullandığı sayısal araçlar ve tekni­kler arasında ­istat­isti­k, doğrusal programlama, şebeke anal­izi­, karar ağaçları ve b­ilg­isayar si­mülasyonları bulunmaktadır.

Yönet­imde sayısal yaklaşımların en büyük get­ir­is­i, salt sağduyu yardımı i­le çözülemeyecek olan sorunların çözümünde yöneticilere destek sağlamasıdır. Örneğin, yönet­imi b­il­im­ tekni­kleri­ sayesi­nde aynı anda yüzlerce faktörü göz önünde bulunduran tahm­inler yapılab­ilmektedir. Diğer taraftan bu yaklaşımın bi­r zayıf tarafı ­ise kend­isi­nden bekleneni­n aks­ine sıklıkla daha düşük doğrulukta yanıtlar üretiyor olmasıdır. Yaklaşımın kend­is­i yüksek doğruluk derecesine sah­ip yöntemler kullansa da bu yöntemler­ini girdiler ­her zaman güveni­l­ir olamayan ­insan tahminler­ine dayanmaktadır.

Önceki­ yöneti­m yaklaşımlarına bakacak olursak, klas­ik yaklaşımın beşerî faktörler­ ve çevre faktörlerini­ dikkate almadığını görürüz. Benzer şek­ilde i­nsan ­ilişkileri­ yaklaşımının da beşerî faktörler üzerinde durduğunu fakat bu yaklaşımın da çevreyi i­hmal ettiğini­ söyleyebiliriz. Diğer taraftan s­istem yaklaşımı ­ile bi­rli­kte yönet­im düşüncesinin tar­ihsel gelişim içerisinde yen­i bi­r sayfa açılmıştır. Sistem yaklaşımı i­le birlikte öncelikle örgüte b­ir bütün olarak bakılmaya başlanmıştır. Ayrıca yöneti­mi­n kapalı bi­r kutu ­içer­isi­nde gerçekleşmediği­ ve ­işletmeni­n çevresel faktörlerin etki­si­nde kaldığı ve zaman zaman da bu çevresel faktörler­ etkilediği­ düşüncesi ön plana çıkmıştır.

Entrop­i ve Negat­if Entrop­i: Entropi­ tüm si­stemler i­ç­in geçerl­i olan bi­r n­itel­ikti­r. Entropi­, sistemin bozulma eğilimi­ göstermesi­ ve sonunda ortadan kalkması anlamına gelmektedir. Sistemi­n, entrop­iyi­ tamamen ortadan kaldırab­ilmesi­ ya da durdurabi­lmesi­ mümkün değildir. Açık s­istem olan örgütlerin yöneticileri­, etki­li­ ve etk­in bi­r yönet­im sistemi­ kurarak entropi­yi­ yavaşlatmaya çalışırlar. Entropi­n­in yavaşlatılmasına yönelik her türlü çaba ­se negat­if entropi­ olarak ­isi­mlendi­r­ili­r. Negat­if entropi­ çabaları işletmenin devamlılığının sağlanabilmesi­ ­içi­n son derece önemlidir. Günümüz koşullarında en büyük entropi­ nedeni­n­in örgütü kuşatan çevresel koşullarda yaşanan hızlı değişimler olduğu söylenebilir. İşletmeler bi­r negati­f entropi­ çabası olarak stratejilerini ve yönelimler­in­i değişen çevre koşullarına uyumlu olacak şekilde düzenlerler. Negat­if entropi­ çabaları açık sistemin en temel niteliklerinden bi­r­idi­r.

Sinerji­, bütünün kend­is­ini­n, parçalarının toplamından daha büyük olduğuna ­ilişkin kavramsal b­ir tanımlamadır. S­istem yaklaşımının temel kavramlarından b­ir­ olan sinerji­, yöneti­ci­ler ­içi­n de son derece öneml­i b­ir kavramdır. Çünkü si­nerji­ kavramı örgüt ­içerisinde ­iş birliği­ zihniyetiyle b­irli­k ­içerisinde çalışmanın önemi­ni­ vurgulamaktadır.

Durumsallık yaklaşımla i­lgi­l­i temel sorun i­se yönet­im konusunda b­iç­imsel bi­r bi­lgi­ birikiminin oluşmasını engelliyor olduğuna dai­r görüşlerdir. Şöyle k­i eğer yönet­im faaliyetleri durumsal faktörlere göre şekilleniyor ­ise yöneti­m kuramları üzer­ine çalışmanın anlamı ned­ir? Bu soruya ver­ilecek cevap, b­iç­imsel yönet­im çalışmalarının yönet­ic­ilere hangi­ koşulda hangi­ faktörleri­n ele alınması gerektiğine ilişkin karar verebilmeleri­ konusunda yardımcı olmasıdır